采購成本控制論文正稿(參考版)
2025-06-26 04:53本頁面
【正文】 能干的人，不在情緒上計較，只在做事上認真；無能的人！不在做事上認真，只在情緒上計較。什么是奮斗？奮斗就是每天很難，可一年一年卻越來越容易。參 考 文 獻[1] 王槐林，采購管理與庫存控制，中國物資出版社，2001年[2] 溫衛(wèi)娟，如何進行采購與供應商管理．北京大學出版社，2003年12月[3] 王關義 劉 益 劉 彤 李治堂，現(xiàn)代企業(yè)管理，清華大學出版社，2004年9月[4] 賀明，淺談企業(yè)采購成本控制，商場現(xiàn)代化，2007年6月[5] 郭志寶，淺論企業(yè)采購成本的控制，會計之友，2009年第十期下 [6] 王健，談企業(yè)采購成本的控制，交通財會，2006年6月[7] 陳勇強著，采購項目管理，機械工業(yè)出版社，2008年[8] 孟建華，現(xiàn)代物流管理概論，清華大學出版社，2004年6月[9] 宋華，供應鏈管理環(huán)境下的戰(zhàn)略采購[J]， 中國工業(yè)經濟，2003年6月[10] 米歇爾?利恩德斯，費比著，采購與供應關系管理，機械工業(yè)出版社，2003年[11] 甘華鳴，解新艷著，哈拂商學院 MBA 課程采購，中國國際廣播出版社，2002年[12] 方惠，采購戰(zhàn)術與運營，機械工業(yè)出版社，2008年[13] Harwood，采購與供應談判，機械工業(yè)出版社，2008年[14] 李東賢，采購與供應鏈案例，機械工業(yè)出版社，2008年附 錄寧可累死在路上，也不能閑死在家里！寧可去碰壁，也不能面壁。尋找成本降低的機會，達到多贏的結果。采購中的關鍵是降低成本，尤其是當企業(yè)不斷尋找降低成本的途徑以保持市場競爭優(yōu)勢的時候，這一點顯得更加重要。新的采購需求不斷出現(xiàn)，改革也將持續(xù)完善下去?，F(xiàn)在 IBM 公司全球的采購都集中在該中央系統(tǒng)之中，而該部門只有公司采購部人員的總體成本降低了，員工出現(xiàn)了分流。從電子采購系統(tǒng)的推廣角度而言，供應商更歡迎提高簡便快捷的網絡方式與 IBM 公司進行商業(yè)往來，一起分享電子商務的優(yōu)越性，從而達到一起降低成本，一起增強競爭力的雙贏戰(zhàn)略效果。統(tǒng)一的流程、標準的單據，意味著更公平的競爭。大概有近 2 萬家 IBM 供應商通過網絡滿足了 IBM 公司的電子采購，從而降低了采購的復雜程度，采購訂單的處理時間已經縮短到一天，合同的平均長度減少，內部員工的滿意度提高了 45%，“獨立采購”也減少到 2%，同時相應地產生了效率的飛躍。（2） 風雨后的彩虹當“中央采購”系統(tǒng)隨風潛入 IBM 公司內部，并平穩(wěn)運轉后，效果立竿見影。但由于國家法律及相關流程的限制，電子發(fā)票卻尚未實施。IBM 公司普通員工的感受很能說明問題，即“不知不覺中發(fā)生變化，沒有引起內部任何動蕩”。最后，CPO 手里握住一張“時間表”，這邊一欄是老系統(tǒng)退出歷史舞臺，右邊一欄是新系統(tǒng)登場，不停地追著生產總監(jiān)問“為什么老系統(tǒng)還不下？”新舊系統(tǒng)更替的過程中，“傳統(tǒng)勢力很頑固”，因為他們畢竟面臨著新的采購系統(tǒng)與原有生產系統(tǒng)銜接的問題。制定的訂單新標準與老系統(tǒng)沖突怎么辦？問題陷入僵局。低效率的結果是，IBM公司有 1/3 的員工忙于“獨立采購”，以繞過標準的采購流程，避免遇到“官僚作風”而這種作風往往導致更高的成本。但系統(tǒng)在推廣過程中并不是一帆風順，特別是在 IBM 公司電子采購變革剛剛開始階段。工程師們討論過后，律師們也要“碰頭”，如何統(tǒng)一合同？全球流程？從法律角度審查，怎樣設計流程更可靠而且合法？怎樣制定合同才能最大限度地保護 IBM 公司的利益，又對供應商公平？此外，還要對不同的國家的法律和稅收制度留有足夠的空間，以適應本地化的工作。依靠專家們才智、經驗和耐心最終形成了“類生產性和類非生產性”的詳盡目錄。IBM 公司采購變革不在于將訂單的介質從紙張變?yōu)閿祿?，人工傳輸變?yōu)榫W絡傳輸，而在于采購流程的梳理。這種集中采購的本質就是“專家做專業(yè)的事”。每一類成立一個專家小組，由工程師組成的采購員，他們熟悉該類產品的情況，了解每類物資的最新產品、價格波動、相應的供應商資信和服務。全球采購部集中了全球范圍的生產和非生產性的采購權力，掌管全球采購流程的制定，統(tǒng)一訂單的出口，并負責統(tǒng)一訂單版本。IBM 公司成立了全球采購部，其內部結構按照國家和地區(qū)劃分，開設了 CPO（全球首席采購官）的職位。電子采購也正是從這三個方面著手的。誰做專業(yè)的事在深挖采購存在的問題后，IBM 公司隨即開始了變革行動，目標是電子采購。以生產資料為例，鍵盤、鼠標、顯示器甚至包裝材料，大同小異，但采購流程自成體系，權限、環(huán)節(jié)個不相同，合同形式也五花八門。經過 IBM 公司全球各機構的統(tǒng)計調查和研究分析，在采購、人力資源、廣告宣傳各項運營開支中，采購成本顯露出來。企業(yè)的管理層驚訝地發(fā)現(xiàn)，這是一個巨大的漏洞，繁瑣的環(huán)節(jié)，不確定的流程，質量和速度無法衡量、無法提高，非業(yè)務前線的采購環(huán)節(jié)已經完全失控了，甚至要降低成本都不知如何下手！（二）案例分析成本在何方擺在 IBM 公司面前的問題是運營成本如何降低，可能降低哪部分成本。通過將物料分級，采購經理就能為每一級的物料品種制定不同的策略，實施不同的控制。低值— 其采購總值幾乎可以忽略不計，只占 5%10%，是物品的大多數， 通常占60%70%。中值— 其總值占采購總值的 15%20%，物品數居中，通常為物品的 30% 4 0%。高值— 其價值占總采購總值 70%80%的相對少數物品，通常為物品的 1 5% 20%。那些年度貨幣量較低的為 C 級庫存品種，它們只占全部年度貨幣量的 5%，但卻占庫存總數的 55%。
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