【正文】 所以，充分利用兩種途徑，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)是最有效的解決辦法。 相反，外部招聘恰恰能夠妳補(bǔ)這些不足，著名的“鯰魚理論”充分說(shuō)明了引入外來(lái)人才能夠?qū)?nèi)部人才提出挑戰(zhàn)從而激發(fā)其積極主動(dòng)性，避免企業(yè)變成一潭死水，毫無(wú)生氣。 管理方式單一化，企業(yè)文化僵化，缺乏多樣性所帶來(lái)的必要的沖擊。但隨著企業(yè)的逐步發(fā)展壯大，相當(dāng)多的企業(yè)都傾向于從內(nèi)部提拔一些有經(jīng)驗(yàn)的員工到各級(jí)管理崗位上來(lái)。30 / 52 填補(bǔ)職位空缺的主要途徑是外部招聘和內(nèi)部填補(bǔ)，兩者的比例依企業(yè)發(fā)展的不同階段和企業(yè)文化和其他特點(diǎn)的不同而異。2） 任職資格體系 任職資格是針對(duì)具體工作崗位對(duì)應(yīng)人員的基本要求，通常包括教育背景、 工作經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人素質(zhì)等等，根據(jù)企業(yè)需要有時(shí)還會(huì)包括外語(yǔ)能力、身體條件等 其它要求。職位評(píng)估是依據(jù)職位描述來(lái)評(píng)價(jià)具體崗位對(duì)于整個(gè)企業(yè)相對(duì)價(jià)值大小的過(guò)程，它是職位級(jí)別制度和薪酬福利制度的基礎(chǔ)。將人員與崗位相匹配的過(guò)程也稱為人事結(jié)合，有效人事結(jié)合的基礎(chǔ)是企業(yè)的職位描述及評(píng)估體系和任職資格體系。 內(nèi)部調(diào)動(dòng)計(jì)劃包括可用于職位輪換計(jì)劃的崗位清單、所涉及人員名單、輪換時(shí)間和方式等等。 外部招聘計(jì)劃包括各層次人員需求量和需求時(shí)間，招聘來(lái)源、場(chǎng)所和聯(lián)系單位，比如應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生的招聘計(jì)劃、外地勞務(wù)工的招聘計(jì)劃等等。另外有必要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部離職管理，掌握內(nèi)部各層次人員的流失情況，一方面可以減少不必要的人員流失，另一方面也有利于做出有效的人員流失預(yù)測(cè)。 掌握這些情況的有效途徑就是績(jī)效評(píng)估與人員發(fā)展計(jì)劃（此內(nèi)容將在后文詳細(xì)介紹）。2) 自下而上的過(guò)程 為制定切實(shí)可行的職位需求計(jì)劃，企業(yè)必須首先了解目前內(nèi)部人員的具體狀況，包括： 具有發(fā)展?jié)摿T工的目前成熟程度。 人力資源規(guī)劃的目標(biāo)是將業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃所需要的人力資源配備需求落實(shí)到不同時(shí)間段，不同組織層次的具體職位需求，從人力資源配備上保證業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。職位需求計(jì)劃制定需要結(jié)合以下兩個(gè)過(guò)程：1) 自下而上的過(guò)程 即從企業(yè)中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃到中長(zhǎng)期人力資源規(guī)劃再到短期的職位需求計(jì)劃。第二是現(xiàn)有人員流失，隨著人力資源市場(chǎng)越來(lái)越開(kāi)放，人才的流動(dòng)性越來(lái)越強(qiáng)，在經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的沿海地區(qū)企業(yè)年人員流失率平均已達(dá)到 20%或以上。企業(yè)對(duì)人員的需求分為量的需求和質(zhì)的需求兩個(gè)方面：量的需求對(duì)于基層生產(chǎn)人員可根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)采取工業(yè)工程的方法通過(guò)核定標(biāo)準(zhǔn)勞動(dòng)定額和預(yù)期產(chǎn)品生產(chǎn)量來(lái)確定，技術(shù)人員和管理人員則可依據(jù)同類企業(yè)經(jīng)驗(yàn)（必要時(shí)可利用咨詢公司），通過(guò)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)確定所需崗位然后編寫職位說(shuō)明書定義崗位工作范圍以確定人員數(shù)量；質(zhì)的需求主要是由依據(jù)企業(yè)自身的技術(shù)水平或特殊要求和市場(chǎng)上人力資源供給特點(diǎn)建立的各個(gè)崗位的任職資格體系來(lái)確定。人力資源管理部門的日常工作紛繁蕪雜、頭緒眾多，但其核心業(yè)務(wù)流程(如圖所示)應(yīng)主要集中在人事招聘與調(diào)配，人員培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，薪酬福利，績(jī)效管理與員工發(fā)展以及溝通激勵(lì)等方面。PCADPCADPCAD26 / 52 人力資源管理流程優(yōu)化與創(chuàng)新由于企業(yè)對(duì)員工的職業(yè)管理涉及企業(yè)管理特別是人力資源管理的諸多方面，因此如何將企業(yè)職業(yè)管理有機(jī)地結(jié)合到人力資源管理體系之中是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。實(shí)際上這是一個(gè)頗為淺顯的道理，也是開(kāi)展和改進(jìn)任何工作的一個(gè)基本思路。在這種情況下進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重整，其要點(diǎn)在于“歸零”，打破以往的框架，一切從零開(kāi)始重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，因此往往伴隨著組織結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整。 業(yè)務(wù)流程改進(jìn)其基本思想是研究分析現(xiàn)有流程的問(wèn)題點(diǎn)(disconnects，斷點(diǎn)、死循環(huán)、不確定分枝等等)，通過(guò)優(yōu)化工作流程來(lái)改善工作績(jī)效。這種方法有利于管理規(guī)范化和加強(qiáng)不同組織、不同部門、不同個(gè)人的管理溝通，因此被廣泛使用。業(yè)務(wù)流程管理也就是解決業(yè)務(wù)流程中出現(xiàn)的以上各種問(wèn)題，保證和不斷改善業(yè)務(wù)流程效率與效果的管理過(guò)程。 誰(shuí)來(lái)做（Who）確定任務(wù)的執(zhí)行者，可以是任意層次上的組織或者是落實(shí)到個(gè)人。 何時(shí)做（When）確定工作任務(wù)的完成步驟，一系列的工作任務(wù)必然有其因果關(guān)系和時(shí)間限制，這都要求定義清晰的任務(wù)步驟和時(shí)間表。必須避免無(wú)效的或重復(fù)的工作任務(wù)存在。每一個(gè)流程本身有可以進(jìn)一步細(xì)分為下一層次的更細(xì)的業(yè)務(wù)流程，如產(chǎn)品制造流程又可分為：生產(chǎn)計(jì)劃流程、原材料計(jì)劃流程、原材料和設(shè)備采購(gòu)流程、生產(chǎn)工藝流程、生產(chǎn)管理流程、設(shè)備維護(hù)流程、質(zhì)量保證流程等等。業(yè)務(wù)流程簡(jiǎn)單來(lái)講就是“實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)所需要進(jìn)行的工作任務(wù)及其步驟”。24 / 524 注重員工職業(yè)發(fā)展，改進(jìn)人力資源管理流程 業(yè)務(wù)流程管理與戴明環(huán)(Business Process)企業(yè)的根本任務(wù)是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化，而單個(gè)企業(yè)是通過(guò)完成其具體業(yè)務(wù)目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)根本任務(wù)的。 顯而易見(jiàn)，作為企業(yè)管理者或人力資源管理者，將企業(yè)職業(yè)管理與員工個(gè)人職業(yè)計(jì)劃進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，努力提高兩者重合度，有效利用企業(yè)其它資源進(jìn)行人員配置和人員開(kāi)發(fā)，是其通過(guò)人力資源管理促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)企業(yè)價(jià)值最大化的核心命題。 首先，應(yīng)該說(shuō)兩者之間互不涵蓋，個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)并不局限于一個(gè)企業(yè)之內(nèi)，當(dāng)該企業(yè)不能在提供個(gè)人進(jìn)一步提升的條件和機(jī)會(huì)時(shí)，個(gè)人可以通過(guò)其它職業(yè)活動(dòng)脫離該組23 / 52織；而企業(yè)職業(yè)管理考慮效率與效果兩方面的因素，不必要也不可能為企業(yè)內(nèi)所有個(gè)人提供同樣的職業(yè)發(fā)展條件和機(jī)會(huì)，只會(huì)將有限的資源有優(yōu)先權(quán)地投入給組織認(rèn)為較關(guān)鍵和較有發(fā)展?jié)摿Φ膫€(gè)人，以及對(duì)企業(yè)有用但缺乏潛力的個(gè)人，同時(shí)逐步淘汰與企業(yè)需要不相吻合的個(gè)人。直接領(lǐng)導(dǎo)一方面應(yīng)為優(yōu)秀的下屬爭(zhēng)取機(jī)會(huì)，另一方面也必須學(xué)會(huì)在既定條件下協(xié)調(diào)企業(yè)需要與個(gè)人需要之間的矛盾。為員工制定晉升計(jì)劃，定期對(duì)整個(gè)進(jìn)展情況進(jìn)行評(píng)估并對(duì)員工給以必要的反饋。反饋與修正包括對(duì)員工職業(yè)目標(biāo)設(shè)定的反饋與修正和對(duì)員工目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程的反饋與修正，前者我們已經(jīng)在引導(dǎo)目標(biāo)設(shè)定部分中有所論述，對(duì)于后者，企業(yè)管理者可以通過(guò)定期和不定期的反饋在以下方面有所作為： 關(guān)注員工知識(shí)能力的進(jìn)展情況包括指出員工工作能力或態(tài)度上存在的弱點(diǎn)、了解員工培訓(xùn)需求和受訓(xùn)情況、關(guān)注員工培訓(xùn)效果、關(guān)心員工自覺(jué)改進(jìn)的進(jìn)度，這樣可以形成正反饋，鼓勵(lì)員工通過(guò)將所學(xué)知識(shí)加以應(yīng)用和自我反省、自覺(jué)改進(jìn)來(lái)實(shí)現(xiàn)其工作能力、工作態(tài)度和最終工作績(jī)效的提高。企業(yè)實(shí)踐中，最初的入職培訓(xùn)和在崗培訓(xùn)正是針對(duì)這樣的目標(biāo)而設(shè)立的。但對(duì)于企業(yè)內(nèi)不同的員工，和某一員工在企業(yè)內(nèi)的不同階段，企業(yè)對(duì)其培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的工作重點(diǎn)也不同。培訓(xùn)側(cè)重在使員工獲得或改善目前工作崗22 / 52位所必須的知識(shí)，技能和態(tài)度；而開(kāi)發(fā)則側(cè)重于使員工獲得將來(lái)更高或更新的工作崗位所必須的知識(shí)，技能和態(tài)度，為進(jìn)一步發(fā)展做準(zhǔn)備。（2） 保證工作培訓(xùn)，注重人員開(kāi)發(fā)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)都是企業(yè)對(duì)員工的有計(jì)劃的培養(yǎng)過(guò)程，它們的目標(biāo)都是使員工獲得改善知識(shí)，技能和態(tài)度。沒(méi)有相應(yīng)的企業(yè)文化，其他的具體政策和措施都只能是“空中樓閣”，企業(yè)即使勉強(qiáng)推行職業(yè)管理，也只能是虛有其表，往往雷聲大雨點(diǎn)小，落不到實(shí)處，非但不能起到激勵(lì)員工的作用，反而會(huì)適得其反。而企業(yè)對(duì)于其員工來(lái)講是其個(gè)人實(shí)踐職業(yè)生涯管理的主要舞臺(tái)。工作上的成長(zhǎng)程度取決于內(nèi)部因素(個(gè)人知識(shí)和能力、個(gè)人奮斗的程度)，外部因素(環(huán)境和機(jī)遇) 和個(gè)人結(jié)合內(nèi)外部因素的有效性(包括效率和效果兩方面)，也就是個(gè)人職業(yè)生涯管理的有效性。要再次重申的是，企業(yè)引導(dǎo)員工設(shè)定職業(yè)發(fā)展的出發(fā)點(diǎn)雖然是企業(yè)自身發(fā)展的需要，但必須注意結(jié)合員工本人的個(gè)性特點(diǎn)和興趣愛(ài)好，最終目標(biāo)是達(dá)到雙贏的結(jié)果，否則員工即使短期內(nèi)由于新鮮感而激勵(lì)程度較高，但最終他們會(huì)處處碰壁并發(fā)現(xiàn)自己不能勝任工作從而挫傷其自信心，同時(shí)也使企業(yè)在員工心目中的信譽(yù)和地位受到負(fù)面影響，不利于企業(yè)留住那些實(shí)際上有優(yōu)勢(shì)卻因人事安排失誤而不能正常發(fā)揮的骨干員工。 對(duì)于那些還未自覺(jué)意識(shí)到個(gè)人職業(yè)發(fā)展對(duì)自身重要性對(duì)員工，一方面企業(yè)可以通過(guò)教育培訓(xùn)和溝通增強(qiáng)其對(duì)職業(yè)發(fā)展對(duì)了解和思考，另一方面，可以在溝通過(guò)程中根據(jù)員工本人特點(diǎn)對(duì)不同，除介紹企業(yè)內(nèi)各種發(fā)展可能路徑以外，還可以根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實(shí)的或潛在對(duì)需求有所側(cè)重，培養(yǎng)其相關(guān)興趣。在一定條件下，企業(yè)對(duì)員工職業(yè)發(fā)展方向的引導(dǎo)可以對(duì)員工個(gè)人職業(yè)規(guī)劃的最終確定起到相當(dāng)大的影響作用。這一步驟的具體執(zhí)行及相關(guān)細(xì)節(jié)還會(huì)在后文中進(jìn)一步介紹。正規(guī)途徑是強(qiáng)制性地將個(gè)人發(fā)展與定期的績(jī)效評(píng)估過(guò)程結(jié)合起來(lái)，要求各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須與員工討論其本人的個(gè)人職業(yè)發(fā)展問(wèn)題，包括目標(biāo)設(shè)定、個(gè)人優(yōu)缺點(diǎn)分析、改進(jìn)進(jìn)展和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況。非正規(guī)途徑主要是通過(guò)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的日常管理溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)，所以人事部門必須對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行專門的培訓(xùn)或通過(guò)其它方式以灌輸企業(yè)注重員工職業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)思想，鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)與員工就此進(jìn)行溝通或通過(guò)細(xì)心觀察發(fā)現(xiàn)下屬的職業(yè)愛(ài)好，在有必要的情況下可以把發(fā)展下屬明確寫入領(lǐng)導(dǎo)的職務(wù)說(shuō)明書，甚至作為衡量領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)的指標(biāo)之一。比如，職業(yè)梯的公布就可以讓員工了解其個(gè)人目前所處的位置和將來(lái)可能的發(fā)展方向；再比如，作為一項(xiàng)人事政策，員工必須在上次績(jī)效評(píng)估結(jié)果為“較好”以上并且在目前崗位至少工作半年以上才有可能獲得提升的機(jī)會(huì)，這樣既有利于員工樹(shù)立自己的奮斗目標(biāo)，又可以避免表現(xiàn)優(yōu)秀員工因不熟悉規(guī)則而對(duì)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生誤解。溝通一向是人力資源管理部門最重要的工作之一，在員工職業(yè)管理方面也不例外。所謂引導(dǎo)目標(biāo)設(shè)定是指企業(yè)通過(guò)適當(dāng)途徑引導(dǎo)員工結(jié)合企業(yè)需求制定職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。他們希望通過(guò)制定和遵守規(guī)則來(lái)控制周邊的環(huán)境。他們通常比較內(nèi)向，不善于表達(dá)個(gè)人的感受。他們喜歡將一些理論的東西引入到?jīng)Q策制定過(guò)程中，并愿意學(xué)習(xí)和掌握新的理論方法。（4） 客觀型客觀型個(gè)體盡責(zé)性非常強(qiáng)，而支配性、影響性和穩(wěn)固性都較弱。他們往往在面對(duì)變革時(shí)顯出不適應(yīng)，除非能給他們充分的時(shí)間重新考慮工作步驟以保證業(yè)績(jī)不受影響。他們?cè)谂c自己工作相關(guān)的周邊有自己的社交圈子。他們由于處事適度、情緒控制能力強(qiáng)，能夠和不同性格特點(diǎn)的人和睦相處。由于生性樂(lè)觀，他們往往會(huì)D I S C 開(kāi)拓型D I S C 推銷型19 / 52高估他人的能力，往往不加充分考慮而做出樂(lè)觀的估計(jì)。由于其交游深廣，他們往往能找到最適于幫助自己的人。他們著力于與別人建立關(guān)系和友誼，決不會(huì)采取破壞關(guān)系的做法。（2） 推銷型推銷型個(gè)體影響性非常強(qiáng)，而支配性、盡責(zé)性和穩(wěn)固性都較弱。他們會(huì)堅(jiān)持不懈得努力以達(dá)到自己的目標(biāo)，并采取一切手段克服存在的障礙。他們往往采用直接和強(qiáng)迫的辦法，操縱他人和控制形勢(shì)。在思維和行動(dòng)上極度依賴自我和極度獨(dú)立，他們更愿意尋找自己的解決辦法，而不會(huì)受集體想法的影響。盡責(zé)性表現(xiàn)較強(qiáng)的個(gè)人通常具有以下特點(diǎn)： 關(guān)注方針和標(biāo)準(zhǔn)18 / 52 注重細(xì)節(jié)和準(zhǔn)確性 思維嚴(yán)謹(jǐn)，權(quán)衡利弊 采用間接方法化解沖突 采用系統(tǒng)的考慮方法和解決方案根據(jù)個(gè)人在四個(gè)緯度強(qiáng)弱程度的不同組合，該系統(tǒng)總結(jié)了 18 種個(gè)性類別，下面給出幾個(gè)較為典型的例子：（1） 開(kāi)拓型開(kāi)拓型個(gè)體支配性非常強(qiáng)，而影響性、盡責(zé)性和穩(wěn)固性都較弱。影響性表現(xiàn)較強(qiáng)的個(gè)人通常具有以下特點(diǎn)： 喜歡聯(lián)系他人 使人留下較好印象 善于語(yǔ)言表達(dá) 創(chuàng)造熱情而富有激勵(lì)性的環(huán)境 以積極的態(tài)度人事和對(duì)待他人 喜歡團(tuán)體活動(dòng)（3） 穩(wěn)固性(Steadiness)穩(wěn)固性強(qiáng)調(diào)通過(guò)與他人合作以完成任務(wù)。這四個(gè)考察緯度分別是：（1） 支配性（Dominance）支配性強(qiáng)調(diào)通過(guò)克服困難實(shí)現(xiàn)結(jié)果從而改變和創(chuàng)造環(huán)境。下面就介紹一種被眾多知名企業(yè)廣泛采用的測(cè)評(píng)方法：DISC 個(gè)性特征識(shí)別系統(tǒng)。關(guān)于其改進(jìn)，我們也會(huì)在以后內(nèi)容中詳細(xì)介紹。當(dāng)然，針對(duì)以上最基本的職業(yè)梯模型，必須說(shuō)明一下幾點(diǎn)：（1） 職業(yè)梯所提供的僅僅是內(nèi)部成長(zhǎng)的可能性，顯而易見(jiàn)它并不意味著任何一個(gè)基層工人都可以成長(zhǎng)為制造總監(jiān)。他們主要從事生產(chǎn)工藝的制訂、控制和改進(jìn)，保證產(chǎn)品工藝質(zhì)量。他們從普通技工開(kāi)始，隨著技術(shù)水平的提高和對(duì)生產(chǎn)設(shè)備的熟悉程度提高可以成為高級(jí)技工，具有一定設(shè)備、人員管理能力的還可以成為維修主管進(jìn)入設(shè)備管理者的行列。他們主要從事設(shè)備維修工作，保證設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，提高設(shè)備的使用效率。員工從基層工人開(kāi)始，可依其操作熟練程度的提高成長(zhǎng)為高級(jí)工人，初級(jí)工生產(chǎn)主管生產(chǎn)組長(zhǎng)高級(jí)工中級(jí)工高級(jí)主管生產(chǎn)經(jīng)理高級(jí)主管維修主管高級(jí)技工中初技工技工高工工程師助工技術(shù)經(jīng)理設(shè)備經(jīng)理制造總監(jiān)級(jí)別5級(jí)4級(jí)3級(jí)2級(jí)1級(jí)技術(shù)系列設(shè)備系列生產(chǎn)系列8級(jí)7級(jí)6級(jí)16 / 52具有一定人員管理能力的還可以進(jìn)入生產(chǎn)管理者的隊(duì)伍，并逐步從基層生產(chǎn)管理的角色上升到中層管理者的崗位。（1） 生產(chǎn)與生產(chǎn)管理系統(tǒng)基層工人往往開(kāi)始不具有技術(shù)背景，畢業(yè)于初中、高中或技校。它是職業(yè)路徑的核心內(nèi)容，也是企業(yè)職業(yè)管理的基礎(chǔ)。職業(yè)路徑一方面幫助員工了解個(gè)人在組織中所處的位置以及進(jìn)一步發(fā)展的方向，另一方面也使企業(yè)能夠了解和滿足員工的職業(yè)發(fā)展需要，并且在內(nèi)部人員調(diào)配方面建立有效的規(guī)則。它涉及企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的諸多方面，我們可以簡(jiǎn)單地分為兩大類別：（1） 首先是針對(duì)員工個(gè)人的內(nèi)容，包括培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，教育資助，技能提升，職業(yè)咨詢等等；（2） 其次是針對(duì)組織的人事政策和措施，包括：職業(yè)路徑，職業(yè)評(píng)議，內(nèi)部升遷，內(nèi)部調(diào)動(dòng)，繼任計(jì)劃，人員招聘，離職管理以及處于基礎(chǔ)地位的職位級(jí)別體系，任職資格體系等等。組織既有責(zé)任幫助員工發(fā)展和實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)計(jì)劃，有必要加以引導(dǎo)，使員工職業(yè)計(jì)劃的發(fā)展同組織整體發(fā)展目標(biāo)相配合。 企業(yè)職業(yè)管理職業(yè)管理是指組織為其員工設(shè)計(jì)的職業(yè)發(fā)展和