采購成本控制論文正稿(文件)
【正文】 。為了確定 ABC 分析法所需要的年度貨幣量，將每個(gè)品種庫存的年度需求量與每件庫存的成本相乘。高值— 其價(jià)值占總采購總值 70%80%的相對(duì)少數(shù)物品，通常為物品的 1 5% 20%。低值— 其采購總值幾乎可以忽略不計(jì)，只占 5%10%，是物品的大多數(shù)， 通常占60%70%。企業(yè)的管理層驚訝地發(fā)現(xiàn)，這是一個(gè)巨大的漏洞，繁瑣的環(huán)節(jié)，不確定的流程，質(zhì)量和速度無法衡量、無法提高，非業(yè)務(wù)前線的采購環(huán)節(jié)已經(jīng)完全失控了，甚至要降低成本都不知如何下手?。ǘ┌咐治龀杀驹诤畏綌[在 IBM 公司面前的問題是運(yùn)營成本如何降低，可能降低哪部分成本。以生產(chǎn)資料為例，鍵盤、鼠標(biāo)、顯示器甚至包裝材料，大同小異，但采購流程自成體系，權(quán)限、環(huán)節(jié)個(gè)不相同，合同形式也五花八門。電子采購也正是從這三個(gè)方面著手的。全球采購部集中了全球范圍的生產(chǎn)和非生產(chǎn)性的采購權(quán)力，掌管全球采購流程的制定，統(tǒng)一訂單的出口，并負(fù)責(zé)統(tǒng)一訂單版本。這種集中采購的本質(zhì)就是“專家做專業(yè)的事”。依靠專家們才智、經(jīng)驗(yàn)和耐心最終形成了“類生產(chǎn)性和類非生產(chǎn)性”的詳盡目錄。但系統(tǒng)在推廣過程中并不是一帆風(fēng)順，特別是在 IBM 公司電子采購變革剛剛開始階段。制定的訂單新標(biāo)準(zhǔn)與老系統(tǒng)沖突怎么辦？問題陷入僵局。IBM 公司普通員工的感受很能說明問題，即“不知不覺中發(fā)生變化，沒有引起內(nèi)部任何動(dòng)蕩”。（2） 風(fēng)雨后的彩虹當(dāng)“中央采購”系統(tǒng)隨風(fēng)潛入 IBM 公司內(nèi)部，并平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)后，效果立竿見影。統(tǒng)一的流程、標(biāo)準(zhǔn)的單據(jù)，意味著更公平的競爭。現(xiàn)在 IBM 公司全球的采購都集中在該中央系統(tǒng)之中，而該部門只有公司采購部人員的總體成本降低了，員工出現(xiàn)了分流。采購中的關(guān)鍵是降低成本，尤其是當(dāng)企業(yè)不斷尋找降低成本的途徑以保持市場競爭優(yōu)勢的時(shí)候，這一點(diǎn)顯得更加重要。參 考 文 獻(xiàn)[1] 王槐林，采購管理與庫存控制，中國物資出版社，2001年[2] 溫衛(wèi)娟，如何進(jìn)行采購與供應(yīng)商管理．北京大學(xué)出版社，2003年12月[3] 王關(guān)義 劉 益 劉 彤 李治堂，現(xiàn)代企業(yè)管理，清華大學(xué)出版社，2004年9月[4] 賀明，淺談企業(yè)采購成本控制，商場現(xiàn)代化，2007年6月[5] 郭志寶，淺論企業(yè)采購成本的控制，會(huì)計(jì)之友，2009年第十期下 [6] 王健，談企業(yè)采購成本的控制，交通財(cái)會(huì)，2006年6月[7] 陳勇強(qiáng)著，采購項(xiàng)目管理，機(jī)械工業(yè)出版社，2008年[8] 孟建華，現(xiàn)代物流管理概論，清華大學(xué)出版社，2004年6月[9] 宋華，供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的戰(zhàn)略采購[J]， 中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2003年6月[10] 米歇爾?利恩德斯，費(fèi)比著，采購與供應(yīng)關(guān)系管理，機(jī)械工業(yè)出版社，2003年[11] 甘華鳴，解新艷著，哈拂商學(xué)院 MBA 課程采購，中國國際廣播出版社，2002年[12] 方惠，采購戰(zhàn)術(shù)與運(yùn)營，機(jī)械工業(yè)出版社，2008年[13] Harwood，采購與供應(yīng)談判，機(jī)械工業(yè)出版社，2008年[14] 李東賢，采購與供應(yīng)鏈案例，機(jī)械工業(yè)出版社，2008年附 錄寧可累死在路上，也不能閑死在家里！寧可去碰壁，也不能面壁。能干的人，不在情緒上計(jì)較，只在做事上認(rèn)真；無能的人！不在做事上認(rèn)真，只在情緒上計(jì)較。什么是奮斗？奮斗就是每天很難，可一年一年卻越來越容易。尋找成本降低的機(jī)會(huì)，達(dá)到多贏的結(jié)果。新的采購需求不斷出現(xiàn)，改革也將持續(xù)完善下去。從電子采購系統(tǒng)的推廣角度而言，供應(yīng)商更歡迎提高簡便快捷的網(wǎng)絡(luò)方式與 IBM 公司進(jìn)行商業(yè)往來，一起分享電子商務(wù)的優(yōu)越性，從而達(dá)到一起降低成本，一起增強(qiáng)競爭力的雙贏戰(zhàn)略效果。大概有近 2 萬家 IBM 供應(yīng)商通過網(wǎng)絡(luò)滿足了 IBM 公司的電子采購，從而降低了采購的復(fù)雜程度，采購訂單的處理時(shí)間已經(jīng)縮短到一天，合同的平均長度減少，內(nèi)部員工的滿意度提高了 45%，“獨(dú)立采購”也減少到 2%，同時(shí)相應(yīng)地產(chǎn)生了效率的飛躍。但由于國家法律及相關(guān)流程的限制，電子發(fā)票卻尚未實(shí)施。最后，CPO 手里握住一張“時(shí)間表”，這邊一欄是老系統(tǒng)退出歷史舞臺(tái)，右邊一欄是新系統(tǒng)登場，不停地追著生產(chǎn)總監(jiān)問“為什么老系統(tǒng)還不下？”新舊系統(tǒng)更替的過程中，“傳統(tǒng)勢力很頑固”，因?yàn)樗麄儺吘姑媾R著新的采購系統(tǒng)與原有生產(chǎn)系統(tǒng)銜接的問題。低效率的結(jié)果是，IBM公司有 1/3 的員工忙于“獨(dú)立采購”，以繞過標(biāo)準(zhǔn)的采購流程，避免遇到“官僚作風(fēng)”而這種作風(fēng)往往導(dǎo)致更高的成本。工程師們討論過后，律師們也要“碰頭”，如何統(tǒng)一合同？全球流程？從法律角度審查，怎樣設(shè)計(jì)流程更可靠而且合法？怎樣制定合同才能最大限度地保護(hù) IBM 公司的利益，又對(duì)供應(yīng)商公平？此外，還要對(duì)不同的國家的法律和稅收制度留有足夠的空間，以適應(yīng)本地化的工作。IBM 公司采購變革不在于將訂單的介質(zhì)從紙張變?yōu)閿?shù)據(jù)，人工傳輸變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)傳輸，而在于采購流程的梳理。每一類成立一個(gè)專家小組，由工程師組成的采購員，他們熟悉該類產(chǎn)品的情況，了解每類物資的最新產(chǎn)品、價(jià)格波動(dòng)、相應(yīng)的供應(yīng)商資信和服務(wù)。IBM 公司成立了全球采購部，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)按照國家和地區(qū)劃分，開設(shè)了 CPO（全球首席采購官）的職位。誰做專業(yè)的事在深挖采購存在的問題后，IBM 公司隨即開始了變革行動(dòng)，目標(biāo)是電子采購。經(jīng)過 IBM 公司全球各機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)調(diào)查和研究分析，在采購、人力資源、廣告宣傳各項(xiàng)運(yùn)營開支中，采購成本顯露出來。通過將物料分級(jí)，采購經(jīng)理就能為每一級(jí)的物料品種制定不同的策略，實(shí)施不同的控制。中值— 其總值占采購總值的 15%20%，物品數(shù)居中，通常為物品的 30% 4 0%。那些
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