【正文】 為了引起消費者的注意，我們要有出奇的創(chuàng)意 　　品牌信息。 品牌突圍系列談（9）－－權(quán)威與操縱　　身為一個消費者，無論是你愿意不愿意，都在有形與無形之中，受控于各中各樣的資源，并在操縱與被操縱之間，做出各種各樣的消費選擇。隨著助殘宣傳的深入，哈六藥推出了“賣報篇”，輪椅上的她為了能自食其力地做點事，給國家減少點負擔，支了個報攤，得到了好心人的相助，真摯感人。 　　比如醫(yī)藥行業(yè)，藥品的品牌的含金量有一大中分來自于信任，而樹立起品牌的信任度也不是天天講、日日講、時時講就能奏效的，而適當運用情感突圍，往往能迅速產(chǎn)生奇效。假如“雕”牌的宣傳不是在下崗潮的社會背景下推出的話，便顯得做作，不能理解，也不可能被廣大消費者接受。隨著下崗這一普遍社會現(xiàn)象的出現(xiàn)，這一宣傳，引起了消費者內(nèi)心深處的震顫以及強烈的情感共鳴，品牌迅速得以認同與提升。媽媽下崗了，家庭生活日顯拮據(jù)，并隨著媽媽找工作的畫面把情感推向了高潮，片中的小主角的真情表白：媽媽說，雕牌洗衣粉，只用一點點，就能洗好多好多衣服，可省錢了。在這方面，“雕”牌做得比較成功。所在進行品牌建設(shè)的過程當中，為品牌承載的利益信息注入情感，有意識地從“情感”上塑造品牌的獨特之處，宣揚品牌的核心文化或獨特的主張，做到以情動人，更有利于品牌迅速控制更多資源，進而提升品牌的競爭力。如今，該品牌已是世界上最成功的高檔汽車品牌之一，在全球有640萬客戶擁有大約950萬輛奔馳轎車，成為世界著名的高檔轎車之一。 　　比如奔馳在技術(shù)上不斷革新，其設(shè)計的安全氣囊、ABS，主動懸掛系統(tǒng)，都體現(xiàn)了奔馳轎車注重質(zhì)量與技術(shù)，同時更加注重安全的品牌內(nèi)涵。而與標志相輝映的品牌承諾也有三項：卓越的工藝、舒適和風格。 　　身份 　　奔馳汽車在進行品牌傳播的過程當中，一直宣揚一種尊貴的身份，一種高尚的生活方式，一種與眾不同的生活。在這方面，奔馳汽車給了我們很多啟發(fā)。 　　但是，只有極少數(shù)品牌能夠做到這一點，能夠給人帶來不同凡響的身份，以至于購買他是為了身份，不購買他也是因為這個身份。 　　只有極少數(shù)品牌能因勢利導(dǎo)，把有目的地傳遞身份信息作為品牌戰(zhàn)略的一部分。還有一些品牌讓我們看上去比較保守，而另一些品牌則使我們看上去充滿創(chuàng)新與活力。 　　有些品牌對使用它的消費者的品格影響非常大，它們賦予了消費者某種引人注目的身份。在此，重視質(zhì)量的價值取向與利益分配與判斷的模式被遠遠地拋在了腦后，他們要的褲子就應(yīng)該是破的，新的還不要呢。在那個時代，即使僅僅是一條破牛仔褲，卻賦予的消費者的一種特殊身份，特殊的性格，并且消費者更愿意為此付費，即便是一條一有了洞的牛仔褲。它定肯付更多的錢去購買名牌手表，如勞力士，穿名牌運動鞋，開豪華跑車等等，而他們?yōu)榇怂龅囊磺校蛟S只是為了顯示一種身份，因為他們付的高昂的價錢，已遠遠超過了品牌本身的實際價值。 身份突圍術(shù)　　品牌在細分化的市場里，進行利益分配所遇到的問題是多方面的。 　　在現(xiàn)實的市場里，同樣還可以找到相應(yīng)的以“概念”提升品牌競爭力的案例。因為消費者一旦對這一概念有了認可，海爾就掌握了一種可以控制起來的資源，那么在“e家庭”內(nèi)注入何種具體要素，完全可以由具體的市場需求來自由組合?！?　　海爾的“e家庭”的概念核心是基于網(wǎng)絡(luò)為客戶創(chuàng)造出可以將智能、個性和人性融為一體的全新的消費概念?？梢哉f，海爾的質(zhì)量與服務(wù)，真正得到了消費者的廣泛認可，在這方面來說，海爾有著很高的品牌資源優(yōu)勢。 　　最近，海爾的品牌營銷之路上，提出了一個概念：海爾e家庭，希望以此概念塑造業(yè)種潮流，在細分的市場促進品牌的利益分配的承諾，提升品牌競爭力。但這里的關(guān)鍵就在于，只要消費者接受并認可了某一概念，那么對細化下的相關(guān)要素的接受就要容易得多，就有利于品牌的利益分配。 　　品牌承載的信息可以根據(jù)消費者的不同需求，注入很多的概念。　 概念突圍術(shù)　　消費者的潛在需求有時可能不是某件具體的產(chǎn)品或者某種特別的功能，他或許只需要一個概念來滿足他的潛在需求。單就從這一點上來說，在安全領(lǐng)域，富豪這一品牌已具有了獨一無二的強勢的品牌競爭力。而富豪的精明之處就在于，它能從消費者最潛在的需求入手，把“安全”的利益承諾有效的傳遞給了消費者，并讓消費者理解，認可。　 　　的確，自從世界上第一臺富豪汽車問世以來，就一直堅持承諾這樣一條不變的利益信息：“汽車是由人來駕駛的，因此，我們制造車的基本原則是——安全必須永遠至上。 　　諾基亞倡導(dǎo)科技以人為本，以遠遠超出了品牌功能性訴求（打電話）的階段，滿足了部分消費者的潛在心理渴求（人性、個性與自我），使品牌提升很快；同樣， VOLVO汽車在尋求品牌承載的核心利益信息時，沒有像諾基亞一樣空出科技，也沒有像其它品牌的汽車一樣突出速度、豪華或者身份，而是選擇了消費者在進行品牌使用過程當中的潛在心理渴望安全，來作為品牌潛在需求分配為切入點，取得了很大的成功。比如可以從消費者的生理需求、心理需求、情感需求、安全需求等多方面，作為品牌宣傳的切入口。寶潔公司正計劃提高各種在通路上的促銷活動的預(yù)算用，如免費試用和銷售現(xiàn)場展示，雇用更多的終端宣傳人員，在商展中全方位地與消費者進行溝通，討好終端消費者，獲得了一定的效果。 　　寶潔公司越來越重視借助通路促銷進行品牌突圍 　　很多企業(yè)在品牌建設(shè)與品牌傳播的過程當中，越來越重視品牌在通路上的傳播，以便全方位，多角度地與消費者溝通，把品牌承載的利益信息傳遞給消費者，借此提升品牌核心競爭力。 　　2001年2月，寶潔公司與美國可口可樂公司組成了戰(zhàn)略聯(lián)盟體系，希望相互利用雙方的技術(shù)與渠道優(yōu)勢，節(jié)省資金，深入細分化的市場，進而增強品牌的競爭力。試想，如國寶潔公司當初不借助廣州肥皂廠，即便其有全球行銷的經(jīng)驗與實力，那么只身試水中國的市場，在對中國市場幾乎不完全了解，不知水深水淺的情況下，也會面對很多不可預(yù)測的風險，而借勢用勢的戰(zhàn)略，卻有效的化解的風險，使寶潔公司在中國市場上站穩(wěn)了腳跟。在與廣州肥皂廠合資以后，僅用了一年多的時間，就先后生產(chǎn)出“海飛絲”、“玉蘭油”等國際知名品牌，行銷中國大陸20多個省市，寶潔公司從此打開了中國市場的大門。這樣一方面得到了當?shù)卣闹С郑硪环矫嬉怖昧藦V州肥皂廠的潛在網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，借勢發(fā)展自己。 　　寶潔公司借勢進入中國市場，建設(shè)品牌 　　寶潔公司進入中國大陸市場，并不是直接投資建設(shè)品牌，而是尋找有市場經(jīng)驗與潛力的廠家合資試水，一方面探尋潛在的市場需求，了解市場，另一方面也要積累經(jīng)驗，學會把中國市場細分的方法，以便在中國市場的品牌建設(shè)過程當中取勝。 　　借勢與用勢，整合各種可利用資源，深挖需求，并盡可能地將品牌信息傳播得更到位，更廣泛，更深入是借勢用勢建設(shè)品牌的主要思路，在這方面，同樣是寶潔公司，給了我們很大的啟發(fā)。 借勢用勢、深挖需求突圍術(shù)　　我們不可能滿足所有人的需求，但我們會盡量滿足更多人的需求。 　　當然，寶潔公司有寶潔公司的背景與優(yōu)勢，我們不可能照抄其品牌運作手法。這些人員要總體協(xié)調(diào)公司各部門的工作并和他們緊密合作，全面了解公司的發(fā)展策略、消費者和分銷客戶需求及競爭對手的動向來有效地管理品牌業(yè)務(wù)。與一般品牌管理模式不同的是，寶潔公司采用的是“品牌小組”負責制。比如利益分配多元化的品牌，可以占領(lǐng)更多的貨架空間，形成強勢的終端品牌氛圍，更有利于在視覺上刺激消費者進行購買等等。 　　我們發(fā)現(xiàn)，不管是那一個品牌，寶潔在品牌管理上，都會在品牌主體利益隨載信息的基礎(chǔ)之上，不斷地以推出新配方、新包裝的方式，對品牌利益隨諾不斷地進行細分、細分再細分，以不斷地在細分的市場里提升品牌的核心競爭力，這是寶潔公司品牌戰(zhàn)略長期不變的原則。 　　5：潤妍 　　品牌承載的利益分配信息：烏黑亮澤；滿足消費者：追求自然健康的消費者。 　　4：沙宣 　　品牌承載的利益分配信息：專業(yè)用洗發(fā)用品；滿足消費者：對美發(fā)要求更高的專業(yè)人士。以營養(yǎng)與健康為主要訴求的潘婷洗發(fā)水，吸引了注重品質(zhì)與健康的眾多消費者。 　　3：潘婷： 　　品牌承載的利益分配信息：富含維它命B5，可有效地護發(fā)；滿足人群：想保養(yǎng)頭發(fā)的消費者?！?　　以“含絲質(zhì)潤發(fā)素，洗發(fā)護發(fā)一次完成，令頭發(fā)飄逸柔順”為主要承載的利益信息的飄柔洗發(fā)水，同樣推出了不同包裝、不同配方、不同香型的洗發(fā)水，如紅飄、綠飄等等，來提 　　升細分化市場的品牌競爭力。 　　以“就是沒有頭屑；頭屑去無蹤，秀發(fā)更干凈”為主要利益訴求的海飛絲洗發(fā)水，為了能在去屑的細分化市場里成為領(lǐng)導(dǎo)品牌，海飛絲又在去屑的利益基礎(chǔ)之上進行更為深入的細分，不斷推出不同的配方，不同地香型，不同的包裝來討好不同層次的消費者，從而在去屑的細分化市場里面，控制更多的可利用品牌資源，爭取更多的忠誠消費者，不斷提升海飛絲這一主體品牌在去屑的細分化市場里的品牌優(yōu)勢。 　　到目前為止，寶潔在中國共市場上共推出了五個洗發(fā)水品牌：海飛絲、飄柔、潘婷、潤妍、沙宣。那么，寶潔公司同時擁有數(shù)量如此之眾的品牌，其成功的秘密到底在哪里呢？ 　　研究中我們發(fā)現(xiàn)，寶潔公司品牌制勝的秘密主要來自于兩個方面：有效的細分市場的利益平衡以及科學的品牌管理。到目前為止，其在全球已擁有超過250個品牌，產(chǎn)品覆蓋洗滌用品、保健品、藥品、食品、飲料、婦女用品等多個領(lǐng)域。 　　我們單看一組數(shù)字，就足以引起我們對寶潔品牌建設(shè)與品牌管理的好奇心。所以，做好細分市場的利益需求的平衡工作，成了品牌謀權(quán)術(shù)的重要途徑。 　　品牌建設(shè)必需面對的一個不爭的事實是：任何一個品牌，即便是全世界最優(yōu)秀的品牌，其承載的利益分配的信息，也不可能影響或者滿足所有的消費者。當然，從消費者利益需求多樣性的角度來看，也同樣需要我們在進行品牌建設(shè)時，對利益分配信息進行綜合處理，即使有時只是一個概念，但只要是消費者的真正需求，也可以進行嘗試。 　　這也正如有一些品牌在進行利益分配的信息傳遞時，宣揚產(chǎn)品可以“包治百病”是一個道理。 　　這也正如放在暗室里的一杯水或者一杯羹，如果沒有足夠的光線讓消費者看到這是一杯水或者一杯羹，或者用其它的方式告訴消費者這哪一杯是水，哪一杯是羹，那么消費者在進行需求性消費時，就會產(chǎn)生困惑。 　　從消費的本質(zhì)的角度來分析，消費者的消費行為與消費者的消費心理本來說是具有多樣性與復(fù)雜性，有時他們購物或者只是為了攀比、或者只是為了消磨時間，或者只是為了好玩等等，不一而足。在進行品牌建設(shè)的過程當中，就需要對品牌所承載的信息，利益分配的承諾進行落實，以從不同方面滿足消費者不同的利益需求，如生理需求、心理需求、身份與地位的需求等等。而所謂品牌知名度、品牌美譽度只不過是品牌最外層的表現(xiàn)要素之一，是體現(xiàn)產(chǎn)品與消費者之間一種關(guān)系的一個橋梁與臺階而已，而真正的品牌的所有內(nèi)涵卻在無形的利益分配與利益平衡過程當中左右著品牌的競爭與發(fā)展。然而可惜的是，就僅僅是這一念之差，不但把大把大把的品牌資源拱手讓給別人，同時還失去了一大片市場。 　　用寶潔的思路來分析施樂防守的失敗，就不難發(fā)現(xiàn)，他違背了“老大”打保衛(wèi)戰(zhàn)時應(yīng)當遵循“肥水不流外人田”的游戲規(guī)則，所以才會出現(xiàn)自己開創(chuàng)的市場被它人大片地占領(lǐng)。寶潔身為行業(yè)老大，實行“品牌多元化”的原則來保住自己的優(yōu)勢，而且各品牌之間本身還存在著競爭，比如其生產(chǎn)的洗發(fā)水在中國市場已達五個品牌涉及到各種各樣的細分需求。因為奧妮忽視了來自強大品牌寶潔的反擊，我想如果奧妮當初能夠認清形勢，采取更合適，更優(yōu)秀的策略的話，可能要比現(xiàn)在輝煌，如舒蕾就采用了終端策略，而這一點，在奧妮身上似乎并沒有發(fā)現(xiàn)任何進攻策略的思路。當然，從中大賺其錢的還是“佳能”這個品牌。 所以，佳能是無法過河拆橋的。他們主要考慮的是市場競爭的互動性問題，即本企業(yè)做某件事的時候要想到其他企業(yè)會如何反應(yīng)。 　　佳能打進攻戰(zhàn)就很聰明，因為佳能打進戰(zhàn)借鑒了“聯(lián)合抗秦”的思路，與其它品牌聯(lián)合起來，共同謀權(quán)，從而有效地回避市場風險，取得了奪權(quán)的勝利。對于那些大品牌來講，如何打好防御之戰(zhàn)是至關(guān)重要的。當然，如何能做到佳能這樣，那就要在實際的市場環(huán)境當中，各品牌的功力如何了。佳能公司通過與其它公司聯(lián)手開發(fā)，合謀奪權(quán)的方式，終于打破了施樂的行業(yè)壟斷神話，取得了進攻謀權(quán)的勝利。　 　　聰明的佳能發(fā)現(xiàn)的施樂的種種未被滿足的潛在需求之后，即開始了品牌奪權(quán)運動。 　　另外還有許多其他問題，諸如一個大型企業(yè)只有一臺復(fù)印機，用起來不方便；復(fù)印機需要受過專業(yè)培訓的人員來操作，既麻煩又不保密，因為很多要復(fù)印的資料是企業(yè)機密；有些企業(yè)并不需要高質(zhì)量的復(fù)印，只要滿足基本需要就行等等。 　　佳能公司正是通過對“基礎(chǔ)需求”的分析方法，經(jīng)過市場調(diào)查以后發(fā)現(xiàn)：施樂的復(fù)印機屬于集中復(fù)印的模式，只有大企業(yè)，或?qū)ｉT從事復(fù)印業(yè)務(wù)的機構(gòu)才買得起。不信我們看看佳能作為新進者是如何通過攻打施樂達成目的。所以，對于許多中小企業(yè)來講，由于自身的實力有限，再加之新進一個行業(yè)，在毫無品牌經(jīng)驗的情況下，要想迅速沖破行業(yè)設(shè)下的品牌障礙，進行品牌突圍，又該如何下手呢？ 　　這里，基礎(chǔ)需求謀權(quán)術(shù)又給我們提供了新的思路，那就是從基礎(chǔ)需求入手，從那些還未被競爭品牌滿足但卻恰恰是消費者所急需的地方入手，向?qū)κ职l(fā)起進攻，往往能出奇制勝。很簡單，在專利有效期之內(nèi)，沒有人能向它發(fā)起有力的挑戰(zhàn)，并對其構(gòu)成威脅。 　　一般的市場競爭規(guī)則是，只要是稍微聰明的企業(yè)，一旦開發(fā)出某種新產(chǎn)品，往往想通過設(shè)置進入壁壘來保護本企業(yè)的投資，進而占領(lǐng)市場制高點，把握住先行者的優(yōu)勢。比如資金障礙，資源優(yōu)勢強大的品牌為此設(shè)下的種種障礙等等，跟進品牌進入成熟市場，實質(zhì)是與成熟市場內(nèi)的其它品牌的一次奪權(quán)過程，在這一過程當中，只有不斷地從競爭品牌那里，奪取更多的品牌資源，才能不斷地壯大與發(fā)展。不同類產(chǎn)品之間的競爭實質(zhì)上是在社會總購買力中競爭更多份額，而這一切，似乎都是在借權(quán)擴張與借權(quán)轉(zhuǎn)移或傳遞過程當中悄悄地發(fā)生著變化。格蘭仕就好像一個節(jié)目主持人，能夠在牛排投入烤爐前就讓您想到它將發(fā)出的咝咝聲。 　　格蘭仕為什么可以做到如此大幅度的降價，當然是格蘭仕的成本控制做到了，總成本領(lǐng)先是格蘭仕坐到微波爐霸主地位的根本手段，但總成本領(lǐng)先一個大的前提是領(lǐng)先的生產(chǎn)量，格蘭仕剛剛進入空調(diào)市場，憑什么能做到總成本領(lǐng)先呢？　 　　格蘭仕畫了一個大餅，并按照這個大餅來計算成本，這就需要各個原料、配件供應(yīng)商也同時按照這個大餅來計算成本并按照這樣的價格向格蘭仕供貨，