【正文】 因?yàn)?6年底，他的譚魚頭成都百花潭店開張了，叫絕的口味和貼心的服務(wù)，讓這家新開的火鍋店在餐飲競(jìng)爭(zhēng)激烈的程度市場(chǎng)中脫穎而出，譚長(zhǎng)安的兄弟姐妹全部上陣才不至于因接踵而至的食客忙的陣腳大亂。短短一周，他就開始每天拿著大哥大、開著私家車去川航上班了。憑借工作的關(guān)系，譚長(zhǎng)安如饑似渴的吸收著周遭一切可以接觸到的酒店管理知識(shí)，而這也正為他若干年后的第一次成功創(chuàng)業(yè)打下了伏筆。2008年7月18日，中國(guó)駐新加坡大使館大使張小康女士、新加坡經(jīng)濟(jì)發(fā)展局亞太司長(zhǎng)林國(guó)強(qiáng)先生及百余位新加坡社會(huì)名流齊齊出現(xiàn)在克拉碼頭，而諸多貴賓齊聚于此的原因，正是為了慶賀譚魚頭新加坡亮閣店隆重開業(yè)。 以下，我們將通過對(duì)幾個(gè)優(yōu)秀品牌案例的介紹，了解他們發(fā)展得歷程及特色，從而有助于大家從中得到啟示，在設(shè)計(jì)自身的餐飲品牌時(shí)得到一些啟發(fā)。 成功者必有其成功的獨(dú)到之處，當(dāng)然每個(gè)企業(yè)都有自己的特點(diǎn)與不同的市場(chǎng)現(xiàn)狀，我們說，學(xué)習(xí)是為了更好的創(chuàng)新，為品牌發(fā)展提供借鑒。餐飲行業(yè)最能體現(xiàn)人們的創(chuàng)業(yè)精神。 15家上榜企業(yè)基本可分為三種類型：火鍋連鎖、快餐連鎖、餐廳連鎖，其中： 2007年11月22日《2007胡潤(rùn)餐飲富豪榜》發(fā)布“餐飲富豪榜”，味千拉面的潘慰以財(cái)富60億元，成為餐飲富豪榜首富，譚魚頭、小肥羊、俏江南、真功夫等品牌悉數(shù)上榜。 譚魚頭、真功夫、小天鵝、小肥羊、俏江南、全聚德等一大批優(yōu)秀餐飲品牌或以深厚的品牌歷史文化底蘊(yùn)、或以極具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、或以成功的商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式、或以獨(dú)特的品牌定位等等，成為中國(guó)餐飲品牌的佼佼者。 雖然中國(guó)餐飲大多數(shù)企業(yè)在品牌打造、營(yíng)銷運(yùn)作等層面還不是十分成熟，但是隨著餐飲市場(chǎng)的發(fā)展，在中國(guó)這片廣袤的餐飲市場(chǎng)上還是涌現(xiàn)出了眾多值得稱道的優(yōu)秀餐飲品牌。而學(xué)習(xí)無疑是一個(gè)很好的捷徑。這種思維模式的局限性勢(shì)必會(huì)給企業(yè)帶來發(fā)展的桎梏。如吉祥餛飩，首先具備一個(gè)很好的產(chǎn)品品類，在這個(gè)品類里的競(jìng)爭(zhēng)并不是很激烈。但值得注意的是雖然喜年來的這種店面面積很小，但它賣的決不僅僅是一杯豆?jié){、一根油條，更多的是客單量比較高的產(chǎn)品，如套餐等，這大大提升了其單店的營(yíng)業(yè)額，盈利能力也隨之提升。 吉祥餛飩的發(fā)展之道：小店、高價(jià)值 正是由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，單品價(jià)值低而又無法提升價(jià)格，客單量低，經(jīng)營(yíng)額很難上得去，從而導(dǎo)致小店、低價(jià)值產(chǎn)品生存難的困境。 從吉祥餛飩的菜單來看，菜品結(jié)構(gòu)比較單一，以餛飩產(chǎn)品為主，受到餛飩品類的影響，大都單品的價(jià)格都在10元以下，這對(duì)于餛飩產(chǎn)品來說，已經(jīng)是比較高的價(jià)格了，你價(jià)格再往上漲，可能消費(fèi)者就覺得不劃算，不買帳。但一個(gè)根本性的問題在于：小店、低價(jià)值。吉祥餛飩一直以來堅(jiān)持選擇小面積門店，專注餛飩產(chǎn)品，這得以讓加盟商以較低起點(diǎn)加入并迅速擴(kuò)張，成為吉祥餛飩獲得成功的關(guān)鍵因素。 吉祥餛飩的煩惱：小店、低價(jià)值 從表面上來看，單店盈利能力低下的原因在于租金漲價(jià)、勞動(dòng)力成本增加、能源成本上漲、經(jīng)營(yíng)成本過大等原因，但這是業(yè)內(nèi)都在面臨的普遍性問題，因此并非問題的實(shí)質(zhì)及根源。 據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2007年，吉祥餛飩連鎖單店日平均銷售額在1000元以下的店的數(shù)量占到總店數(shù)的近30%，營(yíng)業(yè)額低，單店盈利自然不是很高，這一定程度上限制了加盟商的積極性，阻礙吉祥餛飩連鎖規(guī)?；l(fā)展的步伐。 吃過吉祥餛飩的朋友大概都知道，吉祥餛飩的價(jià)格不高，甚至說比較便宜，即使一天賣很多，營(yíng)業(yè)額也不會(huì)很高。 但我們今天再來看吉祥餛飩，似乎讓人感覺有點(diǎn)后勁不足，增長(zhǎng)乏力的現(xiàn)象，其中最為突出的表現(xiàn)就在于單店盈利低這一主要問題上。 基于一定的“公益化”背景，讓吉祥餛飩獲得了政府的支持，媒體的軟性宣傳也讓吉祥餛飩社會(huì)知名度、品牌美譽(yù)度獲得了很大的提升。吉祥餛飩加盟條件不是很高，投入也不大、管理起來也很容易等特點(diǎn)，比較適合于一些資金實(shí)力不強(qiáng)的下崗者進(jìn)行創(chuàng)業(yè)。 吉祥餛飩的成功還在于一定的社會(huì)公益性背景。 此外，吉祥餛飩的管理意識(shí)比較強(qiáng)、管理機(jī)制比較完善，比較注重對(duì)各連鎖門店的管理及培訓(xùn)等，這一定程度上起到了很好的效果； 同時(shí)，吉祥餛飩之所以發(fā)展迅猛，很快在市場(chǎng)脫穎而出，另一個(gè)比較關(guān)鍵的因素在于執(zhí)著，也就是專注于“餛飩”產(chǎn)品，把餛飩做精做透，做出自己的特色。此外品牌形象也比較統(tǒng)一，店面環(huán)境還過得去，使得吉祥餛飩的品牌擁有了一定的口碑。 品牌及管理： 因此相對(duì)其他加盟條件比較高的快餐品牌而言，吉祥餛飩更能有效、快速地整合、利用社會(huì)資源，使得企業(yè)能夠在短期內(nèi)獲得快速擴(kuò)張。 吉祥餛飩在創(chuàng)建之初整合社會(huì)資源的意識(shí)比較強(qiáng)，引入了當(dāng)時(shí)比較先進(jìn)的連鎖經(jīng)營(yíng)模式，店小，投入也不大，加盟門檻并不是很高，有利于吸引商家加盟尤其是一些資本并不是十分雄厚的創(chuàng)業(yè)者加盟。 因此，可以說，餛飩具備很廣泛的消費(fèi)基礎(chǔ)，沒有太大的區(qū)域性口味差異，市場(chǎng)容量較大。餛飩幾乎沒有什么地域上的限制，從南到北，從東到西，人們都容易接受。 產(chǎn)品及市場(chǎng)細(xì)分： 另一方面，由于當(dāng)時(shí)店面租金、人員工資等運(yùn)營(yíng)成本相對(duì)較低，因此，吉祥餛飩早期加盟店的利潤(rùn)率有了一定的保證。當(dāng)初 “吉祥”餛飩連鎖店的誕生，也可以說是前瞻性地看好了這塊市場(chǎng)的發(fā)展。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，07年上海餐飲業(yè)200多億元的營(yíng)業(yè)額中，快餐占了60億元的份額。 順勢(shì)而為： 應(yīng)該說，吉祥餛飩是成功的。 到目前為止，吉祥餛飩已在全國(guó)開出300多家連鎖店，僅在上海地區(qū)就有100多家連鎖店的規(guī)模，據(jù)相關(guān)報(bào)道，吉祥餛飩上海地區(qū)年銷售額約1個(gè)億。短短幾年時(shí)間里，“吉祥”餛飩擴(kuò)展迅速。 吉祥餛飩的成功因素在這里，我們想結(jié)合對(duì)吉祥餛飩的分析，以對(duì)本土中式快餐連鎖品牌提供相關(guān)借鑒與思考。中式快餐品牌也將面臨更嚴(yán)峻的市場(chǎng)挑戰(zhàn)。 東方既白的出場(chǎng)預(yù)示著洋快餐進(jìn)軍中式快餐領(lǐng)域、瓜分中式快餐“大蛋糕”的野心。我們也反觀國(guó)內(nèi)的一些品牌的做法，相比之下，國(guó)內(nèi)餐飲連鎖的布局就顯得有點(diǎn)乏力了。這樣的品牌不僅滿足了消費(fèi)對(duì)快餐標(biāo)準(zhǔn)的需求，也大大符合了中國(guó)人對(duì)健康的需求，對(duì)中國(guó)口味的需求。品類擴(kuò)張帶來的結(jié)果必然是品類成員的集體受益。東方既白的崛起也許并非壞事。東方既白通過學(xué)習(xí)和優(yōu)化，通過不斷的傳播，正在力圖搶占和精準(zhǔn)控制中式快餐的核心品類屬性——美味，這一點(diǎn)恰恰透露了東方既白稱霸中式快餐的野心。傳播聚焦“美味”無論是軟文宣傳還是路牌廣告、電視廣告，東方既白傳播出的“肯德基標(biāo)準(zhǔn)的中華美食”都在強(qiáng)調(diào)自己每道菜具有“地道”的“美味”。東方既白目前雖然沒有標(biāo)榜自己是最美味的中式快餐，但從其菜品結(jié)構(gòu)中可以發(fā)現(xiàn)，東方既白突破了區(qū)域性菜品的局限，網(wǎng)羅了東西南北中的經(jīng)典菜品，更有小籠等點(diǎn)心類食品、涼菜系列食品，給消費(fèi)者豐富多樣的口味選擇。在行業(yè)人士、專家眼里，70度和65度有差異，而在消費(fèi)者感知中，也許70度和50度才會(huì)明顯感覺到差異。我們?cè)谂c一些業(yè)內(nèi)人士的接觸過程中，有不少人反映東方既白在品質(zhì)上沒什么獨(dú)特之處，言語(yǔ)之間似乎有點(diǎn)不屑一顧。這恰恰正如百勝中國(guó)區(qū)董事長(zhǎng)蘇敬軾所講：“有一個(gè)菜單，中國(guó)各地人都能找到喜歡吃的東西”。測(cè)試的重點(diǎn)還是主食，這些測(cè)試的主食產(chǎn)品，口味濃重，辣味十足，更有北方人普遍愛吃的面食。同時(shí)東方既白不斷推出新的菜品進(jìn)行市場(chǎng)測(cè)試，通過我們的觀察，發(fā)現(xiàn)從2007年10月到2008年2月，東方既白新推出了以下一些菜品：辣菜五珍飯、翡翠臘味雙珍飯、麻婆豆腐飯、蘿卜牛腩面、香脆鹵肉面、雪菜黃魚面、紅豆香奶茶、桂香紅茶、紅豆湯、港式蛋塔等。東方既白目前的單品為60個(gè)，以蒸、煮、拌、炸為主。當(dāng)眾多中式快餐品牌暴露出對(duì)“美味”的第一屬性控制不足的弱點(diǎn)時(shí)，東方既白則迅速優(yōu)化了這種需求。緊緊控制“美味”屬性東方既白的另一大優(yōu)化在于對(duì)“美味”屬性的控制。東方既白把豐富的菜品進(jìn)行了合理的組合，以套餐化的形式呈現(xiàn)在消費(fèi)者面前，不但方便消費(fèi)者點(diǎn)餐，而且通過套餐化提高了菜品的價(jià)值。正餐小型化東方既白優(yōu)化的一個(gè)重要特點(diǎn)就在于實(shí)現(xiàn)“正餐小型化”。由技術(shù)手段決定的帶不銹鋼內(nèi)膽的餐具——形狀、顏色、材料?！罢簟迸c中式化餐具東方既白的出場(chǎng)在秉承“肯德基” QSC的精髓上，同時(shí)又學(xué)習(xí)了中式快餐所定義的另外兩個(gè)特征：“蒸”的技術(shù)手段——盡管沒有旗幟鮮明地表達(dá)“蒸”，但東方既白還是采用了類似的原理或技術(shù)手段。由于與一些餐飲品牌合作的關(guān)系，葉茂中營(yíng)銷策劃對(duì)東方既白一直比較關(guān)注，并對(duì)東方既白做了相關(guān)跟蹤研究，通過對(duì)東方既白的深入分析與研究，我們發(fā)現(xiàn)，東方既白主要干了兩件事，一是學(xué)習(xí)，而是優(yōu)化。這對(duì)于本土中式快餐品牌而言，無疑需要引起足夠的警惕：東方既白極有可能成為眾多中式快餐品牌未來最強(qiáng)勁的戰(zhàn)略型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。08年3月3日，東方既白在北京首都機(jī)場(chǎng)3號(hào)新航站樓正式開業(yè)，為了東方既白北上，百勝集團(tuán)準(zhǔn)備了將近三年，如果算上那家實(shí)驗(yàn)性質(zhì)的東方既白試營(yíng)店，這個(gè)準(zhǔn)備足足用了四年時(shí)間。2008年，在上海蟄伏四年之久的東方既白，開始了全國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張的步伐。2005年，東方既白第一家正式門店在上海徐家匯商圈開業(yè)，這家店與其兄弟品牌肯德基和必勝客相距不遠(yuǎn)，百勝旗下的三大品牌顯得非常醒目。但隨著如真功夫等中式快餐品牌的迅速成長(zhǎng)，逐漸顯露出成為具有“霸主”氣質(zhì)和實(shí)力，讓百勝感覺到危機(jī)，時(shí)不我待。正在中國(guó)大陸尋找合作伙伴。其他西式快餐巨頭的野心不僅如此，百勝更是嗅到了全球其他西式快餐巨頭的野心，從后來的情況來看，百勝對(duì)西式集團(tuán)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)加劇的擔(dān)心并非杞人憂天。但是以“薯?xiàng)l、雞翅、漢堡”為主的西式快餐是無法從根源上打消消費(fèi)者對(duì)營(yíng)養(yǎng)的疑慮；消費(fèi)者健康意識(shí)越強(qiáng)，西式快餐品類受到的威脅則越大。這種威脅主要來自于三個(gè)方面：洋快餐形象打折扣高脂肪、高熱量的洋快餐在國(guó)外一直備受指責(zé)，加上一些相關(guān)于洋快餐食品安全事件的發(fā)生，讓洋快餐形象大打折扣。然而，在我們看來，百勝集團(tuán)推出東方既白戰(zhàn)略初衷遠(yuǎn)非如此簡(jiǎn)單，而是潛在危機(jī)背后的舉措。據(jù)蘇敬軾的說法，其實(shí)百勝（全球）的高層們很早就認(rèn)識(shí)到中國(guó)人傳統(tǒng)的飲食習(xí)慣，也看到了市場(chǎng)容量巨大的中式餐飲市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，只是一直沒有采取實(shí)質(zhì)性的舉措來進(jìn)入中式快餐市場(chǎng)，分食這塊巨大的“蛋糕”，直到東方既白的推出。這是百勝中國(guó)事業(yè)部總裁蘇敬軾一貫所堅(jiān)持的看法。中國(guó)人還是喜歡吃中餐的一向以經(jīng)營(yíng)洋快餐的百勝為何要在中國(guó)開中餐館？這引起了很多人的疑惑。事實(shí)上，東方既白正是百勝（中國(guó)）旗下中式快餐品牌，與肯德基的確是出自同門，也可以說是“兄弟品牌”，只是當(dāng)時(shí)很少有人知道，這個(gè)低調(diào)進(jìn)行試運(yùn)營(yíng)的橘色餐廳與肯德基之間的關(guān)系。在東方既白就餐，顧客也需要在服務(wù)臺(tái)前的菜單上自己選擇食物、付錢，然后不到90秒，大小一樣的菜品和份量相同的米飯就會(huì)呈現(xiàn)在顧客的面前。店堂讓人感覺很是明亮整潔，輕快的背景音樂與店員的服務(wù)讓人感覺也非常不錯(cuò)。這個(gè)地方比較偏，遠(yuǎn)離鬧市區(qū)，因此，不象其他餐飲店在鬧市區(qū)開業(yè)，東方既白的試營(yíng)業(yè)顯得很是低調(diào)，甚至有點(diǎn)神秘的色彩。 洋品牌玩轉(zhuǎn)中式快餐：東方既白的“品牌魔術(shù)”2004年，“東方既白”開始試運(yùn)營(yíng)。以上“十重門”無疑是中國(guó)餐飲企業(yè)在品牌發(fā)展之路上所要萬分注重的問題，可謂是關(guān)乎企業(yè)的發(fā)展成敗，妥善解決這些問題對(duì)于企業(yè)來說都是十分重要。我們經(jīng)常會(huì)在電視上看到肯德基的新品廣告，肯德基幾乎每個(gè)季度都會(huì)推出一些新品滿足消費(fèi)需求，大大提高了在消費(fèi)者心中的好感度，能夠持續(xù)不斷的吸引消費(fèi)者的光臨。但產(chǎn)品不能一成不變，在核心產(chǎn)品保持穩(wěn)定的前提下，餐飲菜品也需要不斷創(chuàng)新，從而讓消費(fèi)者感覺到新鮮感。但近幾年本土餐飲企業(yè)尤其是快餐企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度大有改觀，一些解決了標(biāo)準(zhǔn)化的餐飲企業(yè)獲得了很快的發(fā)展，如真功夫、味千拉面等。第九重門：嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)于餐飲企業(yè)，尤其是連鎖餐飲企業(yè)而言，標(biāo)準(zhǔn)化是管理與經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵要素，標(biāo)準(zhǔn)化不僅僅是某一個(gè)環(huán)節(jié)、某一個(gè)單點(diǎn)，而是一個(gè)系統(tǒng)化的工程。所以，我們?cè)趯ⅰ半p種子”策劃改為“真功夫”時(shí)，特別建議董事長(zhǎng)蔡達(dá)標(biāo)“不做董事長(zhǎng)，要做校長(zhǎng)”。執(zhí)行力不強(qiáng)：餐飲企業(yè)管理及市場(chǎng)執(zhí)行人員往往由于缺乏培訓(xùn)，業(yè)務(wù)素質(zhì)、理解能力所限，導(dǎo)致管理能力、執(zhí)行能力難以達(dá)到預(yù)期效果及企業(yè)的要求，從而讓企業(yè)的很多決策無法真正落實(shí)到市場(chǎng)、落實(shí)到每一個(gè)細(xì)節(jié)之處。這反映出目前人才問題確實(shí)是困擾本土餐飲企業(yè)尤其是連鎖餐飲企業(yè)發(fā)展的一大瓶頸。其實(shí)中式餐飲市場(chǎng)比西式餐飲的市場(chǎng)大得多，中國(guó)人吃中餐的傳統(tǒng)不可能改變，因此，如果能夠多關(guān)注、挖掘消費(fèi)需求，并滿足消費(fèi)者需求，中式餐飲企業(yè)將會(huì)有很多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，對(duì)于每個(gè)餐飲企業(yè)而言，其實(shí)機(jī)會(huì)都是均等的，關(guān)鍵看你怎么去把握。但這些都是表面的熱鬧，喧囂過后，很多跟風(fēng)者就只能面臨倒閉、無奈地退出市場(chǎng)的結(jié)局。而很多餐飲經(jīng)營(yíng)者往往容易忽視消費(fèi)者的需求，更不要說深入挖掘消費(fèi)者的潛在需求了。營(yíng)銷的本質(zhì)其實(shí)就是研究并發(fā)現(xiàn)需求。需要指出的是，國(guó)內(nèi)一些餐飲企業(yè)為獲得高利潤(rùn)，通常會(huì)標(biāo)新立異地制定出一些不符合實(shí)際的“天價(jià)”，最終結(jié)果當(dāng)然是很難被消費(fèi)者認(rèn)同，只能黯然退出市場(chǎng)舞臺(tái)。但對(duì)于很多餐飲企業(yè)而言，定價(jià)缺乏標(biāo)準(zhǔn)，在對(duì)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、對(duì)消費(fèi)者都不了解的情況下，靠自己的感覺來定價(jià)，這種定價(jià)方式自然是不可取。比如，肯德基的“宅急送”和網(wǎng)絡(luò)訂餐都是新的營(yíng)銷手段；再比如近些年來，久久鴨這樣的小型門店在大街小巷也越開越多，這種半快餐，半零食的食物形式，也從另一個(gè)側(cè)面延伸了中式快餐的領(lǐng)域，拓展了快餐的品類機(jī)會(huì)。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的狀況呢？關(guān)鍵在于這些營(yíng)銷手段太司空見慣，對(duì)于消費(fèi)者而言沒什么新意。第五重門：多元化的營(yíng)銷手段一個(gè)不可回避的事實(shí)是：營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)手段高度同質(zhì)化、單一化這一“痼疾”一直在桎梏著餐飲企業(yè)的發(fā)展。只有對(duì)市場(chǎng)了解深入，才能更好地滿足消費(fèi)者需求，凸顯產(chǎn)品特色，因此，餐飲企業(yè)要發(fā)展，首先要對(duì)市場(chǎng)有深入的認(rèn)知。毛主席說過：沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)。很多餐飲企業(yè)的老總們都有一個(gè)固有的習(xí)慣，那就是對(duì)于市場(chǎng)的了解與判斷都比較相信自己的感覺與經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)驗(yàn)取代了市場(chǎng)調(diào)研。市場(chǎng)調(diào)研到底能為我們企業(yè)帶來什么？在營(yíng)銷中能不能發(fā)揮作用？很多企業(yè)依然對(duì)市場(chǎng)調(diào)研存在很多的誤區(qū)。但目前市場(chǎng)調(diào)研在國(guó)內(nèi)所處的環(huán)境卻不容樂觀。如真功夫的品牌表現(xiàn)，正是基于自身的物質(zhì)訴求“蒸”，嫁接功夫文化，利用“功夫龍”的品牌載體，將物質(zhì)與精神層面很好的做了結(jié)合，在消費(fèi)者心