【正文】 和資產(chǎn)存量，如TCL兼并河南美樂的彩電業(yè)務(wù)，整體接受了內(nèi)蒙古電視機(jī)廠的國(guó)有資產(chǎn)劃撥，都不僅增強(qiáng)了TCL彩電業(yè)務(wù)的制造能力，而且戰(zhàn)略性地進(jìn)入了中原和華北地區(qū)市場(chǎng)，帶來銷售上的大幅增長(zhǎng)。所以，TCL王牌彩電業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)并不僅僅是銷售系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)，而是已經(jīng)表現(xiàn)出綜合的優(yōu)勢(shì)。彩電業(yè)務(wù)發(fā)展中的其他重大事件見附錄一。TCL的最初成功正是依靠電話機(jī)項(xiàng)目上的成功，并被稱為“中國(guó)電話機(jī)大王”的基礎(chǔ)而成功的。公司艱苦創(chuàng)業(yè)，由于采取了向郵電出讓股份、加強(qiáng)私人感情投資等手段，并且公司較早實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)的規(guī)模化和質(zhì)量的穩(wěn)定化，TCL電話機(jī)順利進(jìn)入郵電壟斷市場(chǎng)。TCL電話機(jī)已經(jīng)連續(xù)九年產(chǎn)銷量為全國(guó)第一（89年以來，目前約300萬臺(tái)），到1993年上市為止運(yùn)行狀況較好。而且盡管電話機(jī)產(chǎn)銷量第一，然而在整個(gè)通訊行業(yè)中地位已經(jīng)降到較低的位，因?yàn)槠渌麡I(yè)務(wù)領(lǐng)域，如程控交換機(jī)等占的比例更大，相應(yīng)地，華為（120億元銷售額）等公司的地位也較高，而TCL（10億元銷售額）已經(jīng)嚴(yán)重落后。在無繩電話等迅速成長(zhǎng)的市場(chǎng)，步步高等品牌又樹立了優(yōu)勢(shì)?！痹斐蒚CL集團(tuán)的通訊業(yè)務(wù)這種狀況有多方面的原因：一直習(xí)慣于走郵電局這一系統(tǒng)銷售電話機(jī)，沒有真正進(jìn)入市場(chǎng)；電話機(jī)作為居民消費(fèi)品，其市場(chǎng)的渠道結(jié)構(gòu)中郵電渠道的地位已經(jīng)實(shí)質(zhì)性、大幅度地、不可逆轉(zhuǎn)地下降，所占比例越來越小。同時(shí)，在市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，TCL企業(yè)的變革沒有跟上。上市募集資金主要投向非生產(chǎn)項(xiàng)目，如房產(chǎn)，而生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)改造、銷售系統(tǒng)等投入很少；對(duì)行業(yè)的理解比較局限，錯(cuò)過了行業(yè)發(fā)展帶來的機(jī)遇，在新業(yè)務(wù)如集團(tuán)電話、無繩電話等方面都沒有能抓住機(jī)會(huì)；內(nèi)部管理混亂，無切實(shí)可行的發(fā)展規(guī)劃，基本規(guī)章制度失效；應(yīng)收帳款管理較差，并且受到郵電渠道的限制，余額巨大；士氣低落，創(chuàng)新意識(shí)差。1999年5月，TCL集團(tuán)增加了在TCL通訊股份公司中持有的股份（由31%增加到41%），重組了董事會(huì)，并派遣了原集團(tuán)公司總裁辦公室主任、經(jīng)營(yíng)管理本部長(zhǎng)高孝先擔(dān)任總經(jīng)理，同時(shí)調(diào)整了公司經(jīng)營(yíng)班子，希望能夠扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。TCL通訊公司近年來又發(fā)展了GSM手機(jī)、尋呼機(jī)、手機(jī)電池、來電顯示電話機(jī)等多項(xiàng)業(yè)務(wù)，希望能夠重新崛起。最近，TCL通訊公司在無繩電話方面投入大量精力，推出“美之聲”牌清晰型無繩電話，與“步步高”等品牌正面競(jìng)爭(zhēng)，意欲在電話機(jī)市場(chǎng)重新奪回自己的“大王”地位。但是，TCL能否持續(xù)取得成功，并在財(cái)務(wù)報(bào)表上得到正面反應(yīng)，還需要時(shí)間考驗(yàn)。除了電工產(chǎn)品外，TCL的電池項(xiàng)目也是與德賽集團(tuán)的下屬企業(yè)相同。目前，TCL手機(jī)的配套電池大部分也是由德賽OEM制造的。TCL電工的建筑電氣產(chǎn)品市場(chǎng)定位較高，主要為豪華開關(guān)和插座。TCL國(guó)際電工由公司自己的銷售隊(duì)伍獨(dú)立進(jìn)行。從1993年至今，TCL國(guó)際電工公司的產(chǎn)量、銷量、利潤(rùn)連年翻番。TCL國(guó)際電工公司完成了創(chuàng)辦——提高——發(fā)展——名列全國(guó)行業(yè)前列的過程。TCL國(guó)際電工是否能夠繼續(xù)保持高的增長(zhǎng)速度，并成為TCL集團(tuán)真正的支柱性業(yè)務(wù)，并不是容易的事情。五、思路回顧TCL集團(tuán)的成功原因之一是“行動(dòng)超前”，但是正如公司自己的總結(jié)一樣，這主要是指90年代以前的創(chuàng)業(yè)階段。前面已經(jīng)介紹了TCL集團(tuán)的部分項(xiàng)目跟在德賽集團(tuán)后面，由于德賽集團(tuán)下屬的合資企業(yè)大多數(shù)原來是主要針對(duì)出口市場(chǎng)的，而TCL集團(tuán)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有豐富的經(jīng)驗(yàn)，所以往往TCL集團(tuán)投資與德賽同樣的項(xiàng)目能夠后來居上。以彩電業(yè)務(wù)為例，1992年，TCL剛剛開始搞彩電項(xiàng)目時(shí)，國(guó)內(nèi)已經(jīng)有多家彩電生產(chǎn)廠家，引進(jìn)的國(guó)外彩電生產(chǎn)線也已經(jīng)較多，但是TCL還是在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)了腳跟，并且參與到將競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)提高的過程，不僅保住了自己的地位，而且能夠利用行業(yè)分化的機(jī)會(huì)，低成本地整合弱勢(shì)企業(yè)。即使在TCL起家的通訊業(yè)務(wù)中，TCL也已經(jīng)變成了跟隨者。目前還不能肯定TCL集團(tuán)在彩電和PC業(yè)務(wù)上的跟隨成功能否也給無繩電話業(yè)務(wù)帶來同樣的運(yùn)氣和結(jié)局。變革創(chuàng)新就是TCL集團(tuán)企業(yè)文化和組織規(guī)范化整合的努力過程。包括銷售體制、分權(quán)管理、少規(guī)章制度的管理模式加上李東生總裁在用人方面的成功，成為公司成功的關(guān)鍵因素。而且，對(duì)于TCL集團(tuán)來說，1996年底以電子集團(tuán)為主、三個(gè)專業(yè)集團(tuán)的行政整合給集團(tuán)帶來的不可回避的問題：在整個(gè)通訊行業(yè)迅速發(fā)展的背景下，TCL通訊集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)停滯，甚至表現(xiàn)出下滑；TCL房產(chǎn)集團(tuán)虧損嚴(yán)重；其他產(chǎn)業(yè)的表現(xiàn)也差強(qiáng)人意，只有彩電業(yè)務(wù)在行業(yè)整體發(fā)展緩慢的情況下，TCL集團(tuán)確立了在第一集團(tuán)的地位，并繼續(xù)呈現(xiàn)良好的發(fā)展勢(shì)頭。而TCL集團(tuán)的企業(yè)目標(biāo)則調(diào)整得越來越宏大，從建“中國(guó)名牌，一流企業(yè)”，直到1999年提出“建世界級(jí)中國(guó)企業(yè)”的目標(biāo)。TCL集團(tuán)通過包括李東生總裁在內(nèi)的集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的反復(fù)宣教和集團(tuán)上下全體員工和干部的熱烈討論，實(shí)現(xiàn)了員工觀念的更新，使得員工在為“將TCL建成世界級(jí)中國(guó)企業(yè)”的努力上更加有方向。根據(jù)李總裁的講話，98年經(jīng)營(yíng)變革、管理創(chuàng)新活動(dòng)的主要內(nèi)容是：（一）目標(biāo)根據(jù)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)，外部環(huán)境的變化和企業(yè)自身?xiàng)l件，重新確定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，并由此制定詳細(xì)的近期、中期和遠(yuǎn)期發(fā)展戰(zhàn)略。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、成本控制、生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)管理、質(zhì)量保障、市場(chǎng)營(yíng)銷、售后服務(wù)、品牌管理等各個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)比國(guó)內(nèi)外企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)，以優(yōu)秀企業(yè)的最佳水平為基礎(chǔ)確定趕超目標(biāo)，不斷改善管理，提高效率，提高競(jìng)爭(zhēng)力。（二）具體做法只有打破原有的模式，才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)變革。從上到下、從下到上開展經(jīng)營(yíng)變革運(yùn)動(dòng)。變革、創(chuàng)新要從自我做起，并要廣泛發(fā)動(dòng)員工參加，鼓勵(lì)基層崗位的每一個(gè)員工，對(duì)自己的工作提出合理化建議，把改善工作的目標(biāo)、工作要求,傳遞到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最基層單位和員工中去，明確每一個(gè)階段的目標(biāo)和任務(wù)，讓大家積極參與，共同推進(jìn)變革目標(biāo)。邊做邊改，邊改邊干，先易后難，積小勝為大勝，爭(zhēng)取盡快取得成果，加強(qiáng)變革。全體員工特別是管理干部能夠主動(dòng)積極參與各種變革創(chuàng)新活動(dòng)。要有決心調(diào)整那些跟不上經(jīng)營(yíng)變革的要求、不能適應(yīng)企業(yè)管理要求的部門和管理人員。全體員工在向企業(yè)發(fā)展目標(biāo)共同努力的過程中，逐步達(dá)成對(duì)共同的價(jià)值觀和共同的行為準(zhǔn)則的共識(shí)，從而形成能保障企業(yè)實(shí)現(xiàn) 創(chuàng)中國(guó)名牌，建一流企業(yè)目標(biāo)的企業(yè)文化體系。為企業(yè)下一步求得更大的發(fā)展，重新確定了企業(yè)的核心價(jià)值觀，并系統(tǒng)表述為：經(jīng)營(yíng)目標(biāo):創(chuàng)中國(guó)名牌，建一流企業(yè)；經(jīng)營(yíng)宗旨:為顧客創(chuàng)造價(jià)值、為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)、為社會(huì)創(chuàng)造效益；企業(yè)精神:敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新。職業(yè)行為教育就是要轉(zhuǎn)變這種習(xí)慣性思維方式和行為方式的關(guān)鍵，推進(jìn)全體員工的職業(yè)化進(jìn)程。職業(yè)化行為教育是“經(jīng)營(yíng)變革、管理創(chuàng)新”活動(dòng)的深入，將能在內(nèi)部提高競(jìng)爭(zhēng)力。每位管理者和員工都應(yīng)達(dá)到一種職業(yè)化的境界，即按TCL整個(gè)事業(yè)和組織發(fā)展的客觀要求和各自的功能價(jià)值，提高工作效率，推動(dòng)企業(yè)不斷向前發(fā)展，在此過程中實(shí)現(xiàn)自己的事業(yè)追求和人生價(jià)值。（二）職業(yè)化的具體目標(biāo)總體目標(biāo)就是要提高整個(gè)企業(yè)組織運(yùn)行的系統(tǒng)性、可靠性的有效性。通過職業(yè)行為教育，提高全體員工的職業(yè)素質(zhì)，建成一支可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)隊(duì)伍，著重抓好職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍的建設(shè)，在TCL事業(yè)持續(xù)發(fā)展。使員工認(rèn)同企業(yè)的目標(biāo)和文化，并形成心理契約，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)自主管理。自我教育就是每個(gè)TCL員工根據(jù)自身職務(wù)、崗位及組織的客觀要求，主動(dòng)去向書本學(xué)習(xí)，向先進(jìn)學(xué)習(xí)，向?qū)嵺`學(xué)習(xí)，向一流看齊。培養(yǎng)職業(yè)化行為的關(guān)鍵在于建立起三個(gè)機(jī)制和三個(gè)體系。而三個(gè)機(jī)制能否建立，能否有效發(fā)揮作用，又主要涉及企業(yè)的目標(biāo)責(zé)任體系、價(jià)值評(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配體系的建立和完善。各級(jí)管理干部要在注重實(shí)效的前提下，有目標(biāo)、有計(jì)劃、有步驟地推選職業(yè)行為教育，要進(jìn)行人力資源規(guī)劃，要有長(zhǎng)期開發(fā)人力資源的系統(tǒng)思路，要廣泛進(jìn)行溝通和交流，使各種經(jīng)驗(yàn)、信息、知識(shí)得以共享。（四）對(duì)各級(jí)管理者和員工的職業(yè)行為要求對(duì)TCL高層干部的職業(yè)行為要求。高層干部要用自己的品德、知識(shí)、能力和工作績(jī)效來建立自己的管理威信，使自己成為TCL事業(yè)的推動(dòng)者，成為TCL核心價(jià)值觀的倡導(dǎo)者和言傳身教者。首先要善于學(xué)習(xí)，努力提高自己的職業(yè)技能和專業(yè)素質(zhì)，要按職業(yè)化的要求和專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)自覺、努力地工作，要有不斷成功的欲望，現(xiàn)場(chǎng)第一、成果第一。全體TCL基層員工的職業(yè)化是推行職業(yè)行為教育的基礎(chǔ)。第六部分 銷售系統(tǒng)TCL銷售系統(tǒng)，尤其是以TCL電器銷售公司為代表的銷售網(wǎng)絡(luò)，是TCL集團(tuán)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的最重要來源之一。一、系統(tǒng)形成TCL集團(tuán)在早期與外商合作的過程中較早培養(yǎng)了市場(chǎng)的意識(shí)，并且意識(shí)到，在家電領(lǐng)域要抓住市場(chǎng)最重要的就是樹立自己的品牌和培養(yǎng)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。銷售網(wǎng)絡(luò)最初主要銷售音響（TCL“天王星”、“霸王星”品牌），目前還是日本健伍、香港金山音響的代理，也代理過聯(lián)想電腦的銷售。從TCL集團(tuán)的發(fā)展史上可以看到，TCL集團(tuán)自己的制造能力是在1996年兼并香港陸氏公司的彩電項(xiàng)目之后才有的，在此之前，TCL的彩電業(yè)務(wù)自己只有品牌和銷售，而TCL品牌是繼承了TCL通訊業(yè)務(wù)的積累。因此，可以說，TCL集團(tuán)的銷售系統(tǒng)支撐了TCL彩電業(yè)務(wù)的發(fā)展，是TCL集團(tuán)近年來高速發(fā)展的最重要優(yōu)勢(shì)。1996年，彩電的銷售體系和制造體系分離，制造體系包括生產(chǎn)和研發(fā)等部分，銷售體系則負(fù)責(zé)銷售，成立專門的TCL電器銷售公司。1998年以來，TCL集團(tuán)一直希望能夠整合TCL集團(tuán)的銷售系統(tǒng)，尤其是將彩電業(yè)務(wù)的強(qiáng)大的銷售系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)與集團(tuán)的其他業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)共享。這個(gè)整合工作仍正在進(jìn)行，直到目前為止的效果還不是太好。在TCL彩電制造系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)分離后，兩者之間主要通過兩方面協(xié)調(diào)：銷售公司的市場(chǎng)綜合部長(zhǎng)與制造系統(tǒng)的計(jì)劃部部長(zhǎng)合一；集團(tuán)內(nèi)按照內(nèi)部?jī)r(jià)格原則首先實(shí)行價(jià)格轉(zhuǎn)移和利潤(rùn)的劃轉(zhuǎn)，然后由銷售公司銷售，對(duì)兩者之間的利益和其他關(guān)系，集團(tuán)還有其他協(xié)調(diào)。這時(shí)，期望的TCL銷售系統(tǒng)業(yè)務(wù)的綜合性和TCL國(guó)際控股公司的業(yè)務(wù)（王牌制造系統(tǒng)）的單一性之間的矛盾還需要通過進(jìn)一步調(diào)整解決。（2） 財(cái)務(wù)、審計(jì)部門，負(fù)責(zé)資金流管理；TCL非常強(qiáng)調(diào)資金的管理。（3）信息部，負(fù)責(zé)IT建設(shè)和管理；1997年開始，公司投資數(shù)千萬元建立的網(wǎng)絡(luò)可以實(shí)現(xiàn)所有分支機(jī)構(gòu)的進(jìn)、銷、存動(dòng)態(tài)監(jiān)控，保證網(wǎng)絡(luò)的安全，有效?！靶枪馐拐摺笔荘C服務(wù)方面的第一個(gè)注冊(cè)品牌。TCL品牌的形象被定位成：國(guó)際化、市場(chǎng)化、人文化和創(chuàng)新。（6）市場(chǎng)推廣中心，負(fù)責(zé)有計(jì)劃地市場(chǎng)推廣。產(chǎn)品協(xié)調(diào)事業(yè)部門TV事業(yè)部AV事業(yè)部白家電事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)協(xié)調(diào)部門的設(shè)置與Pamp。（二）銷售網(wǎng)絡(luò)深入基層的直銷網(wǎng)絡(luò)體系是TCL銷售體制最有特色的部分。基于“要抓住市場(chǎng)，最重要的是有樹立自己的品牌和建立自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)”這樣的認(rèn)識(shí)，從91年在上海成立第一個(gè)分公司開始，TCL一直在努力建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。從層級(jí)上看，TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)主要分成四層：片區(qū)從1997年開始，隨著TCL集團(tuán)各地區(qū)分公司數(shù)量的增加造成的總部管理幅度過寬，以及TCL王牌制造系統(tǒng)與銷售系統(tǒng)的分離，TCL銷售系統(tǒng)逐漸改革管理方法，其中重要的舉措之一就是試點(diǎn)在分公司基礎(chǔ)上實(shí)行按照片區(qū)管理。片區(qū)管理的崗位設(shè)置是：（1） 區(qū)設(shè)立管理中心，管理中心是總部管理的延伸和派出機(jī)構(gòu)，而不是經(jīng)營(yíng)實(shí)體；（2） 片區(qū)的負(fù)責(zé)人為該片區(qū)的區(qū)域總監(jiān)，同時(shí)為他配備副手：總監(jiān)財(cái)務(wù)助理、總監(jiān)市場(chǎng)策劃助理、總監(jiān)售后服務(wù)助理；（3） 區(qū)域總監(jiān)擔(dān)任區(qū)域內(nèi)所有分公司的法人代表，同時(shí)兼任區(qū)域內(nèi)最大一家分公司的總經(jīng)理，該公司日常事務(wù)由副總經(jīng)理主持；（4） 區(qū)域總監(jiān)是代表銷售公司總部對(duì)區(qū)域全面管理職能的、延伸，直接向總部負(fù)責(zé)。TCL目前共有35個(gè)分公司，基本上每個(gè)省1個(gè)分公司，一般在省會(huì)城市。目前，每個(gè)分公司的年銷售額規(guī)模在人民幣35億元，最高達(dá)到9億元人民幣?；鶎愚k事處基層辦事處是針對(duì)小的區(qū)域市場(chǎng)的分支機(jī)構(gòu)。TCL銷售公司還在全國(guó)開了100多家連鎖店，銷售TCL產(chǎn)品。“有計(jì)劃地市場(chǎng)推廣”是1992年底起借助外腦開始形成的。有計(jì)劃地市場(chǎng)推廣，簡(jiǎn)單地說，就是廠家通過對(duì)一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的調(diào)查，了解該區(qū)域該類商品的潛在需求量有多大，自己的產(chǎn)品占領(lǐng)了多少分額，該占多少分額，對(duì)手是水，實(shí)力如何，然后根據(jù)自己的實(shí)力做好推廣計(jì)劃，從公共關(guān)系、推廣策劃、價(jià)格策劃、銷售方法、產(chǎn)品配套、目標(biāo)銷售量等諸多方面著手，選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，在特定區(qū)域內(nèi)投入重兵打有計(jì)劃的“閃電戰(zhàn)”、“攻堅(jiān)戰(zhàn)”。所以，TCL當(dāng)時(shí)經(jīng)過對(duì)北京地區(qū)市場(chǎng)容量、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、消費(fèi)、購(gòu)買習(xí)慣等的綜合仔細(xì)研究，制定了有計(jì)劃的市場(chǎng)推廣策略。通過“有計(jì)劃地市場(chǎng)推廣”的成功實(shí)踐，TCL集團(tuán)成功地把握了彩電市場(chǎng)推進(jìn)的脈搏，也把握了彩電生產(chǎn)計(jì)劃的脈搏。通過銷售網(wǎng)點(diǎn)布置的合理密度和深度，“精耕細(xì)作”，提高競(jìng)爭(zhēng)力。所以TCL銷售公司原則上不支持大戶，主要面對(duì)中小批發(fā)商和零售商。19996年后，長(zhǎng)虹也學(xué)習(xí)TCL的一些做法，投入巨資建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。但是，由于TCL自己建立了較細(xì)致的銷售網(wǎng)絡(luò)，在TCL機(jī)構(gòu)所在地，一般不設(shè)批發(fā)商，不過一些大零售商有批發(fā)業(yè)務(wù)（將產(chǎn)品批發(fā)到更下級(jí)的區(qū)域市場(chǎng)）不在禁止之列。四、存在問題以TCL王牌彩電銷售為主的銷售系統(tǒng)迅速發(fā)展，目前，全體系的人員數(shù)量超過1萬人，銷售能力提高的同時(shí)，管理難題也隨之而來。這種狀況作為企業(yè)發(fā)展的過程有合理成分，但也造成極大浪費(fèi)，表現(xiàn)在：品牌資源的浪費(fèi)；通路資源的浪費(fèi)（平臺(tái)硬件、人力資本、管理資源、用戶資源）；傳播資源的浪費(fèi)；公共關(guān)系資源的浪費(fèi)。所以單純看TCL銷售系統(tǒng)，目前的低效益乃至虧損是必然的。TCL自己并不生產(chǎn)白色家電，而是通過OEM定牌生產(chǎn)供銷售的TCL白色家電產(chǎn)品。通過增加銷售產(chǎn)品的總量增加流通量，可以維持和加強(qiáng)TCL銷售網(wǎng)絡(luò)的贏利能力和競(jìng)爭(zhēng)力。而能力的下降將是長(zhǎng)期致命性的。最重要的一點(diǎn)是在TCL集團(tuán)內(nèi)部首先進(jìn)行銷售體系的整合，將家電以外的產(chǎn)品銷售體系納入TCL銷售公司為主的體系里。但是實(shí)際操作的困難很大，據(jù)了解只有電話機(jī)產(chǎn)品在南昌、南寧、程度和太原等有限幾個(gè)地區(qū)的“航空港”算是站穩(wěn)腳跟外，其他都不成功。從網(wǎng)絡(luò)自身建設(shè)方面看，TCL銷售公司把強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力的終點(diǎn)放在網(wǎng)絡(luò)隊(duì)伍職業(yè)化和網(wǎng)絡(luò)管理信息化兩個(gè)方面，通過這兩方面的進(jìn)一步強(qiáng)化，保持公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距不被縮短。在網(wǎng)絡(luò)管理的信息化方面，經(jīng)過97年