【正文】 而且評定人員的組成和各。優(yōu)點：一是簡單易行，另外一個優(yōu)點是每個職位是作為一個整體來進行評定的，從而避免了對工作要素的分解而引起的矛盾和爭論。選擇標準職位：評定人員對各職位的資料，數(shù)據(jù)收集齊全后，通常要選擇若干個標準職位作為參照系數(shù)職位排列：在確定標準職位之后，通過與標準職位的比較，對其余的職位進行綜合評估。第八章職位評價方法 排列法又稱排級法或排序法。 最大權重法：即首先按照各個因素的權重值來確定各個因素最高等級得分分數(shù)或點數(shù)，然后再用等差級數(shù)，等比級數(shù)或者不規(guī)則級數(shù)來決定其他各級的分數(shù)或點數(shù)。 評分標準 比較簡便易行的一種方法是由職位評價委員會成員對各個評價要素進行排序，先選定一個最為重要的要素，然后直接判斷其他各個要素對該要素的相對價值，然后計算出各個要素的權重。 評價要素一：工作技能 知識要求 技術要求、 職位操作復雜性 職位所需判斷和執(zhí)行能力。 職位評價結果并不是一成不變的。 作用如下： 確定職位等級的手段 制定薪酬政策的基礎 確定員工職業(yè)發(fā)展和晉升途徑的參照系 保障招聘到合適的員工 將合適的員工放到合適的職位 正確制定人力資源規(guī)劃 合理進行人員調整 使員工的目標與企業(yè)的目標一致。 職位評價是對企業(yè)各類具體勞動的抽象化，定量化過程。 在薪酬分配制度上，管理工作1與管理工作2同層次同待遇的原則 以O為樞紐點，管理工作1可以橫向流動到管理工作2上去，管理工作2的員工也可以橫向流動到管理工作1上去，員工工作的員工可垂直攀升到管理工作1上去，可以垂直攀升到管理工作2上去 二：柔性工作設計的優(yōu)越性 在遵循一定規(guī)則的前提下，各工作能縱橫有序地快捷流動，這不僅能使整個企業(yè)組織充滿活力與生機，而且也能增加企業(yè)組織對外界的適應力，應變力，從而提高企業(yè)組織的市場競爭力 管理工作流動空間增大，管理工作1可流向管理工作2，管理工作2可流向管理工作1，從而能保證領導層進行必要而及時的新陳代謝，又能兼顧管理人員的個人發(fā)展偏好 員工工作身上攀升空間無限擴大，提高了員工的工作積極性與主動性，同時也自動建立起一個企業(yè)內部的競爭機制 有利于引進優(yōu)秀人力，、留住優(yōu)秀人力第七章職位評價概述職位評價又稱崗位評價或工作評價，是指在工作分析或職位分析的基礎上，采取科學的方法，對企業(yè)內部各職位的責任大小，工作強度，工作環(huán)境，工作難度，任職條件等因素進行評價，以確定各職位在組織中的相對價值，并據(jù)此建立職位價值序列。另外一部分是在傳統(tǒng)工作設計中管理工作的基礎上增加的，主要以項目，以業(yè)務為管理對象的管理工作。一：傳統(tǒng)工作設計的特征 工作主要分為管理工作和員工工作兩種 管理工作非常有限，一般有正（副）部門經(jīng)理工作，正（副）總經(jīng)理工作等組成 員工工作相對較多，主要由業(yè)務工作和技術工作組成，業(yè)務工作和技術工作又分為不同層次 員工工作向上的發(fā)展趨勢只人競爭有限的管理工作 管理工作發(fā)展和變化空間有限，且一般上能上不能下 企業(yè)內部薪酬分配制度以工作層次劃分為基礎。二：工作再設計的意義 企業(yè)的發(fā)展從最初的手工作坊到農場主，進而過渡到大工業(yè)生產，并由此導致了流水線作業(yè)。任何工作可以用藥個核心任務維度來描述：技能多樣性，任務同一性，任務重要性，工作自主性以及工作反饋 工作設計方法的確定。工作設計的總體目標是對工作進行分配以滿足組織和技術的需要，并滿足工作承擔者個人的特定需要。 選擇工作組織，使之既有利于提高工作的效率，又有利于滿足人的心理需求。缺點：只有當員工具有足夠的知識和技能，又有強烈的成長欲望，同時對企業(yè)內部環(huán)境滿意時，才會體驗到上述心理狀態(tài)，產生激勵效應和促進員工工作的滿意感。 工作豐富化：是指通過增加工作深度來使員工對工作擁有更多的自主權，獨立性和責任感，從而讓員工感到成就，贊賞，責任和進步。此外還有經(jīng)濟上的優(yōu)點，簡單的部分可由具有簡單技術的低薪工人來生產，復雜的部分工作設計的理論可由具有高級技術的高薪工人來完成，另外學習一項新工作的時間將減少。這種工作設計思想的基礎是職能專業(yè)化，即把工作者分到范圍窄小的工作上。工作分析與工作設計間有著密切的關系，從理論上講，工作分析作為研究提取有關工作方面的信息，是建立在工作設計的基礎上，隨著工作再設計，工作分析成為工作設計的前提，一般來講，工作分析是對現(xiàn)有職位的客觀描述工作分析的目的是明確所要完成的任務以及完成這些任務所需要的人的特點，而工作設計是對現(xiàn)有職位說明的認定，修改或對新設計職位的完整描述，它需要利用工作分析的信息，工作設計的目的是明確工作的內容和方法，明確能夠滿足技術上和組織上所要求的工作和員工的社會和個人方面所要求的工作之間的關系，因此，工作設計需要說明工作應該如何做才能既最大限度地提高組織的效率和勞動生產率，同時又能夠最大限度地滿足員工個人成長和個人福利的要求。 社會期望：指人們希望通過工作滿足什么需求。 工作自主性：缺乏自主權可引起員工對工作的冷淡及低績效 工作反饋：當工作不能給員工們其工作做得如何的反饋，那么就幾乎沒有引導和激勵。 工作意義：做任何一種工作如果本身缺乏意義就不可能使執(zhí)行者對工作產生滿意感。 工作習慣：是組織在長期工作實踐中形成的傳統(tǒng)工作方式，它反映群體的愿望，這種工作方式一旦形成，很難改變，而這也是企業(yè)文化的一個有機構成。工作設計的一個重要目標是有效達到組織目標因此首先要考慮互組織因素，組織因素包括： 專業(yè)化：就是按照所需工作時間最短，所需努力最少的原則分解工作其結果是形成很小的工作循環(huán)。五：工作結果的反饋：指任職者從工作本身所獲得的直接反饋以及從上下級或同事那里獲得的對工作結果的間接反饋。二：工作職責：指每項工作的基本要求和方法，包括工作責任，工作權限，工作方法，信息溝通方式以及協(xié)作要求。工作設計一般分為兩類： 一是對企業(yè)中新設置的工作或者是建立新企業(yè)的需要所進行的工作設計 對已經(jīng)存在但缺乏激勵效應的工作進行重新設計，稱做工作再設計。 組織要給員工提供教育和培訓的機會，為其實現(xiàn)職業(yè)目標創(chuàng)造條件。 組織要對員工進行職業(yè)咨詢和指導，即與員工討論其當前的工作情況和表現(xiàn)，個人職業(yè)目標，個人技能，以及適合的職業(yè)發(fā)展目標的過程等。而且，在每一個職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展階段，個人對工作的動機是不一樣的。三：個人因素。每個組織的具體情況不同，各種不同的組織需求導致對員工的要求也不同，這種不同的趨勢是一個互動的過程，它必然對職業(yè)生涯規(guī)劃產生影響。職業(yè)生涯規(guī)劃充分老虎人，環(huán)境，職業(yè)之間的關系。任職者資格體系一般包括能力特征和個性特征兩個部分。四：工作分析與培訓需求之間的關系如下： 工作分析與組織分析：一是幫助組織構建內部的人力資源信息系統(tǒng)，使組織能夠準確地對人力資源現(xiàn)狀進行度量；二是提供關于工作的情景信息，包括關于職位最終產品與服務，工作流程，工作成本等方面所面臨的問題，找到組織中可以進行改進的方面，從而為組織層面的培訓需求的確定提供依據(jù)。二：任職者資格分析：通過分析工作的任務，職責，環(huán)境等因素，來推導任職者應該具備什么樣的素質條件，需掌握什么樣的知識，技術，能力等。又叫缺口分析，指在研究組織戰(zhàn)略和目標的基礎上，確定勝任各職位所需具備的知識，技能，能力等綜合素質，并對當前員工的實際素質進行考察，找出兩者之間的差距，然后對缺口進行研究，以確認是否可以通過培訓和如何通過培訓解決問題。 工作分析在培訓中的價值與支持主要集中在培訓需求分析階段。技能，能力，態(tài)度等方面有了提高。在組織層面，需要對課程的有效見習生 ，培訓的組織效果以授課水平等進行評估。二：制定培訓計劃：對培訓需求進行充分的分析后，就要制定出具體的培訓實施方案。 職位評價在薪酬管理中具有以下意義 使員工感受到了薪酬公平 使員工行為有的放矢 為薪酬體系的修訂提供了基礎職位評價的方法： 職位排序法 職位分類法 因素分析法 要素計點法 工作分析提代了職位評價要素體系設計的基礎 工作分析提供了對這要素進行評價的信息來源。一：薪酬設計原則和流程 內部一致性 外部競爭性 激勵性 經(jīng)濟性 合法性 流程：制定組織的薪酬戰(zhàn)略與原則工作分析職位評價設計薪酬結構市場薪酬水平調查確定薪酬水平薪酬評估與控制二：職位評價：是指在工作分析的基礎上，通過一套系統(tǒng)性的方法對各職位信息進行分析處理，用以確定各職位在組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)和價值創(chuàng)造中的貢獻和價值。 KPI有可下特點： 戰(zhàn)略導向性 關鍵性 可量化性二KPI體系與工作分析的關系 中高層職位的績效指標體系：在這個層面的職位主要采用以KPI為主的績效指標考核體系。 績效指標信息來源 績效指標的權重：權重就是績效指標在整個活動和事件中和重要程度，權重一般用百分比表示。二：績效指標的操作化 績效指標計算方式：當一個指標被提取出來后，面臨的第一個問題就是衡量它，指標可分成硬指標和軟指標。 一種就是KPI體系，也叫關鍵業(yè)績指標體系，這種考核體系主要是從戰(zhàn)略層面考慮，以對戰(zhàn)略實現(xiàn)有貢獻的業(yè)績指標為基礎設計。二：績效指標要求SMART原則Specific績效指標必須是具體的，以保證其明確的牽引性Measurable績效指標必須是可衡量的，必須有明確的衡量指標Attainable績效指標必須是可以達到的，不能因指標的無法達成而使員工產生挫折感，但這并不否定其應具有挑戰(zhàn)性Relevant績效指標必須是相關的，它必須與公司的戰(zhàn)略目標、部門的任務及職位職責相聯(lián)系Timebounded績效指標必須是有時間限制的，即必須注重完成績效指標的特定期限。績效指標的價值體現(xiàn)在兩個層面：一是管理層，三是員工層， 管理層：績效指標是提高管理效率的一種基本方式，沒有這些指標，在工作的進程中就沒有檢查工作開展情況的坐標，因而也不可能清楚工作存在的差距，對工作的指導只能停留在主觀層面，難免有失真實?？冃Э己梭w系的設計其關鍵又在于如何為組織中的每一個部門和職位建立起具體，明確，具有可操作性的考核指標，而考核指標設計目前前主要存在兩種不同的模式：一種是傳統(tǒng)的基于職位分析的考核指標體系；另外一種是基于戰(zhàn)略分解所得到的KPI指標體系。二：工作分析對面試的貢獻工作分析在面試中的價值主要體現(xiàn)在幫助確立面試中所需考察的職位知識，經(jīng)驗與能力要求。而觀察則是通過對應聘者的衣著，言談舉止等來考查其外在特征，并通過這些外在特征來考察應聘者的內在能力與素質。二是來自職位的專業(yè)性要求。 面試是圍繞應聘者展開，主要考察其是否具備職位勝任能力，所以評價也應該選擇可以考察其是否具有勝任能力的內容。因為面試能夠獲得更多的關于人員目標以及綜合素質的信息，因此面試是最為廣泛，成為有效甄選人員手段。二：人員甄選各環(huán)節(jié)與工作說明書的對應關系一般來說，甄選可以分為求職申請書篩選，考試，初次面試和復試幾個核心環(huán)節(jié)。二：工作內容：工作內容的信息來自工作說明書中的工作描述，廣告的設計必須考慮兩方面的問題一：版面的限制，二是如何符合條件的應聘者，三：人員任職要求：該部分屬于廣告中最主要的內容，來自工作說明書中的工作規(guī)范。一般而言，招聘廣告的內容包括招聘職位的名稱，主要工作內容和人員任職要求三個方面。二：工作內容及績效標準三： 責權范圍四：工作關系及條件五：任職資格：車架沖壓主管工程師工作說明書：代售管理員工作說明書一：職位定位：為了最大限度地貼近客戶的需求，通過與客戶的溝通交流，能夠有效，準確地將行業(yè)客戶的需求轉化并提煉成軟件需求規(guī)格說明，為后續(xù)的軟件開發(fā)和維護打好基礎。一：職位概述：對企業(yè)人力資源管理工作進行協(xié)調，指導，監(jiān)督和管理。 工作說明書范例：一份成功的工作說明書，能向員工翔實而準確地展示該職位的工作職責及職位對他的期望，通過工作說明書，員工很清楚組織需要什么樣的員工以及自己與組織期望的差距，甚至當員工閱讀完工作說明書后，就知道應立即著手去干什么。 職位之間的橫向比較：在同一職位階層中，大多數(shù)要素的能力等級要求應該處于同一水平。六：職位之間的等級比較。 等級行為描述法：指依據(jù)具體的，可觀察的行為來對每項能力要素的各個等級進行界定。 評定的尺度：根據(jù)不同的要素對于每一項工作職責的重要程度來進行評定。包括：評定的主體，確定評定的尺度，進行準確計算等內容。 分層分類的能力要素體系的獲得：要能所構建的能力模型為基礎，通過問卷調查各統(tǒng)計分析而得出。主要有冰山模型和GATB模型兩種。即需要根據(jù)組織的整體競爭戰(zhàn)略和文化，提出整個組織的員工需要具備什么樣的能力，從而形成組織的能力要素庫，這一要素庫將成為對各職位簇和具體職位能力要素選取的基礎。：是指完成工作所要具備的能力要求。第二層次是針對中導管理人員的培訓。 現(xiàn)代組織的培訓體系。另一種是以人力資源開發(fā)為導向的培訓要求界定。四：培訓要求 兩種培訓要求界定：一種是以職位評價與薪酬為導向的培訓要求界定。 工作經(jīng)驗與教育程度之間的替代關系：教育程度與工作經(jīng)驗，二者之間往往會存在著可以相互替代的關系。一種是測量實際教育水平量表（DOT教育量表），國外的許多職位分析系統(tǒng)開發(fā)出了測量實際教育水平的量表。兩種都要包括質量與數(shù)量兩方面。一：教育程度 度量教育程度的兩種方法：一種