【正文】 11 。本文引用了數(shù)位學(xué)者的研究文獻(xiàn)，如果沒有各位學(xué)者的研究成果的幫助和啟發(fā)，我將很難完成本篇論文的寫作。在此向我的指導(dǎo)教師徐老師致以崇高的敬意。在學(xué)院學(xué)習(xí)期間，得到了各位老師的嚴(yán)格教導(dǎo)及無私的關(guān)愛，在此向老師們表達(dá)我真誠(chéng)的謝意?？己苏咴谥贫?jī)效計(jì)劃時(shí)，開始就應(yīng)該與員工進(jìn)行充分的協(xié)商，在整個(gè)考核流程中始終與被考核者保持聯(lián)系，考核的結(jié)果要及時(shí)反饋，并指出不足以及改進(jìn)意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題。良好的績(jī)效溝通能夠及時(shí)排除障礙，最大限度的提高績(jī)效。但同時(shí)也要考慮成本問題, 努力在有效性和成本之間尋找平衡。不論何種考核方法, 均有其優(yōu)點(diǎn), 也有其缺點(diǎn), 沒有絕對(duì)完全有效的方法。最后, 選擇合適的考核方法。根據(jù)中小企業(yè)的特點(diǎn), 對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核按月或季度進(jìn)行考核, 而對(duì)工作能力和工作態(tài)度指標(biāo)的考核則按季度或年進(jìn)行考核?？己酥芷陔S意易導(dǎo)致績(jī)效考核失去對(duì)員工應(yīng)有的監(jiān)督和控制作用。確定考核主體后, 尤其要對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn), 通過制定正規(guī)的培訓(xùn)計(jì)劃, 糾正被培訓(xùn)者在考核過程中經(jīng)常出現(xiàn)的主觀性錯(cuò)誤。考核主體不應(yīng)只限于被考核者的上級(jí), 應(yīng)該多樣化,可以包括被考核者本人、直接下屬、同事及客戶, 中小企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況綜合選擇考核主體, 也可實(shí)360 度全方位考核, 從而得出相對(duì)客觀公正的考核結(jié)果。 績(jī)效考核是績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié), 有效的考核體系設(shè)計(jì)是績(jī)效管理成功的保證。中小企業(yè)大多規(guī)模較小, 所以不宜也沒必要把績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)得很復(fù)雜, 即便是為了應(yīng)付種種挑戰(zhàn), 采用各種指標(biāo)引導(dǎo)員工行為。最后, 使績(jī)效指標(biāo)具有可操作性。在數(shù)據(jù)收集成本允許的情況下盡量量化指標(biāo), 但是指標(biāo)設(shè)置不能為了量化而量化。中小企業(yè)處于不斷發(fā)展的階段, 其經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)策略都在變化著, 因此, 中小企業(yè)應(yīng)該保持績(jī)效指標(biāo)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的聯(lián)動(dòng)。 在確定部門績(jī)效指標(biāo)后, 將之分解到個(gè)人, 并結(jié)合各崗位職責(zé), 形成個(gè)人績(jī)效指標(biāo)。一般來說, 設(shè)置有效的績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)具備以下幾個(gè)主要特征: 首先, 在確定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí), 應(yīng)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo), 確定關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域, 不能面面俱到。總之, 我們要深刻理解績(jī)效計(jì)劃的制定是一個(gè)自下而上的目標(biāo)確定過程, 通過這一過程將個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。 直線管理者能夠提供績(jī)效計(jì)劃過程所要掌握的許多有關(guān)的職位信息, 他們是整個(gè)績(jī)效計(jì)劃工作的最終責(zé)任人。績(jī)效計(jì)劃需要人力資源管理專業(yè)人員、員工的直接上級(jí)以及員工本人三方面共同參與制定, 是一個(gè)在人力資源管理專業(yè)人員指導(dǎo)下開展的雙向溝通的過程。 力求績(jī)效計(jì)劃的制定合理、規(guī)范 在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí), 我們應(yīng)提倡參與式績(jī)效計(jì)劃的制定過程。因此企業(yè)有必要對(duì)考核者進(jìn)行有關(guān)心理偏差的培訓(xùn)，首先應(yīng)該是進(jìn)行一般心理知識(shí)的培訓(xùn)，使得考核者盡量避免產(chǎn)生眾多人都出現(xiàn)的錯(cuò)誤。 基層員工也應(yīng)積極主動(dòng)地參與績(jī)效管理, 使績(jī)效管理真正落到實(shí)處。高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)親自參與到績(jī)效管理過程中來, 而不僅僅只是做簡(jiǎn)單的指示, 應(yīng)多花一些時(shí)間思考績(jī)效管理過程中的問題, 對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施提供有力支持。要深刻理解績(jī)效管理的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升或降職的依據(jù), 員工能力的不斷提高以及組織績(jī)效持續(xù)不斷的改進(jìn), 實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展才是其根本目的?？?jī)效考核是對(duì)員工在一定時(shí)期內(nèi)的工作行為與工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)估的過程, 是考評(píng)員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)或?qū)T工價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià), 而績(jī)效管理是為達(dá)成組織的目標(biāo), 通過持續(xù)不斷有效的溝通過程, 推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。 二是考核者無意識(shí)或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者, 其原因可能是考核者本人未能真正了解績(jī)效考核的意義與目的, 加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化, 使得考核者沒有進(jìn)行反饋績(jī)效考核結(jié)果的能力和勇氣。員工在經(jīng)歷了種種考核后, 在或短或長(zhǎng)的時(shí)間里,對(duì)自己的工作表現(xiàn), 工作業(yè)績(jī)得不到及時(shí)反饋的不良后果是, 久而久之, 員工對(duì)企業(yè)失去了興趣, 喪失了工作熱情, 自然對(duì)工作不積極, 不主動(dòng)。 有的方法可能非常適合利用業(yè)績(jī)考核結(jié)果來指導(dǎo)企業(yè)制定培訓(xùn)計(jì)劃, 但卻不適合平衡各方利益相關(guān)者。 績(jī)效考核體系不科學(xué)許多中小企業(yè)熱衷于西方績(jī)效管理理念和方法, 而不考慮對(duì)企業(yè)的適用性, 只是根據(jù)一些現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)或模塊生搬硬套, 結(jié)果導(dǎo)致水土不服。而下級(jí)則認(rèn)為說少了的是不關(guān)心我, 說多了的是啰嗦。有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡一竿子到底, 什么事都管, 導(dǎo)致下級(jí)員工完全依賴上級(jí)的指示辦事, 缺乏創(chuàng)新能力。 缺乏持續(xù)有效的績(jī)效溝通及科學(xué)的績(jī)效考核體系 績(jī)效溝通不足在日