采購(gòu)成本控制論文正稿-閱讀頁(yè)
2025-07-08 04:53本頁(yè)面
【正文】 而是通過(guò)長(zhǎng)期的交易來(lái)實(shí)現(xiàn)權(quán)利和義務(wù)的平衡。（2） 在線采購(gòu)——利用電子商務(wù)平臺(tái)進(jìn)行現(xiàn)代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為企業(yè)價(jià)值鏈管理提供了科學(xué)的工具，從而使得供應(yīng)鏈管理得以實(shí)施。目前遠(yuǎn)洋船舶供應(yīng)企業(yè)對(duì)部分商品的采購(gòu)嘗試通過(guò)這種辦法進(jìn)行。在線采購(gòu)還能把價(jià)格談判的時(shí)間大大縮短，減少了商業(yè)環(huán)境劇烈變化對(duì)價(jià)格影響的可能性。它能有效地避免采購(gòu)人員的腐敗，從而降低采購(gòu)成本。透明的核心是將“隱蔽的權(quán)力公開(kāi)化，集中的權(quán)力分散化。商品采購(gòu)來(lái)源內(nèi)部公開(kāi)化。由不同的部門分別審核采購(gòu)計(jì)劃、審核價(jià)格、審核票據(jù)以及檢查質(zhì)量。對(duì)“暗箱作業(yè)”人員給予嚴(yán)懲；對(duì)陽(yáng)光采購(gòu)有功人員予以重獎(jiǎng)。由于企業(yè)的資源有限，因此，對(duì)所有品種均給予相同程度的重視和管理是不可能的，也是不切實(shí)際的。ABC 分析法是 20/80 原理的一種應(yīng)用。這一思想就是將管理資源集中于重要的“少數(shù)”而不是不重要的“多數(shù)”— 花 80%的時(shí)間與精力在最重要的 20%上，將得到 80%的回報(bào)。ABC 分析法是將手頭的庫(kù)存按年度貨幣占用量分為三類。A 級(jí)是年度貨幣量最高的庫(kù)存，這些品種可能只占庫(kù)存總數(shù)的 15%，但用于它們的庫(kù)存成本卻占到總數(shù)的 70%80%. B 級(jí)是年度貨幣量中等的庫(kù)存，這些品種占全部庫(kù)存的 30%，占總價(jià)值的 15%25%。任何采購(gòu)物品可區(qū)分為 ABC 三類不同部分:A 類物品。B 類物品。C 類物品。因此，利用 ABC 分析法可以保證確定更好的預(yù)測(cè)、現(xiàn)場(chǎng)控制、供應(yīng)商的信賴度以及減少安全庫(kù)存和庫(kù)存投資。三、企業(yè)采購(gòu)成本控制成功案例分析根據(jù)前文所述有關(guān)采購(gòu)物資的分類成本控制法，以及采購(gòu)戰(zhàn)略成本控制及價(jià)格管理的相關(guān)理論思想，在企業(yè)的實(shí)際采購(gòu)工作中對(duì)不同的采購(gòu)對(duì)象采用了不同的采購(gòu)策略，有效地控制了采購(gòu)成本，取得了一定的經(jīng)濟(jì)效益，現(xiàn)舉 IBM 公司采購(gòu)成本控制成功案例 說(shuō)明如下：（一） 案例介紹全球行業(yè)巨頭 IBM 公司過(guò)去也是用“土辦法”采購(gòu)：?jiǎn)T工填單子、領(lǐng)導(dǎo)審批、投入采購(gòu)收集箱、采購(gòu)部定期取單子。于是公司解剖每一元錢的成本，看看它到底是如何構(gòu)成的。管理層不得不反思，IBM 公司到底是如何采購(gòu)的呢？那時(shí) IBM 不同地區(qū)的分公司、不同的業(yè)務(wù)部門的采購(gòu)各自為政，實(shí)施采購(gòu)的總體分散，重復(fù)采購(gòu)的現(xiàn)象普遍。而自辦采購(gòu)的問(wèn)題很明顯，對(duì)外缺少統(tǒng)一的形象，由于地區(qū)的局限，采購(gòu)人員不一定能找到最優(yōu)的供應(yīng)商，也有可能失去大批量購(gòu)買的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。從后來(lái) IBM 公司總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)看，組織結(jié)構(gòu)、流程和數(shù)據(jù)這三個(gè)要素是改革成功的根本。變化首先發(fā)生在組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的確立，意味著權(quán)力的確認(rèn)。經(jīng)過(guò)全球采購(gòu)部專家的仔細(xì)研究，把 IBM 公司全部采購(gòu)物資按照不同的性質(zhì)分類，生產(chǎn)性的分為 17 個(gè)大類，非生產(chǎn)性的分為 12 個(gè)大類。在具體運(yùn)作中，全球采購(gòu)只需按照合同“照章辦事”就可以了。流程的制定貌似簡(jiǎn)單的采購(gòu)流程，前期的準(zhǔn)備工作卻異常的復(fù)雜。制定流程首先遇到的一個(gè)問(wèn)題就是采購(gòu)物資如何分類，才能形成一張完整而清晰的查詢目錄？通過(guò)調(diào)查反饋，IBM 公司匯總?cè)蚋鞯厮胁少?gòu)物資，林林總總上萬(wàn)種，采購(gòu)工程師們坐在一起，進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間的細(xì)致工作。這一步工作的目標(biāo)是使來(lái)自不同地區(qū)、具有不同習(xí)慣、使用不同語(yǔ)言的員工能夠方便、快捷地查找到所需要的物資。之后，全球的財(cái)務(wù)總監(jiān)還要商議：采購(gòu)的審批權(quán)限應(yīng)如何分割，財(cái)務(wù)流程與采購(gòu)流程應(yīng)如何銜接？（1） 突破頑固勢(shì)力目前 IBM 公司電子采購(gòu)主要由五大系統(tǒng)構(gòu)成，即采購(gòu)訂單申請(qǐng)系統(tǒng)、訂單中心系統(tǒng)、訂單傳送系統(tǒng)（與供應(yīng)商網(wǎng)上溝通）和詢價(jià)系統(tǒng) OFQ，以及一個(gè)相對(duì)完善的中央采購(gòu)系統(tǒng)。劇調(diào)查，60%的員工對(duì)現(xiàn)存的采購(gòu)流程不滿意，原因在于平均長(zhǎng)達(dá) 40 頁(yè)的訂單合同及 30 天的處理時(shí)間。推廣的難度在于地區(qū)和部門之間的協(xié)調(diào)。于是各地區(qū)的財(cái)務(wù)總監(jiān)、系統(tǒng)總監(jiān)、采購(gòu)總監(jiān)又坐到一起列單子，各地區(qū)正在使用的“土”系統(tǒng)有哪些？與新系統(tǒng)相比，數(shù)據(jù)的輸入、輸出時(shí)怎么樣的？一個(gè)一個(gè)得數(shù)據(jù)處理掉，形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。如何保障生產(chǎn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)？如何更新原有的數(shù)據(jù)？公司認(rèn)為，提供過(guò)度方案，幫助解決具體問(wèn)題，這樣才能穩(wěn)定地平滑過(guò)渡。 IBM 公司的電子采購(gòu)系統(tǒng)已經(jīng)到了能夠廣泛推行的地步，就技術(shù)而言，IBM 公司已開(kāi)始了訂單的網(wǎng)上交易。為此，IBM 公司已經(jīng)于國(guó)家相關(guān)部門在探討如何就此推行初步試點(diǎn)。以 2000 年某個(gè)季度為例，IBM 公司通過(guò)網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)了價(jià)值 277 億美元的物資和服務(wù)，降低成本 億美元。與此同時(shí)，供應(yīng)商最大的感受之一是與 IBM 公司做生意更容易了。集中化的采購(gòu)方式更有利于發(fā)展戰(zhàn)略性的、作為合作伙伴的商業(yè)關(guān)系，這一點(diǎn)對(duì)生產(chǎn)性采購(gòu)尤為重要。簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程方案實(shí)施后，在 5 年的時(shí)間里，總共節(jié)約的資金超過(guò)了 90 億美元，其中 40 多億美元，得益于采購(gòu)流程方案的重新設(shè)計(jì)。負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理、合同談判的高級(jí)采購(gòu)員工逐漸增多，而執(zhí)行采購(gòu)的人員也逐漸進(jìn)入電子化、集中化。四、結(jié) 論企業(yè)采購(gòu)作為一家企業(yè)成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)效益產(chǎn)生直接的影響。由過(guò)去企業(yè)普遍選擇降低價(jià)格（單方贏利）的方式，被客戶和供應(yīng)商之間協(xié)作降低成本（雙贏）的方式所代替。因此企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，立足于戰(zhàn)略成本管理的觀點(diǎn)來(lái)進(jìn)行相關(guān)的采購(gòu)計(jì)劃和成本控制活動(dòng)，充分挖掘企業(yè)的第三利潤(rùn)源，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中始終保持有利的位置。是狼就要練好牙，是羊就要練好腿。不奮斗就是每天都很容易，可一年一年越來(lái)越難。拼一個(gè)春夏秋冬！贏一個(gè)無(wú)悔人生！早安！—————獻(xiàn)給所有努力的人.學(xué)習(xí)參
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