【正文】 如還能再將節(jié)省的費用投入到項目建設當中，用于提升項目工程品質，使得工程項目運作質量更優(yōu)；以更優(yōu)越的更完善的條件讓人們滿意。有效地控制進度可以轉化為投資控制。不單單如此，它們還能因某些條件發(fā)生相互轉化。同時，相互依存關系還存在它們之間，任何一項工程項目的使用功能要求和質量標準，總是在一定的投資額度和一定的工期要求前提條件下的。 現(xiàn)階段進度管理與投資管理的關系作為工程項目目標控制系統(tǒng)中的三大目標之二，進度管理與投資管理之間必然存在著相互相輔相成的關系，并且能在某些條件下轉換。ICT項目是否能順利轉交是由項目順利通過項目校驗確認決定。ICT項目資料的驗收就是交驗方將妥善整理好項目資料交給接收方校驗確認的過程。所有項目資料是整個項目從開始到收尾的詳細記錄，也是展示項目成果的主要方式。項目質量永遠是考查和評價項目成功與否的重要方面。表33 ICT項目進度跟蹤表Table 33 Schedule tracking table of ICT project 項目收尾ICT工程項目的收尾過程必須正式有效，不僅簡單的文件整理歸檔總結，對項目各方人員有個成果交代，更是對日后項目的寶貴參考經(jīng)驗。HY公司按照嚴格的標準來ICT項目進度跟蹤（表33）。為使ICT項目在保證質量、成本的前提下如期完成，必須進行有效的進度控制。ICT項目有很高的響應速度要求，一般采用日程倒推的辦法來制定ICT項目本身及各分項工作的開始、結束時間，編制進度計劃。 項目執(zhí)行與控制在項目實施執(zhí)行與控制階段，投入所需的人力物力與資金等，是項目工程計劃中消耗最多費用成本的階段。同時，可通過成本規(guī)劃把目標成本細分，逐次分解到施工上的每個細節(jié)，以達到各個環(huán)節(jié)目標明確，有效地節(jié)約成本，最終以便總投資的投入降低額與降低率。CT項目描述應包括如下內容：項目名稱、項目目標、交付物完成準則、工作描述、工作規(guī)范、所需資源估計、重大罩程碑、項目主管審核意見等。ICT項目計劃定義項目范圍時常采用分解結構的方式，在批準的項目范圍說明書規(guī)定里細分每一個細節(jié)工作，有利于合作雙方理解項目預期成果。在ICT項目啟動階段，由于項目組對用戶的部門結構、相關人員、任務職責等需要深入研究探討以致項目計劃完善或最終經(jīng)專家、權威客戶代表確認需求。此外，還有溝通計劃也是相當重要的，所有項目計劃從計劃到實施到完工，無法一次性按項目計劃實現(xiàn)，需要不斷地進行討論交流，循序漸進、重復修訂。投資估算還應要求達到基本遵守實際并保留余地，切記脫離事實投資，也不能對估算所得效益過于滿意，需要從現(xiàn)實角度出發(fā)，遵循客觀事實，從而達到投資估算本身所起到有效的控制項目總投資的作用，避免盲目性。投資估算的編制需要考慮過去的項目經(jīng)驗、歷史數(shù)據(jù)、基本經(jīng)濟價格，在估算時還需要注意與管理層在估算正負值容忍度上達成一致。ICT技術可行性研究主要進行線路組網(wǎng)方案及設備平臺選擇的可行性分析和評價（表31）。 ICT工程項目管理過程 項目啟動ICT項目的一個顯著特點是用戶要求企業(yè)快速響應，因此對于ICT項目的設計與分析主要從技術與經(jīng)濟可行性兩方面著手。因此，研究、建立、創(chuàng)新ICT項目成本與進度管理體系是HY公司ICT業(yè)務發(fā)展首要問題。近年來，HY公司ICT項目面臨著以下問題：一面是ICT業(yè)務迅猛發(fā)展著，ICT項目源源不斷，在前端客戶經(jīng)理與客戶忙于談判，在后端項目管理人員、施工人員、設計人員等各部門忙的如火如荼，絲毫不敢怠慢；另一面是會不時出現(xiàn)相關部門或用戶多方扯皮，實施ICT項目的范圍變化不斷，照成進度一拖再拖，最后照成成本超支，更有少數(shù)項目運作半途廢棄等現(xiàn)象，ICT項目收益最終惡性循環(huán)。要提高HY公司對ICT業(yè)務應對能力及市場反應靈敏性，帶領ICT業(yè)務良性發(fā)展。 HY公司ICT工程項目特點HY公司的ICT轉型業(yè)務與過去傳統(tǒng)業(yè)務對比之下，更具信息化專業(yè)性、時限要求高、運營流程細節(jié)多、所涉及部門廣和多方兼容性強等特色，其ICT工程項目管理的復雜與難度也較高，電信的傳統(tǒng)運營體系無法支撐ICT轉型業(yè)務的有效運營。在目前，HY公司對ICT轉型業(yè)務展開了深入推進，這需要打破原有的方式在制度、組織、流程上創(chuàng)新，建立更有效的ICT項目管理過程。HY公司的ICT業(yè)務在近幾年更是迅猛的發(fā)展著，其中所跟蹤近900個系統(tǒng)集成、安防監(jiān)控、呼叫中心、金保網(wǎng)等ICT項目中，已經(jīng)有500多個項目開始售中建設與投入運行。ICT專業(yè)類自2004年起，HY公司采用新型戰(zhàn)略，實踐創(chuàng)新出很多類型專業(yè)性服務，例如網(wǎng)絡管家、無憂機房等，使得電信業(yè)務發(fā)展健步如飛。在HY公司的ICT業(yè)務內容大致可分為四大類：ICT集成類提供呼叫中心、網(wǎng)絡應用、視頻系統(tǒng)等軟件系統(tǒng)或硬件系統(tǒng)的集成工程實施服務，包括項目的設計方案進行整體的規(guī)劃安排，并適時的監(jiān)督，各個軟硬件從購買與安裝到調測與維護一體化集成服務等。圖26所示是在施工項目中，進度——成本管理的詳細程序?？梢哉f，進度——成本管理的有效性取決于進度、成本計劃的編制正確與否。 項目資金計劃控制管理和固定資產(chǎn)投資管理根據(jù)進度和成本之間的關系，可以將進度——成本管理分為三個步驟:第一，編制進度、成本計劃；第二，實施進度、成本計劃；第三，控制進度、成本計劃實施過程，實現(xiàn)計劃目標。所以，項目內所有工作與任務同成本的關系主要是以時間坐標的形式反映出來的。對一個項目而言，它都是按時間順序進行，所有的工作和任務都是有序化的。比如，在某一時間段內，同時一起進行若干個獨立、分散的子項目工程，就會增加該時間段內財力、物力、人力等生產(chǎn)要素的需求量，從而增加工程項目的總生產(chǎn)成本。一般而言，工程項目的工期比其他項目的工期比較長。一旦某一個或多個工序所用的工期發(fā)生長短變化時，就會影響項目的整體速度，從而影響項目的成本支出。也就是說，對一個工程項目而言，當工期越長，費用支出越大；反之，當工期越短，費用支出越少。因此，ICT項目的工期長短及工期安排影響著項目工程的總成本。進度和成本是一個整體，二者相互聯(lián)系、相互影響。核算隔得時間適度，才能夠盡早發(fā)現(xiàn)不平衡情況，及時采取措施進行控制，從而有利于企業(yè)動態(tài)控制施工的全過程?？梢园匆欢〞r間段對進度和成本進行核算，至少要按月度核算一次。項目在運用掙值法管理要做到以下工作:在招商、投標的階段上，要對項目的進度進行計劃和成本進行預算。ICT項目是一種具有目標清晰、生產(chǎn)技術較先進、進度和質量可控度較高等特點的項目。用貨幣來計量項目的進度并同時控制住項目的進度和成本，這是掙值法特點最為顯著中的一個。同時，要通過反復的必要的完善過程力求達到優(yōu)化的程度。整個動態(tài)控制過程都是按事先安排的計劃來進行的。工程項目的時間總要受到外部環(huán)境和內部因素的各種干擾，因此，必須采取應變性的控制措施。但是，所有這些并不妨礙前饋控制的日益廣泛的應用。前饋控制的關鍵是要求對系統(tǒng)的偏差及其產(chǎn)生原因進行準確預測。前饋控制克服了反饋控制中時滯帶來的缺陷，并且前饋控制的糾偏措施往往是預防式的，作用在計劃執(zhí)行過程的輸入環(huán)節(jié)上。前饋控制也稱為指導未來的控制，他可以在一定程度上減少由于時滯作用帶來的損失。事后控制能為管理者評價計劃的制定與執(zhí)行提供有用的信息，人們可以借助事后控制認識組織活動的特點及規(guī)律，為進一步實施前饋控制和現(xiàn)場控制創(chuàng)造條件，實現(xiàn)控制工作的良性循環(huán)，并在不斷循環(huán)過程中提高控制效果。反饋控制的缺點是，只有當輸出量偏離目標時才能發(fā)現(xiàn)偏差，糾偏措施才能開始進行。從分析偏差產(chǎn)生的原因到制定出糾正措施，并實際執(zhí)行糾正措施，總需要一段時間，這就影響到控制的有效性。反饋控制是以系統(tǒng)輸出的變化信息作為饋入信息，其目的是防止己經(jīng)發(fā)生和即將出現(xiàn)的偏差繼續(xù)發(fā)生和再度發(fā)生?，F(xiàn)場控制的監(jiān)督和控制應該遵循計劃中所確定的組織方針、政策與標準，控制的內容應該和被控制對象的工作特點相適應。在項目成本控制工作中，它是指為保證目標的實現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)與標準不合的偏差時，立即采取糾正措施?，F(xiàn)場控制一般都在工作地點進行，管理者親臨現(xiàn)場觀察就是一種最常見的現(xiàn)場控制活動，它是一種主要為基層管理人員所采取的控制工作方法?，F(xiàn)場控制是指在工作正在進行的過程中進行控制。 費用控制費用控制涉及組織活動的方方面面，由于控制的對象不同、目標不同，范圍和重點不同，所運用的控制方式和類型也有所不同。4)請求變更：費用預算過程會產(chǎn)生一些影響費用管理計劃的內容，對項管理計劃其他組成部分提出變更請求。所需的總體資金等于費用基準加管理應急準備金。它按時段匯總估算的費用編制而成，常以S曲線形式表示；費用基準是目管理計劃的一個重要組成部分。因此，要盡量使資金的花銷在用戶或執(zhí)行組織設定的項目資金支出的界限內進行。4)質量費用分析：是一種圍繞質量費用的分析技術；其中質量費用是為保證和提高項目質量而支出的一切費用，以及為到達既定質量水平而造成的一切損失之和。3)準備金分析：通過準備金分析形成應急準備金，如管理應急準備金等。1)成本匯總：計劃活動費用估算根據(jù)WBS匯總到工作包，然后工作包的費用估算匯總到WBS中的更高一級，最終形成整個項目的預算。依據(jù)項目費用估算，項目預算將估算的項目費用基于WBS分配到每一項具體的工作上，作為衡量項目的執(zhí)行情況和控制費用的基準之一。費用估算的結果：；；a)估算工作范圍的描述；b)估算的依據(jù)和方法說明；c)估算過程中所作假設的說明；d)估算結果的精度范圍。費用估算的依據(jù)費用估算的依據(jù)包括：1)工作分解結構；2)資源需求；3)資源單價；4)活動持續(xù)時間估算；5)歷史信息；6)賬目表。 費用估算費用估算是估計為了完成項目的各個工作所需資源費用的近似值。必須最大限度的滿足每個項目的需求；部門的資源使用量特別是勞動力必須比較平衡和穩(wěn)定。（c）改變各活動之間的邏輯關系、方案的勞動效率，或壓縮關鍵線路的資源投入（延長總工期）。方法如下（a）對于確定的工期計劃，最方便、影響最小的方法是在時差范圍內調整非關鍵線路上活動的開始和結束時間以達到資源的平衡。一般來說包括以下方面：(1)資源的優(yōu)先級：即確定各種資源的重要程度，越重要的資源，其優(yōu)先級越高，在資源優(yōu)化及計劃、供應和倉儲過程中，就優(yōu)先考慮這種資源。② 確定材料和設備的供應商及其供應數(shù)量、供貨時間；③ 確定材料和設備的運輸方案和倉儲方案。一般來說項目資源計劃的主要內容包括：（1）勞動力計劃的內容① 確定各活動的勞動效率；② 確定各活動的勞動力數(shù)量； ③ 繪制勞動力投入曲線；④ 培訓、招聘、調遣計劃的制定。工程項目的進度控制的實際過程如圖24所示。應收集的數(shù)據(jù)和資料主要是作業(yè)任務書下達的指標的實際完成情況，如各工作的實際完成的工程量或工作量；工作的實際開始時間、作業(yè)時間和結束時間；實際所用的人工、機械、材料的數(shù)量等。在計劃執(zhí)行的過程中，計劃管理者應通過施工調度來協(xié)調各種關系，組織資源供應和平衡，處理進度延緩和工程延期事宜，及時調整進度計劃。具體來說，進度控制可以分成四個步驟：Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Action(行動)，如圖23所示。 項目進度控制實施工程進度控制的過程，實際上是一個PDCA過程，即計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）、處理（Action）的循環(huán)過程。建設單位改變項目設計功能，項目設計圖紙出現(xiàn)錯誤或變更，致使施工速度放慢或停工。施工組織管理因素主要有：施工進度計劃考慮不周，流水施工組織不合理；施工方案編制不科學，勞動力