【正文】 %，它意味著餐飲業(yè)200%——300%的增長(zhǎng)。 1978年中國(guó)餐飲市場(chǎng)總量54億元,%的速度增長(zhǎng), 隨著改革開(kāi)放的實(shí)施，外資開(kāi)始紛紛登陸中國(guó)，中國(guó)餐飲市場(chǎng)的龐大商機(jī)，自然也吸引了眾多外資的注入。自此以后，小天鵝全國(guó)各地門店發(fā)展非常迅速，北京、上海、廣州等一些大城市都可以看到“小天鵝”的身影。 連鎖初現(xiàn)第一章：風(fēng)云變幻，中國(guó)餐飲現(xiàn)狀及走向 放眼時(shí)下國(guó)內(nèi)眾多的餐飲品牌，還是讓人感到喜憂參半。問(wèn)題是在產(chǎn)業(yè)資本快速流動(dòng)的今天，利潤(rùn)高意味著潛在競(jìng)爭(zhēng)巨大。否則，你很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)幸福和痛苦的顛倒只系一念之差。然而，這里還是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)不充分的市場(chǎng)，整個(gè)市場(chǎng)容量龐大，但行業(yè)的集中度非常低，產(chǎn)業(yè)資本介入度不高，整個(gè)市場(chǎng)尚處于一個(gè)初級(jí)競(jìng)爭(zhēng)階段，對(duì)于個(gè)體餐飲品牌而言，有著廣闊的發(fā)展天地。 當(dāng)幸福來(lái)臨的時(shí)候，我們的餐飲品牌有沒(méi)有抓住機(jī)會(huì)？當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的時(shí)候，我們的餐飲品牌準(zhǔn)備好了嗎？憂的是很多餐飲企業(yè)在品牌塑造上還處于初級(jí)狀態(tài)，營(yíng)銷運(yùn)作手段還比較幼稚，品牌競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。 因此，在新的時(shí)代，餐飲業(yè)需要整合營(yíng)銷、需要?jiǎng)?chuàng)新，只有這樣，才可能在餐飲市場(chǎng)這塊肥沃的土壤上迅速成長(zhǎng)，才可能打造真正意義上的餐飲品牌。 2008年,是我國(guó)實(shí)行改革開(kāi)放30周年。 當(dāng)一些私營(yíng)餐飲企業(yè)開(kāi)始實(shí)行加盟連鎖時(shí)，一些國(guó)有老字號(hào)餐飲企業(yè)也在探索自己的擴(kuò)張之路，如東來(lái)順。 外資登陸1984年，中國(guó)的第一家西式快餐店——“義利快餐廳”正式開(kāi)張，成為洋快餐登陸中國(guó)的“第一人”，中國(guó)餐飲企業(yè)、消費(fèi)者第一次近距離地接觸到了“洋快餐”。 1987年11月，肯德基在中國(guó)市場(chǎng)的第一家餐廳在北京正式開(kāi)業(yè)。比上年凈增1330億元，%，連續(xù)14年實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)高速增長(zhǎng)，%。 2006年底，全國(guó)登記注冊(cè)的私營(yíng)企業(yè)490多萬(wàn)戶，占全國(guó)企業(yè)總數(shù)的50%多。 2020年：“7萬(wàn)億元”！ 城市化率以接近年1%的速度提高。（單位：萬(wàn)人）年份總?cè)丝跀?shù)城鎮(zhèn)總?cè)丝诔擎?zhèn)人口占比重（%）鄉(xiāng)村總?cè)丝卩l(xiāng)村人口占比重（%）19789625917245790142007年 二、 30年餐飲史告訴我們：吃飽之后，餐飲才剛剛開(kāi)始。為什么？就是因?yàn)?800萬(wàn)人中有660萬(wàn)的外來(lái)人口！這不是夸張：十年前，你能想到一個(gè)剛?cè)胄小百u涮羊肉的”，現(xiàn)在一年能賣50多億元嗎？可小肥羊做到了；而且不只它，緊跟它學(xué)的小尾羊也做到年銷售40多億元。而且，這盤子還沒(méi)有裝滿，火鍋總盤又分蒙式、川式和粵式，現(xiàn)在的四大巨頭分別是兩蒙兩川，新巨頭應(yīng)該誕生在粵式這個(gè)分盤里，豆撈成為時(shí)尚火鍋的代名詞。 把脈中國(guó)餐飲未來(lái)走向小趨勢(shì)影響大產(chǎn)業(yè)。這些餐飲企業(yè)也正是重視并堅(jiān)持對(duì)品牌進(jìn)行打造，最終形成強(qiáng)勢(shì)品牌力和市場(chǎng)影響力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)、良性的發(fā)展。很多餐飲企業(yè)正是通過(guò)連鎖加盟模式獲得了快速的擴(kuò)張，市場(chǎng)效果顯著。趨勢(shì)五：功能日趨多元如今，人們?nèi)ゲ蛷d就餐不再僅僅局限于吃飯這一單一需求，人們還可以選擇在餐廳進(jìn)行商務(wù)洽談、朋友聚會(huì)、家庭聚會(huì)等等。這種全天侯不間斷供應(yīng)，充分適應(yīng)了工業(yè)化文明的要求，不分時(shí)段的便利與快捷充分滿足了消費(fèi)需求。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、品牌高度同質(zhì)化的餐飲市場(chǎng)中，誰(shuí)的特色越明顯，誰(shuí)的競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)。同時(shí)，旅游、休閑餐飲也在日益升溫，大家都應(yīng)該有切身體會(huì)，一到“五一”和 “十一”黃金周，餐飲生意就會(huì)比平時(shí)變得更為火爆，特別是一些旅游景點(diǎn)的餐廳，吃飯排隊(duì)的現(xiàn)象很正常。這些職業(yè)現(xiàn)在很是吃香，特別是在一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市，更是一個(gè)熱門的職業(yè)。如果說(shuō)肯德基、麥當(dāng)勞是國(guó)際餐飲進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的“頭狼”的話，那么如今的中國(guó)市場(chǎng)，已經(jīng)是洋餐飲在“群狼共舞”了。如肯德基在中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)業(yè)份額就成為了其全球營(yíng)業(yè)收入總額中最為重要的組成部分。打個(gè)比方，如果只有一個(gè)人，可能他的口味有一定的習(xí)慣，鐘情于某一種餐飲食品，那么其他類型的餐廳可能就沒(méi)有機(jī)會(huì)。到2006年，；2007年3月，味千中國(guó)在香港聯(lián)交所主板掛牌，在中國(guó)內(nèi)地經(jīng)營(yíng)的餐飲企業(yè)中實(shí)現(xiàn)率先在香港上市。還有一股力量不可忽視，那就是來(lái)自菲律賓的快樂(lè)蜂集團(tuán)。 朝中國(guó)本土縱深化發(fā)展國(guó)際餐飲在中國(guó)的發(fā)展正在加速，搶占中國(guó)市場(chǎng)的手段也各不相同。而且隨著國(guó)際餐飲的不斷進(jìn)入，大都選擇如北京、上海等大城市作為橋頭堡，這不可避免的造成了這些一線城市競(jìng)爭(zhēng)密度、競(jìng)爭(zhēng)程度的加劇。同時(shí)，中國(guó)本土的餐飲企業(yè)也將可以更加近距離地從洋餐飲身上學(xué)到更多先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念與模式。并且在競(jìng)爭(zhēng)中都各有各的高招?！尽吧降率可闲！钡男蜗笊钊肴诵摹棵牢兜恼u為肯德基餐廳帶來(lái)了興隆的生意，刺激了肯德基州的餐飲發(fā)展，當(dāng)時(shí)的肯德基州長(zhǎng)為了為表彰山德士對(duì)肯德基州餐飲的貢獻(xiàn)，于1935年授予他為“山德士上?！钡臉s譽(yù)稱號(hào)，這就是肯德基上校的來(lái)源。8226。但是后來(lái)在利益的驅(qū)使下，麥當(dāng)勞兄弟沒(méi)有經(jīng)過(guò)克羅克的同意就將餐廳加盟權(quán)出售給克羅克競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這令克羅克十分氣憤，他左思右想，是否要甩手不干，開(kāi)創(chuàng)自己的快餐？經(jīng)過(guò)一番理性思考之后，他認(rèn)為還是不大現(xiàn)實(shí)，因?yàn)樵谒呐ο拢湲?dāng)勞當(dāng)時(shí)已經(jīng)有200多家連鎖店，而且這些連鎖店經(jīng)營(yíng)都比較好，在這種情況下，如果創(chuàng)立自己的餐廳，將無(wú)法與麥當(dāng)勞競(jìng)爭(zhēng)。這體現(xiàn)出戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)于一個(gè)企業(yè)、一個(gè)品牌的重要性。主次不分，執(zhí)行無(wú)章法、無(wú)計(jì)劃。然而，對(duì)于國(guó)內(nèi)大多數(shù)餐飲企業(yè)而言，還缺乏品牌塑造的意識(shí)，品牌觀念、塑造品牌的能力還不強(qiáng)。市場(chǎng)調(diào)研到底能為我們企業(yè)帶來(lái)什么？在營(yíng)銷中能不能發(fā)揮作用？很多企業(yè)依然對(duì)市場(chǎng)調(diào)研存在很多的誤區(qū)。第五重門：多元化的營(yíng)銷手段一個(gè)不可回避的事實(shí)是：營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)手段高度同質(zhì)化、單一化這一“痼疾”一直在桎梏著餐飲企業(yè)的發(fā)展。需要指出的是，國(guó)內(nèi)一些餐飲企業(yè)為獲得高利潤(rùn)，通常會(huì)標(biāo)新立異地制定出一些不符合實(shí)際的“天價(jià)”，最終結(jié)果當(dāng)然是很難被消費(fèi)者認(rèn)同，只能黯然退出市場(chǎng)舞臺(tái)。其實(shí)中式餐飲市場(chǎng)比西式餐飲的市場(chǎng)大得多，中國(guó)人吃中餐的傳統(tǒng)不可能改變，因此，如果能夠多關(guān)注、挖掘消費(fèi)需求，并滿足消費(fèi)者需求，中式餐飲企業(yè)將會(huì)有很多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，對(duì)于每個(gè)餐飲企業(yè)而言，其實(shí)機(jī)會(huì)都是均等的，關(guān)鍵看你怎么去把握。第九重門：嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)于餐飲企業(yè)，尤其是連鎖餐飲企業(yè)而言，標(biāo)準(zhǔn)化是管理與經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵要素，標(biāo)準(zhǔn)化不僅僅是某一個(gè)環(huán)節(jié)、某一個(gè)單點(diǎn)，而是一個(gè)系統(tǒng)化的工程。以上“十重門”無(wú)疑是中國(guó)餐飲企業(yè)在品牌發(fā)展之路上所要萬(wàn)分注重的問(wèn)題，可謂是關(guān)乎企業(yè)的發(fā)展成敗，妥善解決這些問(wèn)題對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)都是十分重要。在東方既白就餐，顧客也需要在服務(wù)臺(tái)前的菜單上自己選擇食物、付錢，然后不到90秒，大小一樣的菜品和份量相同的米飯就會(huì)呈現(xiàn)在顧客的面前。據(jù)蘇敬軾的說(shuō)法，其實(shí)百勝（全球）的高層們很早就認(rèn)識(shí)到中國(guó)人傳統(tǒng)的飲食習(xí)慣，也看到了市場(chǎng)容量巨大的中式餐飲市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，只是一直沒(méi)有采取實(shí)質(zhì)性的舉措來(lái)進(jìn)入中式快餐市場(chǎng)，分食這塊巨大的“蛋糕”，直到東方既白的推出。其他西式快餐巨頭的野心不僅如此，百勝更是嗅到了全球其他西式快餐巨頭的野心，從后來(lái)的情況來(lái)看，百勝對(duì)西式集團(tuán)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)加劇的擔(dān)心并非杞人憂天。2008年，在上海蟄伏四年之久的東方既白，開(kāi)始了全國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張的步伐?！罢簟迸c中式化餐具東方既白的出場(chǎng)在秉承“肯德基” QSC的精髓上，同時(shí)又學(xué)習(xí)了中式快餐所定義的另外兩個(gè)特征：“蒸”的技術(shù)手段——盡管沒(méi)有旗幟鮮明地表達(dá)“蒸”，但東方既白還是采用了類似的原理或技術(shù)手段。緊緊控制“美味”屬性東方既白的另一大優(yōu)化在于對(duì)“美味”屬性的控制。測(cè)試的重點(diǎn)還是主食，這些測(cè)試的主食產(chǎn)品，口味濃重，辣味十足，更有北方人普遍愛(ài)吃的面食。東方既白目前雖然沒(méi)有標(biāo)榜自己是最美味的中式快餐，但從其菜品結(jié)構(gòu)中可以發(fā)現(xiàn)，東方既白突破了區(qū)域性菜品的局限，網(wǎng)羅了東西南北中的經(jīng)典菜品，更有小籠等點(diǎn)心類食品、涼菜系列食品，給消費(fèi)者豐富多樣的口味選擇。品類擴(kuò)張帶來(lái)的結(jié)果必然是品類成員的集體受益。 東方既白的出場(chǎng)預(yù)示著洋快餐進(jìn)軍中式快餐領(lǐng)域、瓜分中式快餐“大蛋糕”的野心。 吉祥餛飩的成功因素 到目前為止，吉祥餛飩已在全國(guó)開(kāi)出300多家連鎖店，僅在上海地區(qū)就有100多家連鎖店的規(guī)模，據(jù)相關(guān)報(bào)道，吉祥餛飩上海地區(qū)年銷售額約1個(gè)億。 順勢(shì)而為：據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，07年上海餐飲業(yè)200多億元的營(yíng)業(yè)額中，快餐占了60億元的份額。 吉祥餛飩的成功還在于一定的社會(huì)公益性背景。 從吉祥餛飩的菜單來(lái)看，菜品結(jié)構(gòu)比較單一，以餛飩產(chǎn)品為主，受到餛飩品類的影響，大都單品的價(jià)格都在10元以下，這對(duì)于餛飩產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，已經(jīng)是比較高的價(jià)格了，你價(jià)格再往上漲，可能消費(fèi)者就覺(jué)得不劃算，不買帳。 吉祥餛飩的發(fā)展之道：小店、高價(jià)值但值得注意的是雖然喜年來(lái)的這種店面面積很小，但它賣的決不僅僅是一杯豆?jié){、一根油條，更多的是客單量比較高的產(chǎn)品，如套餐等，這大大提升了其單店的營(yíng)業(yè)額，盈利能力也隨之提升。而學(xué)習(xí)無(wú)疑是一個(gè)很好的捷徑。 譚魚(yú)頭、真功夫、小天鵝、小肥羊、俏江南、全聚德等一大批優(yōu)秀餐飲品牌或以深厚的品牌歷史文化底蘊(yùn)、或以極具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、或以成功的商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式、或以獨(dú)特的品牌定位等等，成為中國(guó)餐飲品牌的佼佼者。 15家上榜企業(yè)基本可分為三種類型：火鍋連鎖、快餐連鎖、餐廳連鎖，其中：餐飲行業(yè)最能體現(xiàn)人們的創(chuàng)業(yè)精神。 以下，我們將通過(guò)對(duì)幾個(gè)優(yōu)秀品牌案例的介紹，了解他們發(fā)展得歷程及特色，從而有助于大家從中得到啟示，在設(shè)計(jì)自身的餐飲品牌時(shí)得到一些啟發(fā)。因?yàn)?6年底，他的譚魚(yú)頭成都百花潭店開(kāi)張了，叫絕的口味和貼心的服務(wù)，讓這家新開(kāi)的火鍋店在餐飲競(jìng)爭(zhēng)激烈的程度市場(chǎng)中脫穎而出，譚長(zhǎng)安的兄弟姐妹全部上陣才不至于因接踵而至的食客忙的陣腳大亂。2008年7月18日，中國(guó)駐新加坡大使館大使張小康女士、新加坡經(jīng)濟(jì)發(fā)展局亞太司長(zhǎng)林國(guó)強(qiáng)先生及百余位新加坡社會(huì)名流齊齊出現(xiàn)在克拉碼頭，而諸多貴賓齊聚于此的原因，正是為了慶賀譚魚(yú)頭新加坡亮閣店隆重開(kāi)業(yè)。 這種思維模式的局限性勢(shì)必會(huì)給企業(yè)帶來(lái)發(fā)展的桎梏。 吉祥餛飩的煩惱：小店、低價(jià)值 據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2007年，吉祥餛飩連鎖單店日平均銷售額在1000元以下的店的數(shù)量占到總店數(shù)的近30%，營(yíng)業(yè)額低，單店盈利自然不是很高，這一定程度上限制了加盟商的積極性，阻礙吉祥餛飩連鎖規(guī)?；l(fā)展的步伐。 但我們今天再來(lái)看吉祥餛飩，似乎讓人感覺(jué)有點(diǎn)后勁不足，增長(zhǎng)乏力的現(xiàn)象，其中最為突出的表現(xiàn)就在于單店盈利低這一主要問(wèn)題上。吉祥餛飩加盟條件不是很高，投入也不大、管理起來(lái)也很容易等特點(diǎn)，比較適合于一些資金實(shí)力不強(qiáng)的下崗者進(jìn)行創(chuàng)業(yè)。 此外，吉祥餛飩的管理意識(shí)比較強(qiáng)、管理機(jī)制比較完善，比較注重對(duì)各連鎖門店的管理及培訓(xùn)等，這一定程度上起到了很好的效果；此外品牌形象也比較統(tǒng)一，店面環(huán)境還過(guò)得去，使得吉祥餛飩的品牌擁有了一定的口碑。 因此相對(duì)其他加盟條件比較高的快餐品牌而言，吉祥餛飩更能有效、快速地整合、利用社會(huì)資源，使得企業(yè)能夠在短期內(nèi)獲得快速擴(kuò)張。 因此，可以說(shuō)，餛飩具備很廣泛的消費(fèi)基礎(chǔ)，沒(méi)有太大的區(qū)域性口味差異，市場(chǎng)容量較大。 產(chǎn)品及市場(chǎng)細(xì)分：當(dāng)初 “吉祥”餛飩連鎖店的誕生，也可以說(shuō)是前瞻性地看好了這塊市場(chǎng)的發(fā)展。中式快餐品牌也將面臨更嚴(yán)峻的市場(chǎng)挑戰(zhàn)。這樣的品牌不僅滿足了消費(fèi)對(duì)快餐標(biāo)準(zhǔn)的需求，也大大符合了中國(guó)人對(duì)健康的需求，對(duì)中國(guó)口味的需求。傳播聚焦“美味”無(wú)論是軟文宣傳還是路牌廣告、電視廣告，東方既白傳播出的“肯德基標(biāo)準(zhǔn)的中華美食”都在強(qiáng)調(diào)自己每道菜具有“地道”的“美味”。這恰恰正如百勝中國(guó)區(qū)董事長(zhǎng)蘇敬軾所講：“有一個(gè)菜單，中國(guó)各地人都能找到喜歡吃的東西”。當(dāng)眾多中式快餐品牌暴露出對(duì)“美味”的第一屬性控制不足的弱點(diǎn)時(shí)，東方既白則迅速優(yōu)化了這種需求。由技術(shù)手段決定的帶不銹鋼內(nèi)膽的餐具——形狀、顏色、材料。08年3月3日，東方既白在北京首都機(jī)場(chǎng)3號(hào)新航站樓正式開(kāi)業(yè)，為了東方既白北上，百勝集團(tuán)準(zhǔn)備了將近三年，如果算上那家實(shí)驗(yàn)性質(zhì)的東方既白試營(yíng)店，這個(gè)準(zhǔn)備足足用了四年時(shí)間。正在中國(guó)大陸尋找合作伙伴。然而，在我們看來(lái)，百勝集團(tuán)推出東方既白戰(zhàn)略初衷遠(yuǎn)非如此簡(jiǎn)單，而是潛在危機(jī)背后的舉措。事實(shí)上，東方既白正是百勝（中國(guó)）旗下中式快餐品牌，與肯德基的確是出自同門，也可以說(shuō)是“兄弟品牌”，只是當(dāng)時(shí)很少有人知道，這個(gè)低調(diào)進(jìn)行試運(yùn)營(yíng)的橘色餐廳與肯德基之間的關(guān)系。 洋品牌玩轉(zhuǎn)中式快餐：東方既白的“品牌魔術(shù)”2004年，“東方既白”開(kāi)始試運(yùn)營(yíng)。但近幾年本土餐飲企業(yè)尤其是快餐企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度大有改觀，一些解決了標(biāo)準(zhǔn)化的餐飲企業(yè)獲得了很快的發(fā)展，如真功夫、味千拉面等。這反映出目前人才問(wèn)題確實(shí)是困擾本土餐飲企業(yè)尤其是連鎖餐飲企業(yè)發(fā)展的一大瓶頸。營(yíng)銷的本質(zhì)其實(shí)就是研究并發(fā)現(xiàn)需求。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的狀況呢？關(guān)鍵在于這些營(yíng)銷手段太司空見(jiàn)慣，對(duì)于消費(fèi)者而言沒(méi)什么新意。很多餐飲企業(yè)的老總們都有一個(gè)固有的習(xí)慣，那就是對(duì)于市場(chǎng)的了解與判斷都比較相信自己的感覺(jué)與經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)驗(yàn)取代了市場(chǎng)調(diào)研。品牌塑造一般而言對(duì)應(yīng)兩大層面，物質(zhì)與精神。第二重門：整合社會(huì)資源總體來(lái)說(shuō)，中國(guó)餐飲企業(yè)大多數(shù)發(fā)展的時(shí)間不是很長(zhǎng)，很多企業(yè)都是靠小店起家，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展后才逐漸發(fā)展壯大，其資本的來(lái)源主要是自身經(jīng)營(yíng)的積累，在沒(méi)有形成規(guī)模之前基本沒(méi)有機(jī)會(huì)獲取社會(huì)資本，從而導(dǎo)致企業(yè)升級(jí)困難，拓展資金緊張的問(wèn)題。在各地市場(chǎng)發(fā)展情況各異，市場(chǎng)環(huán)境也不相同的情況下，要求企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度去綜合考量，制定針對(duì)性策略，而不能一概而論，更不能搞“一刀切”。當(dāng)克羅克成為名符其實(shí)的“麥當(dāng)勞之父”后，他不斷細(xì)化經(jīng)營(yíng)和加盟策略，使得麥當(dāng)勞市場(chǎng)業(yè)績(jī)開(kāi)始不斷提升，十年后，美國(guó)有了七百多家麥當(dāng)勞連鎖店，1971年麥當(dāng)勞股票上市。當(dāng)時(shí)，由于兄弟倆制作的漢堡包味道很美而且價(jià)格很是便宜，因而吸引了很多顧客，餐廳生意也由此越來(lái)越紅火。【統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，連鎖世界】到1997年，肯德基在美國(guó)及加拿大已發(fā)展有400多家的連鎖店, 并且各個(gè)連鎖店的口味、店面形象、售賣方式、服務(wù)、操作流程等等都高度統(tǒng)一，這種統(tǒng)一的品牌形象及運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)讓肯德基獲得了高速、穩(wěn)健的發(fā)展。、肯德基的發(fā)家史肯德基用一只雞改變了世界【一