【文章內(nèi)容簡介】 也正如近幾年倒下的品牌，“三株”、“愛多”、“秦池”，很多讀者我想到現(xiàn)在都很熟悉。 　　事實上，從品牌潛力的角度來分析，這些品牌雖然淡出了市場，但它們遣留下來的品牌資源還在消費者的心中存在著很大的影響。那么問題就是，假如有一天，這些品牌在某種市場機遇之下，再從頭來過，對品牌名稱與品牌潛在資源優(yōu)勢進行延續(xù)，那么，他們會成功嗎？事實上，這里就涉及到了對遺留的品牌資源再利用的法則。 　　這里有一個眼前的例子可以參考，那就是康泰克?？堤┛嗽诮?jīng)歷了PPA風波以后，其品牌的延續(xù)一直為眾多品牌專家所關注，甚至引起了廣泛的討論，那就是康泰克重頭再來時，還要不要延用“康泰克”這個品牌名稱？ 　　新瓶裝舊酒，雖然康泰克被停止生產(chǎn)，但其所留下來的品牌的隱藏的資源潛力是巨大的，而且在眾多的消費者心中，這一潛力還在發(fā)揮著巨大的作用。所以，從這個的角度來分析，康泰克延用其原有的品牌資源潛力，要遠比從新打造一個品牌，重新“謀權”要容易得多。這也正如兩個要好的朋友，朋友犯了一點小錯誤，只要這個錯誤不是原則性的，只要改正，那么對兩個人的關系便不會產(chǎn)生實質性的影響。反過來，延續(xù)兩個人的友誼要比認識新朋友，建立新友誼似乎要順利得多。 　　同樣道理，康泰克只是犯了個小錯誤而已，如果因為這一點便從頭再來，肯定得不償失。所以從品牌突圍的角度來分析，康泰克面臨的光復計劃也只是一次解決公關危機的問題，根本沒有必要在品牌名稱上大做手術。事實上也確實如此，康泰克在解決了公關危機以后，推出的“新康泰克”，確實也被廣大消費者所接受，并且在延用了康泰克的品牌遺留資源的基礎之上，上升得很快。 　　所以，延續(xù)品牌遺留資源的最根本的問題，就在于看品牌出現(xiàn)的問題是否是原則性的問題，如果這個問題是致命的，是原則性的，是拿消費者的利益為代價，引起了消費者極大不滿的，那么這樣留下的品牌影響，最好還是不用為妙。 　　事實上，在現(xiàn)實的市場環(huán)境當中，這樣的問題還有很多，到底該不該延用原有的品牌，延續(xù)原有的品牌資源潛力，以提升或擴大影響？現(xiàn)在很多企業(yè)主和品牌專家也都有不同的看法。 　　比如最近幾個的幾個品牌又開始有了活動。山東的三株又開始在電視上做藥品廣告了，據(jù)說原有的家電名牌愛多也嘗試著其品牌的延續(xù)計劃。 三株，愛多，在目前消費者的心目中，確實還有著廣泛的影響力，如果光復或者延續(xù)，最關鍵就是要看品牌在消費者心目中隱藏的資源潛力與影響是正面的還是負面的，如果沒有對消費者造成真正的傷害，我想成功的希望還是很大的。 　　不管品牌專家作如何分析，從品牌突圍的角度來說，延續(xù)品牌的資源潛力要遠比重新打造一個新品牌，重新建設品牌資源要容易得多。光從這一點上來說，我認為，只要三株、愛多沒有對消費者造成真正原則上的傷害，那么如果重頭再來過，并不是沒有成功的希望。但遺憾的是，對于我這一觀點的驗證，恐怕只有等到三株或愛多真正從重新站起來時，才能得到答案了。 品牌突圍系列談（5）－－需求與擴張　　市場因需求而存在，當需求全部被滿足或者需求不再時，無論是一個多么龐大的市場，都將在一夜之間迅速消失。在進行品牌突圍的過程當中，消費者需求的動蕩與轉換、增長、弱化與消失，有時卻遠遠超出于我們的控制之外。 　　的確，在品牌突圍的過程當中，品牌資源的增長與流失與各種各樣的復雜、直接甚至不確定性因素，都有著這樣或那樣的關聯(lián)，有時在表面上看起來甚至毫不相干的因素，比如說羽毛球與麥克風之間實質也存在著這樣或那樣的競爭，而且這種競爭對于品牌的發(fā)展有時可能是致命的，但卻很少有品牌專家把它歸結到品牌建設中來進行考慮，從而也就對很多優(yōu)秀品牌在很短時間內(nèi)迅速消失而變得束手無策了。 　　遺憾的是，這種關聯(lián)到底對品牌的影響到底有多大，有時并不是我們所能左右，在這里，對消費群體的基礎需求的認識、分析與把握，成了順應潮流，調(diào)整品牌發(fā)展策略的關鍵所在。 　　讓我們來看一個有趣的案例，來具體分析一下羽毛球與麥克風之間到底存在著什么樣的競爭，它們之間的這種競爭關系又是如何影響品牌的建設與發(fā)展的。 　　一個生產(chǎn)羽毛球和一個生產(chǎn)麥克風的廠是鄰居廠，羽毛球廠生意平平，羽毛球只是運動隊和一些愛好者在玩，市場需求不大，但也比較穩(wěn)定；而麥克風廠的生意卻非常紅火，訂單越來越多，因為此時社會上卡拉OK非常時髦，卡拉OK的興旺帶來麥克風熱銷；這樣過了2年后，麥克風廠訂單越來越少，而羽毛球廠的生意卻突然好了起來，這到底是為什么呢？難道這種變化僅僅是巧合嗎？ 　　按慣例分析，羽毛球廠的生意不好，一定會先從同行業(yè)競爭產(chǎn)品與市場分析或營銷策略的改變等方面入手，在進行品牌突圍及品牌建設、品牌訴求等方面，也一定會“盯”著同行業(yè)競爭品牌或致少以同行業(yè)競爭品牌作為參照；反過來，麥克風的營銷策略與品牌發(fā)展之路亦應該如此。他們兩家從來不會想到彼此之間存在著潛在競爭，或許他們彼此談論自己的市場經(jīng)營與發(fā)展時，潛在的競爭已在悄然地改變著彼此的品牌命運。 　　按一般的思路分析，羽毛球與麥克風是不同行業(yè)的產(chǎn)品，是滿足不同市場需求的，消費對象與區(qū)域也不同，總之兩個產(chǎn)品是風馬牛不相及的，更不存在任何競爭關系。 　　但是如果再進一步研究事情發(fā)生變化的原因，可以發(fā)現(xiàn)情況不如表面所看到的，仔細研究訂單變化的根本因素，發(fā)現(xiàn)原來卡拉OK已不再時髦，在都市里人們開始熱愛健康運動，很多晚上閑不住的人開始不去卡拉OK了，轉往體育館打羽毛球了，并且市場流行“請人喝酒，不如請人流汗”的口號。很多應酬交際也由夜總會轉往羽毛球館，所以導致體育館搶了夜總會的生意，羽毛球搶了麥克風的生意。 　　由此看來，羽毛球與麥克風存在非常直接的競爭關系，而且這種關系具有普遍的研究意義，因為從縱深方向進行分析我們發(fā)現(xiàn)，這絕不僅僅是一特例。類似的競爭其實是普遍存在，而且這種關系對于品牌的建設與發(fā)展影響越來越大。 　　我們不仿再研究一個在國內(nèi)最近兩年發(fā)生的案例：PDA（掌上電腦）與腦白金的競爭關系，或者說是電腦與保健品的競爭。 　　1999年商務通利用有效的廣告和營銷隊伍，打開了市場缺口，在中國，將掌上電腦這樣一個小電子產(chǎn)品做成一個行業(yè)。而商務通可能原來也沒有預料到的是，在市場上，送禮用途購買商務通的占總銷量的90％，2000年后，商務通開始面臨名人、聯(lián)想等眾多同行的競爭，然而掌上電腦的市場總量在繼續(xù)增加，商務通、名人、聯(lián)想等在競爭中又同時在發(fā)展。 　　2001年腦白金的廣告口號“送禮就送腦白金”在巨額廣告投放的支持下，開始在市場上發(fā)揮威力，腦白金成為禮品市場的一個熱門選擇。 　　2001年下半年后，掌上電腦的市場總量呈現(xiàn)萎縮態(tài)勢，腦白金的熱銷是一個不可忽略的原因，在這個案例中我們可以觀察到掌上電腦與腦白金之間潛在而又直接的競爭關系。 　　企業(yè)時刻受到來自直接競爭（同類產(chǎn)品的競爭）和潛在競爭（替代產(chǎn)品的競爭）的挑戰(zhàn)，而就是在這個相互滲透，彼此關聯(lián)的競爭過程當中，導致的品牌直接銷售力變得左右搖擺，飄忽不定。問題的關鍵就在于，品牌專家及品牌建設隊伍如何運用超前的眼光來把握這種競爭關系的發(fā)展，并因勢利導地運用到品牌建設當中去。 　　這里還有一個關鍵的因素就在于有時市場與需求的變化，往往超越于我們的控制之外。比如在市場發(fā)生變化時，一個麥克風廠根據(jù)市場變化而轉而生產(chǎn)羽毛球一般來說不具有可操作性，那么企業(yè)如何面對潛在競爭呢？換句話說，麥克風廠該如何進行品牌策略的調(diào)整或者營銷策略的改變呢？ 　　這里一個問題的核心，在變化與競爭中，最具直接意義的，那就是品牌的力量，盡可能在一切范圍內(nèi)提升品牌突圍的可能性，促進品牌的影響力，這是面對競爭的最直接有效的方法。比如格蘭仕剛剛進軍空調(diào)業(yè)，就能達到規(guī)模優(yōu)勢及成本優(yōu)勢，可發(fā)挑起價格戰(zhàn)，這后面的問題的本源就是其品牌資源優(yōu)勢的厲害。 　　一個產(chǎn)品因為順從顧客需求而變得難以琢磨，要求品牌定位與品牌訴求在變化中尋求發(fā)展。產(chǎn)品的生命周期越來越短，開發(fā)速度越來越快，促進消費者進行消費的唯一理由就是品牌了。品牌在整個購買決策過程中就像船錨一樣，可以推動消費者進入新的領域，也可以在不確定的地方停靠，給產(chǎn)品以安全的港灣。在日趨加大的競爭壓力下，品牌的成功突圍為企業(yè)提供足夠的穩(wěn)定基礎。這也就是本節(jié)要探討的最根本的問題：如何在基礎需求當中進行品牌突圍并保持其長久的穩(wěn)定性。 從基礎需求進行品牌突圍　　在商品匱乏的時代，一個人每天所有的需求與快樂或許只寄托于一個面包，因為一個面包足以解決他饑餓的問題；而在商品極度豐富的時代，除了面包以外，還要有金錢、地位、成就感、精神滿足、健康等等需求都被滿足時，才能讓一個人快樂一陣子。同樣一個人在不同時代的需求真是千差萬別，而這千差萬別的需求卻在無形之中左右著商品的供應與發(fā)展。 　　物質匱乏時代的面包只是為了填飽肚子，而物質豐富時代的面包更多可能要追求健康與營養(yǎng)。同樣道理，在工業(yè)經(jīng)濟轉變?yōu)樾畔⒔?jīng)濟的時候，我們觀察市場的角度也要隨之變化，甚至我們需要從最基礎的地方，重新審視我們的最基本的市場規(guī)則。 　　人有欲望，而后產(chǎn)生需求，一些人為滿足另一些人的需求而勞動，而交換帶來社會分工和交換，有了交換就有了市場，一些人的需求匯集在一起就成為了市場需求，市場需求與市場供給是市場存在的基礎，在如今生產(chǎn)技術高度發(fā)達的現(xiàn)代市場中，供應在大部分情況下是不成問題的，而市場需求基本上就等同于整個市場了，美國人說中國存在巨大的市場，并不是指中國有巨大的勞動力隊伍，而是說中國龐大的人口數(shù)量構成龐大的市場需求，市場需求可以讓世界上任何一個總裁在放下手上的所有事情而去舍命追逐。 　　然而現(xiàn)代經(jīng)濟與市場的一個突出特點是動態(tài)的，需求與供給之間的關系是在時刻變化的，不僅僅是發(fā)生在數(shù)量方面的變化，而且發(fā)生在形式和內(nèi)容上的變化。我們苦苦尋找的市場需求與我們的供給是一種互動、動態(tài)的關系，我們不能再用一種靜態(tài)的觀點來觀察市場，而是要在動態(tài)的需求當中尋求最合適的品牌建設徒徑，并在此過程當中不斷進行品牌突圍?；谶@一點，我們隨便看看兩個在動態(tài)的基礎需求上獲得較大成功的品牌：IBM與利維，這兩個品牌在基礎需求謀權上都一個共同的特點，那就是切入了人的潛在的精神需求領域。 　　IBM利用服務，滿足消費者的精神需求 　　享有“藍色巨人”之稱的IBM品牌，已走過了近一個世紀道路。總結其品牌發(fā)展與成功之路，我們發(fā)現(xiàn)，雖然一個世紀以來消費者的需求動態(tài)有了巨大的變化，IBM也在這個過程當中不斷提升其品牌的技術含量，但長時期以來對消費者的承諾卻始終沒有變化，那就是對消費者的服務承諾，在精神領域切入消費者的變化當中的不變的需求，并在實施這一計劃的過程當中，不斷積累著品牌資源，為品牌突圍奠定的基礎。 　　自從二十世紀五十年代開始，IBM就享有了計算機的發(fā)明創(chuàng)造者的美譽，并成為全球最著名的領導品牌之一。但IBM在品牌建設上，并沒有以此為滿足，而是長期以與客戶提供優(yōu)質服務與建立的良好客戶關系來作為構建品牌文化的重要因素之一，并在長期的發(fā)展過程當中，發(fā)揮了效用。《解放管理》一書中講到：“IBM是機器被濫用時代的一顆服務明星”。 一語道破了IBM能夠長久保持并持有品牌資源優(yōu)勢的精髓所在。 　　從利維（Live‘s）看基礎需求 　　如果說IBM在技術的城墻上不斷地以服務討好消費者以進行品牌突圍而大獲成功的話，那么一個牛仔褲品牌利維就是在滿足消費者的精神與個性需求來謀求自己的品牌發(fā)展之路。 　　從1873年利維牛仔褲創(chuàng)始人Levi Strauss生產(chǎn)出第一條牛仔褲之日起，它就天然地同美國的淘金熱、西部牛仔以及美國軍隊聯(lián)系在一起，甚至成為美國歷史的一部分。世界上很難有一種服裝品牌能夠象利維這樣歷經(jīng)一百多年風風雨雨，從一個國家流行到全球，品牌個性始終保持如一，并且成為全世界男女老幼都可以接受的時裝和牛仔褲的領導品牌，這不能不說是利維品牌創(chuàng)造的一個世紀神話。 　　今天，牛仔褲已經(jīng)成為既可以表現(xiàn)各個年齡層性感的服裝，同時也是可以在任何時候穿著它都不會有落伍感覺的“時裝”。 　　利維品牌除了以耐磨堅固（品牌的功能性訴求）而著名之外，還在品牌發(fā)展的過程當中，不斷地在消費者的精神領域尋求品牌發(fā)展的空間，并通過各種各樣的形式，把獨創(chuàng)、正直和創(chuàng)新的概念與文化注入到品牌文化當中去，從而在這一領域里，引導消費者對品牌的消費除了功能性需求以外，還是對個性、獨立與正值的向往與表現(xiàn)。 　　當然，消費者的需求的多面性，并不僅僅來自于精神領域，還可能源于責任感、信任、生理、心理或基本功能等等，這就要根據(jù)具體的品牌或具體的行業(yè)，采取不同的手段來進行品牌突圍了。 擴張需求進行品牌突圍　　從基礎需求進行品牌突圍只不過是品牌建設的一個重要因素，而不是全部。隨著品牌資源優(yōu)勢的不斷擴大，知名度的不斷提高，品牌會在基礎需求的基礎之上，向著縱深的方向發(fā)展，比如品牌多元化經(jīng)營、副品牌經(jīng)營、跨行業(yè)品牌經(jīng)營等等，當一個品牌不斷擴張，從生產(chǎn)“麥克風”轉向生產(chǎn)“羽毛球”時，品牌的深度突圍又該是怎樣的呢？ 　　比如說我生產(chǎn)的是“非常好”牌麥克風，那么在我生產(chǎn)羽毛球時，是延用“非常好”牌呢？還是換個牌子更好？原有的“非常好”所積累下來的品牌資源優(yōu)勢會對此有所幫助嗎？所有這些問題都是必需深思的問題，而在深思之前，格蘭仕的品牌操作，能給我們提供一些現(xiàn)實的例證，并就此來看一下品牌資源是如何轉移與急劇擴張的。 　　格蘭仕在微波爐市場具有絕對霸主的壟斷者地位，而且壟斷程度之高，品牌資源優(yōu)勢之大之夸張，在其它產(chǎn)品行業(yè)中，能達到這樣的品牌高度，是絕對罕見的，這實際也鑄就了格蘭仕在電器市場的強大品牌資源控制能力與整合能力及市場操縱能力。 　　從這一點上來分析，如何對付來自微波爐生產(chǎn)者的競爭，對格蘭仕來說已是成竹在胸，與“三星”、“美的”的較量，格蘭仕微波爐的霸主地位似乎更穩(wěn)固了。從長遠發(fā)展的角度看，最大的危機感已不再是來源于微波爐的競爭，而是來源于其它市場的跨行業(yè)競爭，這也正如羽毛球與麥克風一樣。 　　不信我們可以這樣假設：雖然格蘭仕是微波爐的霸主，如果有一天，因為消費者生活方式的改變，微波爐不再使用或被另一種產(chǎn)品取代，霸主也就成了“光桿司令了”，而格蘭仕為此所積累的品牌資源優(yōu)勢除了品牌名稱還在之外，在微波爐市場的霸主地位也已不再具有任何實在的意義。 　　下面我們再看看格蘭仕如何通過品牌資源優(yōu)勢的轉移為其創(chuàng)造更大的價值，并感受一下強大的品牌資源優(yōu)勢所產(chǎn)生的鏈效用到底有多么地強烈。 　　格蘭仕于2001年宣布進入空調(diào)市場，而且一入市場就喊出了讓