【正文】 劃，也難以得到推行，可操作性不強(qiáng)，執(zhí)行力差。一方面是受到規(guī)模、盈利模式的限制而融資難，而還有一些企業(yè)即使是發(fā)展到一定的程度，也有了一定規(guī)模，但還是抱著“不借錢”傳統(tǒng)觀念，大有將“自力更生”的精神發(fā)揮到底之勢(shì)。從一定意義上來(lái)說(shuō)，如果一個(gè)企業(yè)在可以利用社會(huì)資源的前提下而不懂得或不敢放開手腳去整合社會(huì)資源，更多的機(jī)會(huì)也將隨之失去。第三重門：重視品牌塑造葉茂中營(yíng)銷策劃認(rèn)為，隨著消費(fèi)者需求的升級(jí)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的升級(jí)，餐飲市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)最終是品牌的競(jìng)爭(zhēng)。缺乏品牌意識(shí)、不能從上而下貫徹品牌觀念，品牌不能真正深入到市場(chǎng)層面，致使很多餐飲品牌競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)法真正體現(xiàn)，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)自然也沒(méi)有核心優(yōu)勢(shì)。對(duì)于餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，口味、菜品質(zhì)量、服務(wù)，就餐環(huán)境、門店裝修等等構(gòu)成品牌物質(zhì)層面；而品牌價(jià)值、形象、個(gè)性、內(nèi)涵、品牌故事等等則構(gòu)成精神層面的內(nèi)容，只有物質(zhì)、精神兩手抓，兩手都“修煉”好，才能形成真正的品牌力。第四重門：重視市場(chǎng)調(diào)研所謂市場(chǎng)調(diào)研就是運(yùn)用科學(xué)的方法，有系統(tǒng)地去收集和分析有關(guān)市場(chǎng)營(yíng)銷問(wèn)題的信息，以幫助企業(yè)營(yíng)銷管理人員解決營(yíng)銷決策問(wèn)題，它是聯(lián)系消費(fèi)者與廠商之間的信息橋梁。很多企業(yè)對(duì)市場(chǎng)調(diào)研報(bào)有懷疑態(tài)度，認(rèn)為市場(chǎng)調(diào)研可有可無(wú)。正是這種觀念上的誤區(qū)，讓很多餐飲行業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)市場(chǎng)調(diào)研的認(rèn)知還很模糊或者說(shuō)不是很重視。我們說(shuō)豐富的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)然重要，但當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈時(shí)，僅僅憑借經(jīng)驗(yàn)、感覺(jué)來(lái)“拍板”的原始性決策方式已經(jīng)很難適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求。如果不做市場(chǎng)調(diào)研，憑經(jīng)驗(yàn)、憑感覺(jué)等方式對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行判斷，不對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行深入了解，不對(duì)消費(fèi)者深入洞察，就很容易導(dǎo)致企業(yè)在做決策時(shí)不具針對(duì)性、不準(zhǔn)確。本土很多餐飲行業(yè)，一味的熱衷于“跟風(fēng)、模仿”，而不是深入去研究市場(chǎng)、研究消費(fèi)者、研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可想而知，這種簡(jiǎn)單跟隨的經(jīng)營(yíng)最終結(jié)局將是被殘酷的市場(chǎng)淘汰出局。很多餐飲企業(yè)都有這樣的困惑：廣告費(fèi)花了不少，促銷活動(dòng)也做了很多，但花了很多錢卻效果不顯著。因此，要讓營(yíng)銷手段切實(shí)起到很好的效果，就必須要更加重視消費(fèi)者，從消費(fèi)者的心理感受和個(gè)性化需求出發(fā)，營(yíng)銷手段也要隨之更為豐富、實(shí)效。第六重門：價(jià)格制定標(biāo)準(zhǔn)化定價(jià)是一門科學(xué)，同時(shí)也是一門藝術(shù)。價(jià)格制定應(yīng)該以市場(chǎng)調(diào)查為基礎(chǔ)，準(zhǔn)確的分析目標(biāo)消費(fèi)群后，科學(xué)合理地核算成本和目標(biāo)成本，從而準(zhǔn)確的制定新品價(jià)格。第七重門：研究、挖掘消費(fèi)者需求對(duì)于企業(yè)而言，消費(fèi)者是上帝，滿足“上帝”的需求是每個(gè)餐飲品牌必須重視的課題。成功的餐飲品牌，都是基于對(duì)消費(fèi)者的認(rèn)真研究后，明確甚至挖掘消費(fèi)者對(duì)口味、環(huán)境、服務(wù)、價(jià)格等等各方面的需求或潛在需求后，再制定出針對(duì)性的經(jīng)營(yíng)策略。很多企業(yè)采取的都是“跟風(fēng)”式的開店模式，例如，川菜火時(shí)，滿大街都是所謂的正宗川菜；火鍋旺時(shí)，到處都是火鍋店。如何克服這種弱點(diǎn)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，成為中式餐飲企業(yè)必須正視并重視的問(wèn)題。第八重門：建設(shè)人才基地在與很多餐飲接觸中，我們經(jīng)常會(huì)碰到企業(yè)高層都在反映同樣的問(wèn)題：人才問(wèn)題。主要表現(xiàn)在：流動(dòng)性大：通常，餐飲企業(yè)中的基層人員由于薪水相對(duì)不是很高，學(xué)歷和素質(zhì)也參差不齊，加上企業(yè)吸引力不足，缺乏發(fā)展空間等等原因，導(dǎo)致餐飲行業(yè)人員流動(dòng)性比較大，這是一個(gè)很普遍的現(xiàn)象。而反觀一些國(guó)際餐飲企業(yè)，他們大都有成熟的培訓(xùn)機(jī)制，甚至很多國(guó)際餐飲在中國(guó)設(shè)立專門的培訓(xùn)基地。因此，培訓(xùn)機(jī)制是本土餐飲企業(yè)應(yīng)該盡快改善的短板，我們也應(yīng)該建立我們自己的“麥當(dāng)勞”大學(xué)，只有建好了根據(jù)地，才能真正參與到這場(chǎng)餐飲的大戰(zhàn)中去。標(biāo)準(zhǔn)化可以說(shuō)一直是困擾中式餐飲行業(yè)的一大難題，正是標(biāo)準(zhǔn)化瓶頸無(wú)法打破，束縛了很多餐飲企業(yè)的快速發(fā)展。第十重門： 產(chǎn)品創(chuàng)新能力欠缺對(duì)于餐飲企業(yè)而言，產(chǎn)品無(wú)疑是最為核心的要素。這一點(diǎn)，肯德基做的很出色。而本土餐飲企業(yè)創(chuàng)新意識(shí)普遍不強(qiáng)，對(duì)消費(fèi)者的需求關(guān)注不夠，創(chuàng)新意識(shí)薄弱，在產(chǎn)品、服務(wù)、就餐環(huán)境等層面無(wú)法滿足消費(fèi)需求的變化，從而導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，品牌無(wú)法獲得持續(xù)良性發(fā)展。而百勝集團(tuán)旗下的東方既白，不僅充分重視中國(guó)國(guó)情，也很好解決了餐飲企業(yè)所存在的一些問(wèn)題，讓我們一起走近東方既白，以從中能找到企業(yè)發(fā)展的借鑒之道。試運(yùn)營(yíng)地點(diǎn)選在了上海東北郊的大華社區(qū)。東方既白的環(huán)境、服務(wù)還是很好的。與麥當(dāng)勞、肯德基頗為相似的一點(diǎn)是東方既白的就餐方式與出品速度。這樣的氛圍、環(huán)境、服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)化程度似乎讓人感覺(jué)有點(diǎn)像“中國(guó)式的肯德基”，這是當(dāng)時(shí)很多在店內(nèi)就餐的顧客的第一印象。中國(guó)人更喜歡吃中餐，也不可能天天吃洋餐。這種看法當(dāng)然是正確的，中國(guó)人延續(xù)千年的消費(fèi)習(xí)慣不可能輕易改變，中餐龐大的市場(chǎng)容量也毋庸置疑。由此，我們可以看出，百勝集團(tuán)推出東方既白的一大初衷正是基于中國(guó)人的飲食習(xí)慣，基于中式餐飲巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。西式快餐的危機(jī)一般看來(lái)，麥當(dāng)勞、肯德基在西式快餐市場(chǎng)占據(jù)著絕對(duì)壟斷地位，似乎沒(méi)有什么可以對(duì)它們的市場(chǎng)地位構(gòu)成威脅，但在中國(guó)市場(chǎng)連續(xù)多年的快速擴(kuò)張后，百勝還是感到了“潛在的危機(jī)”。在這種背景下，肯德基于2005年啟動(dòng)早餐工程，開展新快餐運(yùn)動(dòng)，2008年引入蒙牛牛奶，全面實(shí)施本土化戰(zhàn)略。國(guó)內(nèi)西式快餐市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度在日益加劇在中國(guó)，西式快餐的競(jìng)爭(zhēng)首當(dāng)其沖的就是麥當(dāng)勞與肯德基兩大巨頭之間的競(jìng)爭(zhēng)，在許多城市的中心商業(yè)區(qū)，麥當(dāng)勞和肯德基已到了幾百米就有1家的密度，可見競(jìng)爭(zhēng)的激勵(lì)程度。2005年6月28日全球西式快餐三巨頭之一的漢堡王在上海開設(shè)了第一家分店；2007年1月美國(guó)餐飲連鎖巨擘甜甜圈的一家新店在臺(tái)北開張?！惺娇觳筒攀亲畲蟮牡案庵惺娇觳褪袌?chǎng)巨大，百勝集團(tuán)自然能夠意識(shí)到這塊巨大的蛋糕，同時(shí)中式快餐雖然容量巨大，但一直還沒(méi)有一個(gè)品牌可以成為霸主，存在很大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。正是感覺(jué)到以上的威脅，百勝推出了東方既白，也正是在這樣的背景，決定了東方既白的目標(biāo)遠(yuǎn)非局限于上海一隅，而是劍指全國(guó)。而到2007年，東方既白在上海的門店數(shù)已經(jīng)達(dá)到了10家。正式吹響了從上海邁向全國(guó)的號(hào)角。四年磨一劍，東方既白在低調(diào)中顯示出了擴(kuò)張全國(guó)的兇悍與野心。中西結(jié)合：東方既白的業(yè)務(wù)精髓作為百勝旗下品牌，東方既白的出場(chǎng)并不高調(diào)，但正是在低調(diào)的蟄伏下，東方既白一出場(chǎng)就顯示出了咄咄逼人的氣勢(shì)。先來(lái)看東方既白到底學(xué)習(xí)了些什么。同時(shí)東方既白又有所創(chuàng)新，真功夫使用“蒸氣柜”，而東方既白則更徹底，現(xiàn)場(chǎng)不需要蒸，而是將配送的菜品統(tǒng)一放置在保溫柜中，更方便更快捷。而東方既白最重要的還不只是學(xué)習(xí)，更是優(yōu)化。這話怎么理解呢？也就是說(shuō)東方既白讓很豐富或者說(shuō)讓消費(fèi)者感到很復(fù)雜的菜品變的簡(jiǎn)單了。這也是值得其他中式快餐企業(yè)所學(xué)習(xí)的地方。相對(duì)與西式快餐而言，中式快餐“更營(yíng)養(yǎng)”的特點(diǎn)較為突出，但在美味上，目前很多中式快餐還比較缺乏。從本質(zhì)上來(lái)講，消費(fèi)者需求的是吃一頓干凈衛(wèi)生而又可口的快餐，正因?yàn)椤爸惺娇觳汀辈煌潭榷加兄鵂I(yíng)養(yǎng)的天然聯(lián)想，因此“美味”屬性的重要性才更加顯山露水。其中正餐為12個(gè)，占20%，其中米飯類占三分之二，面點(diǎn)類占三分之一；可口小菜11個(gè)，占19%，出品速度快，小而少，單價(jià)低，容易提高客單量；風(fēng)味小食12個(gè)，占20%；甜品9個(gè)，占15%，冷熱飲14個(gè)，占23%，合計(jì)接近40%，比例重，增加休閑氛圍；而湯只有兩個(gè)。從這里看出，可口小菜和風(fēng)味小食等配菜并不是東方既白測(cè)試的重點(diǎn)。從東方既白的菜品結(jié)構(gòu)和菜品的調(diào)整，我們發(fā)現(xiàn)：東方既白不僅僅只是單純的“中式”口味，更在尋求一種與全國(guó)戰(zhàn)略相匹配的口味——全國(guó)口味的普遍性。東方既白的低調(diào)，也許讓眾多中式快餐品牌對(duì)它還不是十分的重視，至少?zèng)]有感覺(jué)到東方既白所帶來(lái)的壓力。那么東方既白的“品質(zhì)”是不是真的不怎么樣？也許行業(yè)內(nèi)人士、專家的觀點(diǎn)并不能代表消費(fèi)者的觀點(diǎn)。因此對(duì)于“品質(zhì)和口味”問(wèn)題，需要進(jìn)行更科學(xué)的研究得出更客觀的結(jié)論，而不是憑借主觀的臆斷。體現(xiàn)了 “美味”和“品種豐富”的優(yōu)勢(shì)。東方既白通過(guò)廣告力圖向消費(fèi)者傳遞出“美味”信息。東方既白的菜品“更中式”，更“象”中式快餐，口味更具有全國(guó)普遍性，這一點(diǎn)必將隨著品牌的進(jìn)一步擴(kuò)張而充分體現(xiàn)出來(lái)，從而使東方既白更“象”中式快餐的第一品牌。當(dāng)有兩個(gè)或以上品牌對(duì)消費(fèi)需求互相優(yōu)化，就會(huì)刺激品類快速發(fā)展，從而進(jìn)入品類互動(dòng)擴(kuò)張的階段。通過(guò)東方既白的模式，我們觀察到了百勝集團(tuán)企圖打造中式快餐第一品牌的決心，利用西式快餐的標(biāo)準(zhǔn)化，結(jié)合中國(guó)特色的品牌個(gè)性，為中國(guó)消費(fèi)者量身定制了一個(gè)品牌。無(wú)論是在品牌的做法上，渠道的建設(shè)上，還是產(chǎn)品的選擇上，東方既白慎重的走好每一步，就象廣告中所提及的“肯德基的兄弟品牌”，嚴(yán)格按照QSC的標(biāo)準(zhǔn)，以消費(fèi)者需求出發(fā)…… 這樣才是一個(gè)百年品牌的開始。：?jiǎn)栴}與點(diǎn)睛 也預(yù)示著在中式快餐領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)更加的激烈。本土的中式快餐品牌還存在什么樣的不足？將如何迎接挑戰(zhàn)？這都是需要思考的問(wèn)題。 “吉祥”餛飩是上海希望餐飲集團(tuán)下屬品牌，1999年吉祥餛飩第一家店鋪開張。分析其成功的關(guān)鍵原因，大致可以歸納為以下幾點(diǎn)： 吉祥餛飩創(chuàng)建之初，上海地區(qū)經(jīng)濟(jì)正在快速發(fā)展，老百姓腰包里的錢多了，同時(shí)，上海地區(qū)上班族比較多，生活節(jié)奏很快，這些因素一定程度上促進(jìn)了快餐業(yè)的發(fā)展，在快餐蓬勃發(fā)展的大勢(shì)之下，吉祥餛飩順勢(shì)而為。 據(jù)統(tǒng)計(jì)，上海有近1000萬(wàn)的上班族，對(duì)快餐的需求量很大。而據(jù)業(yè)內(nèi)人士的樂(lè)觀估計(jì)，這一數(shù)字在未來(lái)幾年中還將有跳躍式的增長(zhǎng)。 餛飩是中國(guó)大眾都比較容易接受的產(chǎn)品，在中國(guó)有著悠久的傳統(tǒng)與歷史，據(jù)說(shuō)餛飩的歷史可追溯到2000年前的漢代，新疆曾出土了1300多年前完整的唐代餃子和餛飩。 據(jù)考證，今天的餃子就是古代的餛飩，那時(shí)的餃子煮熟以后，不是撈出來(lái)單獨(dú)吃，而是和湯一起盛在碗里混著吃，所以當(dāng)時(shí)的人們把餃子叫“餛飩”。 餛飩在四川稱“抄手”，廣東稱“云吞”，湖北稱“包面”，江西稱“清湯”、“便食”，江蘇謂“淮餃”，新疆名“曲曲”，福建叫“扁肉”、“扁食”。而在當(dāng)時(shí)，以餛飩為主打產(chǎn)品的餐飲企業(yè)尤其是連鎖型的企業(yè)很少，吉祥餛飩抓住了這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，避免了“紅?！备?jìng)爭(zhēng)。 由于餛飩利潤(rùn)空間看起來(lái)比較小，“油水”不多，所以也并沒(méi)有引起其他餐飲企業(yè)的注意與跟進(jìn)，“搶食”者較少，為吉祥餛飩的發(fā)展提供了很好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。 連鎖經(jīng)營(yíng)模式： 吉祥餛飩的產(chǎn)品品種比較多，而且個(gè)比較大，顯得比較實(shí)惠，產(chǎn)品力還是不錯(cuò)的。 公益化色彩：吉祥餛飩創(chuàng)建之初，正好被政府選為了下崗再就業(yè)的指定項(xiàng)目，帶有一定的公益化色彩。那么，吉祥餛飩單店盈利能力低下的根本性原因在于何處？ 判斷餐飲門店的盈利能力高低的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在于菜品的單品價(jià)值。 選擇小面積門店這一點(diǎn)應(yīng)該說(shuō)是非常明智的，突出了在店面選址上的靈活性，便于快速擴(kuò)張。 那么，對(duì)于吉祥餛飩而言，要想更好的發(fā)展，必須要解決的一個(gè)關(guān)鍵性問(wèn)題就在于提升單品價(jià)值，走“小店、高價(jià)值”之路。 我們可以看到，與吉祥餛飩有點(diǎn)類似的喜年來(lái)豆?jié){，同樣大都是商業(yè)中心附近的小店，同樣面積很小，堂吃很少，基本以外賣為主。因此，吉祥餛飩解決單店盈利能力低的舉措在于突破餛飩的品類局限，在堅(jiān)持以餛飩為主力產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，增加一些價(jià)值高的單品，實(shí)行套餐化，提升營(yíng)業(yè)額、提升單店盈利能力。 否則，吉祥餛飩將難免不會(huì)陷入單店盈利低而導(dǎo)致加盟商積極性降低，從而導(dǎo)致在門店形象、加盟管理、連鎖擴(kuò)張上的惡性循環(huán)。 吉祥餛飩面對(duì)的主要消費(fèi)群為上班族，這決定了其選址也是一些辦公區(qū)集中地區(qū)，而這些地區(qū)的租金相對(duì)高昂，如果吉祥餛飩的盈利能力低的現(xiàn)狀得不到改觀，則無(wú)法搶占優(yōu)質(zhì)終端資源。 從吉祥餛飩的案例我們可以看出，其實(shí)我們本土的中式快餐品牌基礎(chǔ)并不差。同時(shí)也具備一定的市場(chǎng)意識(shí)，如引進(jìn)連鎖加盟形式、注重品牌管理等等。 但是，在創(chuàng)新性思維及經(jīng)營(yíng)上，本土快餐品牌能力還是有所欠缺。如我們對(duì)吉祥餛飩的分析，為什么不能換一種方式來(lái)賣餛飩，比如實(shí)現(xiàn)套餐化？我們認(rèn)為，創(chuàng)新思維與經(jīng)營(yíng)是本土餐飲品牌都應(yīng)該值得深刻思考的一個(gè)問(wèn)題。 在學(xué)習(xí)中成長(zhǎng)，向優(yōu)秀餐飲品牌學(xué)習(xí) 《2007胡潤(rùn)餐飲富豪榜》榜單排名財(cái)富（億元）姓名公司總部出生地160潘慰味千拉面上海山西256魏東、姚娟夫婦福記食品江蘇江蘇320譚長(zhǎng)安譚魚頭四川四川416張鋼小肥羊內(nèi)蒙古內(nèi)蒙古416張?zhí)m俏江南北京北京615蔡達(dá)標(biāo)真功夫廣東廣東615李德建德莊重慶/813蔣建平麗華快餐江蘇江蘇911余佳榮小尾羊內(nèi)蒙古江蘇1010廖長(zhǎng)光、何永智夫婦重慶小天鵝重慶/1010沈飛宇美林閣上海/1010麥廣帆海港餐飲廣東/139嚴(yán)琦陶然居重慶重慶148張永舵凈雅餐飲山東山東148吳國(guó)強(qiáng)大娘水餃江蘇江蘇火鍋連鎖的代表有：四川的譚魚頭；重慶的小天鵝、德莊；內(nèi)蒙古的小肥羊、小尾羊等。 快餐連鎖的代表有：福記食品、麗華快餐等。 餐廳連鎖的代表有：俏江南、美林閣、海港餐飲、陶然居、凈雅餐飲等。 胡潤(rùn)認(rèn)為：“在未來(lái)的五到十年內(nèi)，餐飲行業(yè)將會(huì)產(chǎn)生更多的富豪。”成功案例：譚魚頭的品牌攻略蜿蜒清澈的新加坡河邊聚集了整個(gè)城市的精華，鱗次櫛比的現(xiàn)代摩登商鋪應(yīng)證著這座精致國(guó)家中發(fā)達(dá)的商業(yè)成就，而克拉碼頭這座新加坡河上寸土寸金的明珠，更是聚集了全球一線的知名品牌。面對(duì)闌珊燈火下的攢動(dòng)人群，十多年來(lái)譚魚頭品牌的成長(zhǎng)片段，在譚魚頭董事長(zhǎng)譚長(zhǎng)安的腦海中一一回放……【結(jié)緣餐飲的退伍老兵】1990年，打了8年仗，歷經(jīng)對(duì)越防御作戰(zhàn)、老山、者陰山、扣林山四次戰(zhàn)役的老兵譚長(zhǎng)安被調(diào)回成都，負(fù)責(zé)軍區(qū)招待所的工作，而正是從那時(shí)開始，譚長(zhǎng)安的一生和餐飲、酒店發(fā)生了交集。1997年，譚長(zhǎng)安轉(zhuǎn)業(yè)分配到了四川航空公司。此時(shí)四川航空公司只有兩個(gè)人有私家車，一個(gè)是公司總經(jīng)理藍(lán)新國(guó)，一個(gè)就是公司新人譚長(zhǎng)安。