【正文】 可以說，刻板印象就是一種盲目的概括化的判斷。所謂“刻板印象”是指，將群體進(jìn)行分類，然后根據(jù)不同的類別來推斷該類群體所具有的性格特點(diǎn)的一種情形。（2）溝通雙方存在的障礙1）“歸因”帶來的盲目判斷心理學(xué)上的“歸因”一詞是指，人們解釋自己或者別人行為的一種方式。良好的溝通將涉及接受信息和發(fā)出信息兩個(gè)方面，及時(shí)傾聽決策執(zhí)行情況的反饋意見，是良好管理的重要環(huán)節(jié)。盡管對(duì)方缺乏興趣是不可避免的，但信息發(fā)送者應(yīng)當(dāng)盡可能增加信息的吸引力，以引起接收者的共鳴。 缺乏興趣接收者對(duì)你的信息不感興趣是溝通中需要克服的最大障礙之一，而我們很可能認(rèn)為大家和自己一樣關(guān)心某事，但事實(shí)上別人對(duì)這件事并不感興趣。這種狀態(tài)常常使我們無法進(jìn)行客觀而理性的思維活動(dòng)，代之以情緒性的判定。不同的情緒感受會(huì)使個(gè)體對(duì)同一信息的解釋截然不同。也就是說，有時(shí)候人們并不是看到了“事實(shí)”，而是把他們所看到的東西進(jìn)行解釋并稱之為事實(shí)。因此，在傳遞信息之前，應(yīng)當(dāng)將信息進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶幚?，以達(dá)到被聽眾所能理解的目的。 信息適應(yīng)性在一些情況下，所傳遞的信息可能不適合特定的聽眾。同時(shí)，人們也可能不愿意進(jìn)行任何有意義的向上溝通。 管理風(fēng)格管理風(fēng)格對(duì)溝通的有效性有決定性的影響。組織文化則通過獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)或鼓勵(lì)或抑制這類過濾行為。過濾的程度與組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)和組織文化兩個(gè)因素有關(guān)。下屬常常壓縮或整合這些信息以使上級(jí)不會(huì)因此而負(fù)擔(dān)過重。溝通障礙可以從兩個(gè)方面來分析，一是信息發(fā)送者和信息接收者存在的障礙；二是在信息溝通鏈條上存在的障礙。(4）獲取信息：通過必要的溝通，可以為個(gè)體或者群體的決策提供必要的信息，使決策者能夠確定并評(píng)估各種備選方案，以提高決策的科學(xué)性。(3）情緒表達(dá)：對(duì)很多員工來說，工作群體是主要的社交場(chǎng)所，員工通過群體內(nèi)的溝通可以表達(dá)自己的挫折感和滿足感。 (2）激勵(lì)：通過與員工進(jìn)行溝通，可以激勵(lì)員工的行為。沒有溝通，什么事情也做不成：指示不能發(fā)出、命令不能接受、上下級(jí)之間無法接觸。要實(shí)現(xiàn)不同部門和崗位的協(xié)調(diào)，就必須做好溝通工作。很多溝通之所以失敗，就是因?yàn)閭鬟f者對(duì)溝通內(nèi)容的理解不準(zhǔn)確。這里的關(guān)鍵詞是“相互理解”。因此，此處結(jié)合管理實(shí)踐和相關(guān)理論，分析績(jī)效管理中的誤區(qū)，對(duì)如何完善和加強(qiáng)企業(yè)績(jī)效管理的體系的建設(shè)問題，避免“重蹈覆轍”提出一些建議?？?jī)效管理的實(shí)施不僅未能促進(jìn)企業(yè)績(jī)效提升，反而成為員工相互報(bào)復(fù)的工具，成為和諧企業(yè)文化的殺手。在長(zhǎng)期的績(jī)效管理實(shí)踐中，碰到的共性問題很多，但一直缺乏有效的措施和手段去克服。績(jī)效管理將是中國企業(yè)培育世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力最為重要的管理制度體系，建立、實(shí)施并不斷完善企業(yè)的績(jī)效管理體系應(yīng)成為擺在每一位企業(yè)家案頭最為緊迫的任務(wù)之一。而績(jī)效管理正是遵循著“以人為本”的理念，好的績(jī)效管理師科學(xué)性與藝術(shù)性的統(tǒng)一，績(jī)效管理的精髓在于績(jī)效提升，而不在于形成一套厚厚的績(jī)效管理制度，也不在于僅僅是做計(jì)劃、做總結(jié)、填表格、評(píng)價(jià)員工等。我國企業(yè)也不可避免遭受到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的洗禮，在與國際化悄然接軌的同時(shí)，現(xiàn)代各種管理理論也開始進(jìn)入到我國企業(yè)家的眼中，自20世紀(jì)90年代初績(jī)效管理被引入國內(nèi)后，績(jī)效管理作為企業(yè)管理的一種新思路和新方法，對(duì)提高企業(yè)管理水平和提升企業(yè)業(yè)績(jī)起到了積極的作用，正被越來越多的企業(yè)廣泛采用。本文從上海益實(shí)多電子商務(wù)有限公司（簡(jiǎn)稱：壹號(hào)店）的現(xiàn)有現(xiàn)有績(jī)效管理體系出發(fā)，為企業(yè)更好地建立起適應(yīng)企業(yè)特色，時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的績(jī)效管理體系，提出相關(guān)的措施和對(duì)策，正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理，使得企業(yè)在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)可以更好地發(fā)展。同時(shí)，感謝傳授我知識(shí)的所有老師以及幫助過我的同學(xué)們。社會(huì)經(jīng)緯）[J]，2011，9（20）：91～94[22] ，2010，20（4）：202～204致謝在本篇論文完稿之際，要特別向我的指導(dǎo)老師老師表示感謝。參考文獻(xiàn)[1] [J]，2002，102（3）：65～67[2] “誤區(qū)”[J]，2011（8）：68～70[3] [J]，2000[4] 趙玉蘭，[J]，2004（9）：37～38[5] [J]，2007（3）：15～16[6] （二）.高等教育出版社[M]，2002[7] 鐘偉，——成功=高績(jī)效的工作+正確的心態(tài)+[J]，2007（493）：182～183[8] —[J]，2004，150（1）：58～161[9] [J]，2009，90（2）：45～49[10] [J]，2008（2）：42～43[11] 李恒全，[J]，2006（9）：83～84[12] [J]，2012（2）：39～42[13] 周浩，[J]，2005，13（6）：806～813[14] （社會(huì)科學(xué)版）[J]，2007，97（6）：47～49[15] （學(xué)）的起源與范式轉(zhuǎn)變（上）.中國行政管理[J]，2004（6）：30～33[16] [J]，2004（1）：24～26[17] [J]，2006（22）：51～54[18] 本文的績(jī)效管理研究是在對(duì)壹號(hào)店、其他企業(yè)了解的基礎(chǔ)上，利用所學(xué)的績(jī)效管理理論、人力資源方面激勵(lì)的知識(shí)，采用理論聯(lián)系實(shí)際的方法制定出來的，基本符合壹號(hào)店的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)。制定科學(xué)合理的績(jī)效管理體系已經(jīng)成為管理者工作中的重點(diǎn)。壹號(hào)店作為一家民營企業(yè)，已經(jīng)成長(zhǎng)為一家具有一定知名度的網(wǎng)商，已經(jīng)具有一定的競(jìng)爭(zhēng)能力，那么，為了保持并發(fā)展這種競(jìng)爭(zhēng)力，除了對(duì)營銷等外部的發(fā)展外，更應(yīng)該發(fā)掘內(nèi)部的問題并加以克服、改善。因此建議公司在制定激勵(lì)制度的時(shí)候，應(yīng)該根據(jù)不同崗位的實(shí)際情況，制定相對(duì)于的激勵(lì)手段，也些地方可以通過多種激勵(lì)手段的綜合運(yùn)用來達(dá)到提高員工績(jī)效的目的。就比如壹號(hào)店設(shè)立的600元的績(jī)效工資，對(duì)于實(shí)習(xí)客服或者等級(jí)比較低的員工來說，還是有一定的激勵(lì)作用的，只要將績(jī)效考核的結(jié)果跟績(jī)效工資掛鉤，比如績(jī)效成績(jī)低于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)就給與一定的處罰；績(jī)效成績(jī)達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)就按600元績(jī)效工資發(fā)放；績(jī)效成績(jī)高于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)除了發(fā)放600元的績(jī)效工資還給與一定的獎(jiǎng)勵(lì)。從激勵(lì)的觀點(diǎn)來看，這種理論認(rèn)為，雖然不存在完全獲得滿足的需要，但那些獲得基本滿足的需要也不再具有激勵(lì)作用。馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識(shí)存在的，已滿足的需要不再是激勵(lì)因素等。目前壹號(hào)店雖然對(duì)每一個(gè)崗位都設(shè)立了績(jī)效工資，但這個(gè)績(jī)效工作基本上都是定額的，一般不會(huì)做大的變動(dòng)，實(shí)際并沒有真正與員工的績(jī)效掛上鉤，也沒有起到激勵(lì)的作用。獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)人的某種行為給予肯定與表揚(yáng)，使人保持這種行為。能力固然是取得成績(jī)的基本保證，但是，不管能力多強(qiáng)，如果激勵(lì)水平不到位，就難以取得好的績(jī)效。公式表明，工作的成績(jī)和效果，是能力和激勵(lì)兩個(gè)變量乘積的函數(shù)。，提高績(jī)效激勵(lì)是指通過不斷滿足員工的需要來調(diào)動(dòng)起積極性的方法。360度績(jī)效反饋也有助于促進(jìn)組織成員彼此之間的溝通和互動(dòng)，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力。而且，通過多主管的多角度評(píng)估，會(huì)讓員工的能力得到更客觀的評(píng)價(jià)。所以在績(jī)效評(píng)估的系統(tǒng)建立上，我們亦可將多主管、矩陣式的績(jī)效評(píng)估方式納入績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)之中。每當(dāng)發(fā)生這些問題的時(shí)候，公司就會(huì)從不同部門中挑選出一些人員組成一個(gè)臨時(shí)的項(xiàng)目小組調(diào)查、處理這些問題。因此，一些人力資源管理專家認(rèn)為，下屬對(duì)上級(jí)主管的評(píng)估，會(huì)對(duì)其管理才能的發(fā)展有很大的裨益。管理者可以通過下屬的反饋，清楚自己的管理能力需要加強(qiáng)的地方。但是，目前已經(jīng)有許多公司采取這樣的評(píng)估手段了。下屬的評(píng)價(jià)：由部屬來評(píng)價(jià)上司，這個(gè)觀念對(duì)傳統(tǒng)的人力資源工作者而言似乎有點(diǎn)不可思議。360度績(jī)效反饋的基本內(nèi)容包括：自我評(píng)價(jià)，同事評(píng)價(jià)，客戶評(píng)價(jià)，主管評(píng)價(jià)，下屬評(píng)價(jià)，多主管、矩陣式的評(píng)價(jià)。360度績(jī)效評(píng)估，是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來了解個(gè)人的績(jī)效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力……通過這種理想的績(jī)效評(píng)估，被評(píng)估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長(zhǎng)處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。通俗的講制度是要求大家共同遵守的辦事規(guī)程、行動(dòng)準(zhǔn)則。人難免犯錯(cuò)，員工難免有績(jī)效不佳的時(shí)候，作為管理者應(yīng)該多給員工一些鼓勵(lì)，讓員工將積極向上的態(tài)度帶到工作中去。（4）著眼未來的原則績(jī)效反饋很多時(shí)候都是對(duì)之前工作績(jī)效進(jìn)行的回顧和評(píng)估，是對(duì)之前工作的總結(jié)，但是我們要在過去的工作中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)等，以便今后工作的順利開展。（3）多問少講原則在績(jī)效反饋面談中，考核者或者管理者應(yīng)該用比較多的時(shí)間來傾聽，將盡可能多的時(shí)間留給員工，讓員工能夠暢所欲言，并且通過一些提問來引導(dǎo)員工就工作上的問題進(jìn)行自我分析。（2）對(duì)事不對(duì)人原則對(duì)事不對(duì)人，強(qiáng)調(diào)的是一種公平的原則，一種一視同仁的態(tài)度，從某種角度而言是對(duì)員工對(duì)下屬的尊重。這樣管理者就能及時(shí)的了解到員工的問題，清楚員工績(jī)效中存在的缺陷，就能及時(shí)的給與指導(dǎo)、糾正，避免員工一而再、再而三的犯錯(cuò)。因此，建立有效績(jī)效反饋渠道是非常有必要的?？?jī)效反饋也是增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的一種手段。但是要做好績(jī)效反饋對(duì)考核者的要求也是很高的：考核者首先要誠于傾聽；其次要善于溝通；還有一點(diǎn)是要長(zhǎng)于幽默，這樣的話，可以拉近考核者與被考核者的距離，考核者可以將考核結(jié)果反饋給被考評(píng)的員工，讓員工明確自己的不足之處，以便員工能夠“有的放矢”的加以改進(jìn)，最終達(dá)到提高績(jī)效的目的。如有可能，將上一個(gè)績(jī)效管理循環(huán)的績(jī)效反饋面談和下一個(gè)績(jī)效管理循環(huán)的績(jī)效計(jì)劃合并進(jìn)行，使得計(jì)劃更有的放矢和績(jī)效管理更加連貫。充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效差距的性質(zhì)和嚴(yán)重性；分析找到造成這種差距的原因；設(shè)計(jì)消除和克服這種差距的工作計(jì)劃。要建設(shè)性的批評(píng)，指出業(yè)績(jī)差的員工存在的問題和不足，即便是表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，也有需要做的更好的方面。當(dāng)面祝賀員工取得的業(yè)績(jī)、成果；贊同和肯定員工的專長(zhǎng)、優(yōu)點(diǎn)，更能激勵(lì)員工和得到員工的。面談中必須告知被考核者最終的評(píng)價(jià)結(jié)果；預(yù)測(cè)可能產(chǎn)生的影響（如提升、加薪、換崗等）；接受被考核者的質(zhì)疑和申述；如必要予以調(diào)整和修正績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果?？?jī)效反饋主要通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考試周期內(nèi)的績(jī)效情況進(jìn)行面談，在肯定成績(jī)的同時(shí)，找出工作中的不足并加以改進(jìn)。因?yàn)?，?jī)效管理通過設(shè)定科學(xué)合理的組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，為企業(yè)員工指明了努力的方向，使企業(yè)全體員工“心往一處想，勁往一處使”，從而產(chǎn)生一種團(tuán)結(jié)向上的強(qiáng)大凝聚力，改善團(tuán)隊(duì)績(jī)效，最終達(dá)到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的目的?？?jī)效評(píng)價(jià)的明顯缺點(diǎn)在于：對(duì)績(jī)效的判斷通常是主觀的、憑印象的和武斷的；不同管理者的評(píng)定不能比較；反饋延遲，這會(huì)使員工因好的績(jī)效沒有得到及時(shí)的認(rèn)可而產(chǎn)生挫折感，或者為根據(jù)自己很久以前的不足作出的判斷而惱火”。企業(yè)要想取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須不斷提高其整體效能和績(jī)效。這樣不僅增加了部門內(nèi)、部門間的矛盾，而且也與現(xiàn)代管理所提倡的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)發(fā)展與配合的趨勢(shì)不符。但在壹號(hào)店的實(shí)際操作中，卻會(huì)因?yàn)楦鞑块T間差別的問題，無法進(jìn)行有效的對(duì)比，在構(gòu)建績(jī)效考核體系時(shí)，往往將考評(píng)的重點(diǎn)局限于個(gè)人，會(huì)對(duì)部門中績(jī)效特別突出的個(gè)人給與特別的獎(jiǎng)勵(lì)，但是針對(duì)部門、作業(yè)小組、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的考評(píng)活動(dòng)，卻只有每年年會(huì)的時(shí)候才會(huì)有針對(duì)部門的“總裁獎(jiǎng)”的評(píng)選，而對(duì)于各小組，或者一些因某個(gè)問題臨時(shí)組建的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)卻不予置評(píng)。另一方面，考核結(jié)果關(guān)系到每位員工的切身利益，員工必然對(duì)考核結(jié)果形成的各個(gè)環(huán)節(jié)都格外關(guān)注，但監(jiān)督機(jī)制的缺失，使考核操作過程無法公開化、透明化，員工難免會(huì)捕風(fēng)捉影，產(chǎn)生無端猜疑，使得考核者在承擔(dān)繁重工作的同時(shí)還承擔(dān)了巨大的精神壓力。這種隱形的“平均主義”應(yīng)由績(jī)效考核來打破，績(jī)效優(yōu)者多的，績(jī)效劣者少得甚至不得。對(duì)各個(gè)部屬的績(jī)效評(píng)估表格的填寫也是千篇一律，完事就好，認(rèn)為只要不違反各項(xiàng)紀(jì)律或規(guī)定，部屬就可按其所在崗位拿到相應(yīng)獎(jiǎng)金。壹號(hào)店推行績(jī)效管理，主要是為了引導(dǎo)員工行為，通過了解和檢驗(yàn)員工績(jī)效及組織績(jī)效，及時(shí)進(jìn)行結(jié)果反饋，最終實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效和企業(yè)整體績(jī)效的共同提升。這些的確屬于績(jī)效考核的重要目的，然后如果只關(guān)心這幾項(xiàng)，忽視了激勵(lì)人、發(fā)展人的根本目的，就會(huì)讓員工感到無安全感、無成就感、受制于人，從而使企業(yè)的向心力不夠。這種認(rèn)識(shí)直接導(dǎo)致“績(jī)效考核成了薪酬制度的補(bǔ)充”，這樣就變成為了“薪酬”而不是“績(jī)效”進(jìn)行績(jī)效管理，從而使績(jī)效管理誤入歧途。 壹號(hào)店績(jī)效管理中的問題受內(nèi)部發(fā)展能力和外部發(fā)展環(huán)境等多種因素的影響，壹號(hào)店績(jī)效管理在實(shí)際運(yùn)行中也確實(shí)存在或顯現(xiàn)了不少問題，給企業(yè)發(fā)展造成了人才流失、人際關(guān)系緊張、普通員工生存環(huán)境惡化等一系列影響，在一定程度上限制了企業(yè)的活力，制約上企業(yè)前進(jìn)的步伐。（4）主管的評(píng)價(jià)：這種評(píng)價(jià)方式，不止在壹號(hào)店有，在其他企業(yè)也是一種常見的評(píng)估方式。這一點(diǎn)在配送部和客服部尤為突出，配送人員的素質(zhì)、客服人員的服務(wù)態(tài)度唯有顧客最為清楚。（3）客戶的評(píng)價(jià)：客戶的評(píng)價(jià)對(duì)從事服務(wù)業(yè)、銷售業(yè)的人員特別重要。因此上級(jí)要對(duì)部屬做績(jī)效評(píng)估也就非常困難。（2）同事的評(píng)價(jià)：是指由同一部門的同事互評(píng)，來達(dá)到績(jī)效評(píng)估的目的。（1）自我評(píng)價(jià)：讓各部門經(jīng)理針對(duì)其部門員工在工作期間的績(jī)效表現(xiàn)評(píng)估其能力和并據(jù)此設(shè)定未來的目標(biāo)?？头牡燃?jí)也跟客服的薪資是直接相關(guān)的，一般一個(gè)普通的實(shí)習(xí)客服只有基本工資1800元+績(jī)效工資600元，如果在1年內(nèi)沒有任何突出表現(xiàn)，無法升為B類客服，則會(huì)被淘汰；而客服專員一般基本工資2200元+績(jī)效工資600元，只有沒有重大過錯(cuò)，一般都不會(huì)降級(jí)或者淘汰；資深客服一般是基本工資2600元+績(jī)效工資600元，另外如果表現(xiàn)優(yōu)異還可以再此薪資基礎(chǔ)上再得到加薪的可能，以及晉升的機(jī)會(huì)，這對(duì)其他2類客服來說是一個(gè)極大的誘惑，可以督促前一年績(jī)效不佳的客服在新的一年不斷改善自身問題，增強(qiáng)業(yè)務(wù)知識(shí)，提高處理水平；激勵(lì)績(jī)效平平的客服再接再厲，克服困難，提升自我。強(qiáng)制分配法是指在績(jī)效考核的過程中，先確定號(hào)績(jī)效評(píng)價(jià)的等級(jí)和各個(gè)級(jí)別的比例分配，然后按照每個(gè)員工績(jī)效的優(yōu)劣程度，強(qiáng)制的列入某個(gè)等級(jí)，再根據(jù)員工所在等級(jí)進(jìn)行績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰。那么在對(duì)各部門分配目標(biāo)任務(wù)的時(shí)候，直接影響到顧客體驗(yàn)的客服部和配送部就放在了首位，將提高顧客體驗(yàn)作為工作的重點(diǎn)，對(duì)有可能會(huì)影響壹號(hào)店客戶體驗(yàn)的項(xiàng)目作為員工的重點(diǎn)考核項(xiàng)目，而對(duì)于銷售和招商這一方面相對(duì)放寬指標(biāo)。壹號(hào)店在2007年上線的時(shí)候，定的目標(biāo)是：成為網(wǎng)上沃爾瑪，因此自壹號(hào)店正式上線的那天起，公司就一直致力于增加銷