【正文】 18 / 18?！　≡俅危蠓忍岣吲浼蛻魳I(yè)務(wù)人員的報酬，建立有效的以市場開發(fā)、市場銷售、匯款數(shù)額和售后服務(wù)為內(nèi)容的激勵機制，讓能者多勞、能者多得，提高其工作積極性。　　對策：首先，縮減配套客戶業(yè)務(wù)人員和銷售支持人員，選擇優(yōu)秀的、有市場開拓精神的員工充實到配件客戶業(yè)務(wù)員和配件市場服務(wù)工程師等崗位上，增強零配件市場的銷售力量，奪回失去的市場份額，確保企業(yè)的利潤收益穩(wěn)步增長。由于投入人力少，重視程度不夠，造成該企業(yè)在配件市場的份額日漸萎縮，大有被競爭對手淘汰出局的危險。由于工作責任不大、內(nèi)容簡單、成效明顯、環(huán)境舒適，大家爭先恐后的去做，沉淀了大量的銷售業(yè)務(wù)人員和銷售支持崗位，如服務(wù)工程師、信息分析員、大客戶管理員、計劃員、發(fā)運員等。在組織結(jié)構(gòu)梳理時，通過工作分析發(fā)現(xiàn)：負責配套客戶的業(yè)務(wù)員與負責配件客戶的業(yè)務(wù)員比例嚴重失調(diào)。這對企業(yè)的工作分析提出了史高的要求，它不僅要對員工的才能量體裁衣，而且要尊重被委以重任的人。 在工作分析中要學會科學地運用“小馬拉大車”的“翁格瑪利”效應(yīng)。其主要包括：、工作所需知識和技能等。 要消除員工對工作分析實踐帶來的不良影響，最根本的辦法就是加強對工作分析實施者的培訓。其次，崗位員工較少的現(xiàn)實，還會導(dǎo)致工作分析結(jié)果不可靠。因為工作分析是對工作的抽樣，抽樣必須保證樣本的代表性，而樣本容量通常是樣本代表性的重要指標。崗位員工較少也會對工作分析過程和工作分析結(jié)果造成較大影響。顯然，彈性職位說明書可以更好地在組織工作萬向發(fā)生變化時保持其靈活性和適應(yīng)性。顯然，彈性職位說明書可以更好地在組織工作方向發(fā)生變化時保持其靈活性和適應(yīng)性。團隊中的成員沒有清晰的職責劃分，而是共同協(xié)作，共同為組織績效負責。 。尤其是適時工作分析，它要求部門管理者每一次發(fā)現(xiàn)工作有所變動，人力資源部門都要對該工作實施工作分析，這樣會造成工作分析的無計劃性，從而提高實施成本。適時工作分析的具體步驟是：(1)E部門主管發(fā)現(xiàn)本部門工作有所有變化或有必要進行改變，就立即以書面形式遞交人力資源管理部門；(2)工作分析小組根據(jù)該部門主管要求，開展工作分析實踐；(3)編寫職位說明書和工作規(guī)范；(4)進行工作分析結(jié)果的反饋。年度工作分析實施的具體步驟是：(1)在一個工作分析間隔期內(nèi)，各部門主管準確、詳細記錄本部門內(nèi)的工作變化情況；(2)在工作分析實施期間，各部門主管對一年內(nèi)工作情況進行匯總，并征詢本部門員工的意見；(3)工作分析實施之前，人力資源部門發(fā)文給各部門主管，要求其在一定期限內(nèi)，遞交本部門工作變化情況匯總表，并在等待期內(nèi)制訂工作分析的初步計劃；(4)人力資源管理部門對各部門的工作變化情況進行整理匯總，并據(jù)此制訂工作分析的詳細計劃；(5)實施工作分析；(6)編寫職務(wù)說明書；(7)反饋工作分析結(jié)果。具體而言，企業(yè)可以采用年度工作分析、適時工作分析與彈性職位說明書的方式以適應(yīng)動態(tài)多變的環(huán)境。這樣的問題既窯易引起員工不安，又得不到奇效信息。面對這么“宏觀”的問題，員工通常不知如何回答。這樣的問題既容易引起員工不安，又得不到有效信息。面對這么“宏觀”的問題，員工通常不知如何回答。 ，由于工作分析實施者提出的問題不當，使員工不知如何回答，這也是造成員工恐懼的一個重要原因。企業(yè)進行工作分析以確定某項工作實際所需時間，而不是員工在工作中實際耗費的時間。著名的霍桑實驗發(fā)現(xiàn)，出自團隊歸屬的需要，員工在工作時一般不會表現(xiàn)出最高的效率，而是追從團隊中的中等效率。 。但是，如果企業(yè)這些決定是建立在科學的工作分析基礎(chǔ)之上，有了科學的依據(jù)和法律的保護，就可以避免出現(xiàn)不必要的糾紛。過去，工作分析一直是企業(yè)在減員降薪時經(jīng)常使用的一種手段。(2)在工作分析過程中，員工對于工作分析實施者所提出的問題，提供虛假的、與實際情況存在著較大出入的信息資料，故意夸大自己所在崗位的實際工作責任和工作內(nèi)容，而相應(yīng)地貶低其他崗位的工作。 員工恐懼障礙 員工恐懼障礙是指員工由于害怕工作分析會給自己的工作環(huán)境或自身利益帶來威脅。（王金哲） 來源：中華管理論壇工作分析實踐中的障礙 作者：佚名 文章來源：中人網(wǎng) 點擊數(shù)：5 更新時間：200561 工作分析是人力資源管理所有活動的基石，只有做好了工作分析與工作設(shè)計，才能為人力資源獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等職能提供前提和依據(jù)。人力資源管理者除要根據(jù)工作分析方法本身的優(yōu)缺點來選取外，還要根據(jù)工作分析的對象來選擇方法，比如針對管理者的工作分析可采用管理職位描述問卷方法（MPDQ）。采用工作實踐法分析者直接親自體驗，獲得信息真實；只適應(yīng)于短期內(nèi)可掌握的工作，不適于需進行大量的訓練或有危險性工作的分析。面談法易于控制，可獲得更多的職務(wù)信息，適用于對文字理解有困難的人，但分析者的觀點影響工作信息正確的判斷；面談?wù)咭讖淖陨砝婵紤]而導(dǎo)致工作信息失真；職務(wù)分析者問些含糊不清的問題，影響信息收集；且不能單獨使用，要與其他方法連用。一般來說工作分析主要有資料分析法、問卷調(diào)查法、面談法、現(xiàn)場觀察法、關(guān)鍵事件法等等。 　　反饋調(diào)整階段：組織的經(jīng)營活動不斷變化，會直接或間接地引起組織分工協(xié)作體制的相應(yīng)調(diào)整，由此，可能產(chǎn)生新的任務(wù)、部分原有職務(wù)的消逝。 　　④工作執(zhí)行人員必備條件分析：必備知識分析；必備經(jīng)驗分析；必備操作能力分析；必備心理素質(zhì)分析。 　?、诠ぷ饕?guī)范分析：工作任務(wù)分析；工作關(guān)系分析；工作責任分析；勞動強度分析。 　　分析階段：審核已收集的各種信息；創(chuàng)造性地分析，發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作或工作人員的關(guān)鍵成分；歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素。 　　設(shè)計階段：選擇信息來源；選擇工作分析人員；選擇收集信息的方法和系統(tǒng)。此外，有的企業(yè)在工作的描述方面很不全面，在一份工作描述書中，缺乏工作關(guān)系、工作目標等方面的描述；而且，憑經(jīng)驗描述工作職責或職務(wù)職責的現(xiàn)象普遍存在，抑制了工作分析、評價在整體人力資源管理方案中的核心作用。而任職說明書，旨在說明擔任某項職務(wù)的人員必須具備的生理要求和心理要求，主要包括一般要求：年齡、性別、學歷、工作經(jīng)驗；生理要求：健康狀況、力量與體力、運動的靈活性、感覺器官的靈敏度；心理要求：觀察能力、學習能力、解決問題的能力、語言表達能力、人際交往能力、性格、氣質(zhì)、興趣愛好等等。在對工作分析的內(nèi)容進行把握時要特別注意工作描述書（工作說明書）與職務(wù)說明書的區(qū)別與聯(lián)系。 　?。ㄈ┌盐展ぷ鞣治龅膬?nèi)容 　　工作分析一般包括兩個方面的內(nèi)容：確定工作的具體特征；找出工作對任職人員的各種要求。這一問題在一些政府機關(guān)和國有企業(yè)中表現(xiàn)得尤為突出。有的組織的工作分析是為了對現(xiàn)有的工作內(nèi)容與要求更加明確或合理化，以便制定切合實際的獎勵制度，調(diào)動員工的積極性；而有的是對新工作的工作規(guī)范作出規(guī)定；還有的企業(yè)進行工作分析是因為遭遇了某種危機，而設(shè)法改善工作環(huán)境，提高組織的安全性和抗危機的能力。拿員工培訓來說，通過工作分析，研究從事該崗位需要何種培訓，及培訓需求分析，以敲定合理的培訓內(nèi)容；通過崗位評價，形成崗位序列，即我們常說的崗位職層，針對崗位的技術(shù)要求、專業(yè)程度、勞動條件、工作強度設(shè)計一個好的薪酬方案，起到激勵員工的需要。 　　其他工作的需要。 　　人員招聘、選拔的需要。績效考核方案就是以績效指標作為員工評價指標，然后形成評價標準，在評價標準基礎(chǔ)上為每一考核項目賦分，結(jié)合員工的工作表現(xiàn)，圍繞員工德、勤、能、績方面，形成對員工的評估。一個建立在工作分析基礎(chǔ)上的績效考核方案才有真正說服力和意義。不難想象一個沒有工作說明書的單位會亂成什么樣子，沒有工作說明書的員工不知道自己的工作范圍，更不知道自己工作的努力方向，直接會導(dǎo)致人力資源的浪費，降低員工的工作效率，影響企業(yè)的發(fā)展企業(yè)，因此企業(yè)必須存在一套完備、真實的工作說明書。有的企業(yè)人力資源管理者忽視或低估工作分析的作用，導(dǎo)致在績效評估時無現(xiàn)成依據(jù)、確定報酬時有失公平、目標管理責任制沒有完全落實等等，挫傷員工工作積極性和影響企業(yè)效益的現(xiàn)象也時有發(fā)生。 　　三、有效進行工作分析應(yīng)該注意的一些個問題 　　工作分析是對組織中各項工作職務(wù)的特征、規(guī)范、要求、流程以及對完成此工作員工的素質(zhì)、知識、技能要求進行描述的過程，是人力資源開發(fā)與管理最基本的作業(yè)，是人力資源開發(fā)與管理的前提，是現(xiàn)代人力資源所有職能——人力資源獲取、整合、保持激勵、控制調(diào)整和開發(fā)等職能工作的基礎(chǔ)。因此，并不一定非要對每一個人都進行訪談，但應(yīng)保證有一定被訪談員工的普及率，80%左右為宜，不應(yīng)低于70%。 　　在進行訪談的過程中，我們很希望可以對同一崗位的每一位員工都可以進行一次訪談，但是，由于我們訪談工作的進行主要是利用員工空余時間進行，因為時間上的沖突等，我們只好先對某一崗位典型員工進行訪談，然后向其他員工展開。訪談的氛圍很輕松，員工們基本上都能很快進入角色，能真實表達自己的想法。員工們其實也一直都期望著能有這樣一次和公司談話的機會，以增強與公司間的了解和溝通。 　　同時結(jié)合公司目前正處在管理體制改革的關(guān)鍵階段和公司目前已經(jīng)實施的績效管理，為了使我們工作的進行更有效，我們將訪談內(nèi)容確定在以下幾個方面，它主要包括： 　　日常工作內(nèi)容； 　　關(guān)于公司管理體制改革的建議； 　　一年工作中滿意和不滿意的地方； 　　關(guān)于薪酬福利方面的建議；