【正文】 在這里，薪酬預算是一個不斷反復逐漸趨向準確的過程。然后組織上層對每一級的預算提議進行逐級匯總，每一層級的薪酬預算都應在本級目標下結合對其他部門的影響進行重新檢驗。首先，由企業(yè)高層進行總體財務預測。 結束語： 自上而下的突出特點是與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相連，能夠有效控制薪酬的總體水平，其不足在于：沒有充分顧及市場環(huán)境及競爭對手的影響；未來薪酬成本的確定是歷史數(shù)據的延伸，薪酬的激勵效應滯后；確定薪酬總額的主觀因素過多，導致預算準確性降 低；預算缺乏靈活性，不利于調動員工的積極性。每個單元格中算出的這一金額的總和，不應高于總績效加薪預算。即在原基本工資 5%的總績效加薪預算中，有 %將獎勵給績效水平良 好、工資在第一分位數(shù)范圍內的員工。 優(yōu)秀 良好 合格 較差 不合格 第四分位數(shù) 10%20%=2% 20%20%=4% 40%20%=8% 25%20%=5% 5%20%=1% 第三分位數(shù) 10%25%=% 20%25%=5% 40%25%=10% 25%25%=% 5%25%=% 第二分位數(shù) 10%40%=4% 20%40%=8% 40%40%=16% 25%40%=10% 5%40%=2% 第一分位數(shù) 10%15%=% 20%15%=3% 40%15%=6% 25%15%=% 5%15%=% （四）推薦每個單元格績效工資增加的百分比 把推薦的績效工資增加百分比和前面算出的每個單元格里員工人數(shù)的百分比相結合，確定每一單元格的績效工資增加量占總績效加薪預算金額的百分比。所有單元格的百分數(shù)總和為 100%。 假設：第四分位數(shù) 20%，第三分位數(shù) 25%，第二分位數(shù) 40%，第一分位數(shù) 15%。 算出每個績效類別的員工百分比 假設：優(yōu)秀 10%，良好 20%，合格 40%，較差 25%，不合格 5%。平均增長水平不能超過績效加薪預算，即 5%。 薪酬預算的分配 這里以績效加薪預算為例，說明如何進行預算分配，假設一個企業(yè)批準了 5%的績效加薪預算，企業(yè)當前基本工資的總金額為 8000 萬元。但是這一原則依賴的前提“整個組織內各部門的素質發(fā)布基本一致”，值得懷疑。該原則通過規(guī)定績效評價中分布在某一績效水平的員工比例，確定 獲得相應加薪幅度的員工比例。這種薪酬增長幅度的確定依賴于正式的評價系統(tǒng)，比平均及最大 /最小原則更有指導意義，它將績效水平與加薪幅度相對應，能夠較好地體現(xiàn)績效與薪酬的一致性，但它不能控制加薪幅度的分布。 績效 —— 回報原則。該原則指，規(guī)定平均加薪水平，如平均 5%的加薪，同時規(guī)定最低和最高增長幅度（如最低 3%，最高 10%）。由于各行業(yè)要素密集度不同，因而，薪酬成本占總成本的比重可能存在很大差異。 薪酬成本比重基準法。該法的實質是，確定凈產值在資本和人力資源之間的分配比率。 勞動分配率推算法。在確定薪酬比率后，結合推算法最終推算出薪酬總額。安全平衡點銷售額。盈虧平衡點銷售額；可能薪酬比率 =薪酬總額247。三是安全盈利點，該點處銷售收益在確保股息之外還存有一定的盈余。一是盈虧平衡點，該點處企業(yè)銷售收益恰好彌補其總成本而沒有額外盈利。對于經營業(yè)績穩(wěn)定且適度的企業(yè)，可使用本企業(yè)過去的經營業(yè)績，推導出適合的薪酬比率；若本企業(yè)經營水平不佳，則應參考行業(yè)一般水平。即根據薪酬比率推算合理的薪酬費用總額。 薪酬預算 的確定 薪酬預算的確定可以表現(xiàn)為薪酬總額的確定，也可以表現(xiàn)為薪酬增長幅度的確定。 勞動力供求狀況。社會生活成本變動要求薪酬水平做出相應的變動，對生活成本的測量比較困難，一個較為簡便的辦法是將消費價格指數(shù) CPI作為衡量生活成本的指標。薪酬戰(zhàn)略是對企業(yè)勞動力市場競爭力的反映，不同的戰(zhàn)略類型反映不同的預算導向。將其作為下一年度薪酬預算的參照，有利于保證企業(yè)薪酬政策的一致性和連貫 性。它是決定薪酬預算最重要的因素之一，主要考慮營業(yè)收入、利潤等財務指標。員工流動會降低企業(yè)的平均薪酬水平，因為員工離開企業(yè)后，會有較低薪酬水平的員工替代。薪酬增加一般通過績效加薪或晉升加薪兩種形式。一般情況下，企業(yè)調整薪酬水平，要么因為“比率”分析顯示平均水平低于預算水平，要么因為市場水平分析顯示實際薪酬曲線偏離了薪酬政策線。薪酬預算的三維技術框架，是分析企業(yè)總體業(yè)績指標和預測企業(yè)總體薪酬走向的依據。 薪酬預算的影響因素： 任何一種薪酬預算都必須建立在詳細了解員工、企業(yè)及環(huán)境等三方面因素的基礎上，這些因素構成了薪酬預算的三維技術框架，薪酬預算的準確程度依賴該框架的精細程度。首先對企業(yè)業(yè)績指標和總體薪酬走向做出預測，然后確定薪酬預算，最好按一定比例將預算分配給各個部門的管理者，由管理者負責進一步分配到具體員工身上。自上而下法是企業(yè)編制薪酬預算時廣泛運用的方法之一，其復雜程度與組織結構的簡繁程度成正比。請具體闡述如何 在對企業(yè)薪酬預算影響因素進行分析的基礎上，運用“自上而下”法編制企業(yè)薪酬預算。因此，薪酬策略應當是服從與企業(yè)不同階段的總體競爭戰(zhàn)略以及與之相關的人力資源政策。 結束語： 企業(yè)必須從戰(zhàn)略的層面來看待薪酬策略，必須清醒地認識到，準確的薪酬策略能夠支持和幫助企業(yè)競爭戰(zhàn)略和實施，能夠對外界壓力作出快速反應，為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。 ，以留住他們。 （二）企業(yè)衰退期的戰(zhàn)略性薪酬策略 ，以使企業(yè)渡過生存危機。 ，員工士氣不高，不公平感增強，員工對自己職業(yè)生涯發(fā)展期望值降低，敬老精神弱化，人才浪費嚴重，企業(yè)缺乏激勵上進的組織氣氛。 四、衰退期 （一）企業(yè)衰退期的特點 ，出現(xiàn)設備、技術落后，組織系統(tǒng)、思維觀念、決策模式老化。然后對其所有的職位進行了全面薪酬制度，將經濟性和非經濟性的薪酬真正融為一體，把薪酬范疇擴展到包括基本工資、績效獎金、福利、股權、培訓計劃、職業(yè)生涯開發(fā)、員工溝通與參與、員工滿意度提高等各個方面。產品的市場競爭以及由此帶來的人才競爭，加上內部不盡完善的薪酬制度導致了公司辭職率上