【正文】 子公司經(jīng)過(guò)產(chǎn)權(quán)體制改革和資產(chǎn)的優(yōu)化組合，可以提高子公司的經(jīng)營(yíng)者和員工的積極性，使他們?cè)诩瘓F(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)下，將子公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)得更好，為把TCL整個(gè)集團(tuán)建成世界級(jí)的中國(guó)企業(yè)貢獻(xiàn)力量。但是，TCL集團(tuán)內(nèi)部的一些不良的風(fēng)氣，如老員工對(duì)新員工的排斥，也反映了TCL企業(yè)文化建設(shè)上的不實(shí)之處。綜合來(lái)看，在國(guó)內(nèi)同行中，技術(shù)水平保持與TCL的市場(chǎng)地位相稱(chēng)的地位。TCL集團(tuán)期望在集團(tuán)資金結(jié)算中心的基礎(chǔ)上申請(qǐng)成立財(cái)務(wù)公司，但是目前手續(xù)仍然在報(bào)批中，還沒(méi)有成功。在VCD、家庭影院等AV產(chǎn)品方面，TCL的產(chǎn)品系列延伸和相關(guān)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)也取得了一定成功。多元業(yè)務(wù)的整合還不能算是非常成功，管理規(guī)范化和管理結(jié)構(gòu)高效化的努力還正在進(jìn)行。此外，TCL集團(tuán)其他的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)也迅速形成并展示了較強(qiáng)的銷(xiāo)售能力。而各種形式的公共關(guān)系活動(dòng)的有效開(kāi)展更吸引了媒體注意力，并大幅度提升了集團(tuán)形象。技工貿(mào)一體化，金融、物業(yè)等多元化，是可以相互補(bǔ)充、互促互進(jìn)的。這就要求以市場(chǎng)作為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)展的導(dǎo)向，認(rèn)真研究市場(chǎng)，結(jié)合市場(chǎng)需求及成熟程度，逐一推出系列產(chǎn)品。為開(kāi)發(fā)外觀更美、性能更好、成本更低的產(chǎn)品，要進(jìn)一步做好四方面工作。在人才培養(yǎng)上繼續(xù)實(shí)施“內(nèi)外并舉”的戰(zhàn)略，舉辦各種形式的培訓(xùn)班。通過(guò)一系列改制要達(dá)到五個(gè)目的：（1） 通過(guò)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)手段，加快企業(yè)的發(fā)展速度，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模；（2） 將集團(tuán)公司的非主導(dǎo)企業(yè)用控股形式進(jìn)行適度分離，以集精力、人力、財(cái)力來(lái)發(fā)展主導(dǎo)企業(yè)；（3） 理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，使所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)適度分離；（4） 建立起符合社會(huì)化大生產(chǎn)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的企業(yè)法人制度、有限責(zé)任制度和科學(xué)的內(nèi)部管理制度，使下屬企業(yè)真正成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體；（5） 通過(guò)責(zé)任和權(quán)力、風(fēng)險(xiǎn)和利益的結(jié)合，進(jìn)一步激發(fā)經(jīng)營(yíng)者和全體員工的積極性。根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要和企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，必須適當(dāng)調(diào)整企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)機(jī)制。進(jìn)一步擴(kuò)充TCL電子(香港)有限公司，組織建立國(guó)際銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，在適當(dāng)時(shí)機(jī)將考慮在海外設(shè)自己的生產(chǎn)基地。TCL品牌已經(jīng)有較高的知名度和一定的美譽(yù)度。TCL集團(tuán)已經(jīng)提前實(shí)現(xiàn)了進(jìn)入中國(guó)電子五強(qiáng)的目標(biāo)，但是是否進(jìn)入世界電子五百?gòu)?qiáng)不明確。在過(guò)去的3年里，TCL集團(tuán)繼續(xù)保持很高的增長(zhǎng)速度。隨著500強(qiáng)峰會(huì)在上海召開(kāi)，TCL集團(tuán)的目標(biāo)進(jìn)一步明確，就是進(jìn)入世界500強(qiáng)，聯(lián)系世界1998年500強(qiáng)的情況，具體確定為銷(xiāo)售額1500億元。97年以前發(fā)展過(guò)程中的重要事件詳見(jiàn)附錄一。在做好產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，TCL注意將產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)兩者結(jié)合起來(lái)“統(tǒng)籌考慮”，使產(chǎn)品和資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)相互促進(jìn)，讓企業(yè)的有限資產(chǎn)通過(guò)各種合資、合作、聯(lián)營(yíng)、兼并、股份制控股等各種形式加快企業(yè)經(jīng)營(yíng)的擴(kuò)張。因?yàn)門(mén)CL有自己的強(qiáng)大網(wǎng)絡(luò)，所以日本健伍和香港金山找TCL代理起產(chǎn)品，并且金山的家庭影院系統(tǒng)使用TCL品牌。TCL認(rèn)為，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)對(duì)于電子產(chǎn)品企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的是樹(shù)立自己的品牌和建立自己的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。這是TCL真正達(dá)到規(guī)模經(jīng)營(yíng)、自覺(jué)按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律運(yùn)作、實(shí)現(xiàn)高速發(fā)展的階段。TTK之所以能曾經(jīng)輝煌，關(guān)鍵在于經(jīng)營(yíng)者自覺(jué)和不自覺(jué)地按照市場(chǎng)的需求來(lái)生產(chǎn)的，其產(chǎn)品完全是依據(jù)消費(fèi)者和市場(chǎng)的需求來(lái)生產(chǎn)的，是靠開(kāi)拓市場(chǎng)來(lái)經(jīng)營(yíng)的。一、早期發(fā)展從1981年創(chuàng)辦企業(yè)，到1996年銷(xiāo)售額58億元、產(chǎn)值67億元的全國(guó)著名大型企業(yè)集團(tuán)，TCL集團(tuán)1997年以前的發(fā)展大體分為兩個(gè)階段：（一）81——89年，原始積累階段，主要進(jìn)行了“軟”和“硬”兩個(gè)方面的原始積累，并且“在行動(dòng)上超前”，業(yè)務(wù)表現(xiàn)是TCL電話(huà)機(jī)形成了規(guī)模。TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告目 錄一、 第一部分 集團(tuán)發(fā)展1一、早期發(fā)展1二、創(chuàng)業(yè)新階段3三、工作思路4四、回顧評(píng)價(jià)6第二部分 組織結(jié)構(gòu)10一、高層管理10二、管理體制10三、當(dāng)前結(jié)構(gòu)12四、結(jié)構(gòu)調(diào)整13第三部分 產(chǎn)權(quán)改革14一、國(guó)有優(yōu)勢(shì)14二、授權(quán)經(jīng)營(yíng)16三、子公司改制17四、主導(dǎo)企業(yè)上市18第四部分 業(yè)務(wù)領(lǐng)域19一、主要領(lǐng)域19二、彩電業(yè)務(wù)20三、通訊業(yè)務(wù)21四、電工產(chǎn)品23五、思路回顧24第五部分 變革創(chuàng)新25一、變革創(chuàng)新的必要性25二、1998：“經(jīng)營(yíng)變革，管理創(chuàng)新” 26三、1999：“職業(yè)化行為教育” 28第六部分 銷(xiāo)售系統(tǒng)30一、系統(tǒng)形成30二、公司組織31三、主要原則34四、存在問(wèn)題35五、網(wǎng)絡(luò)整合36第七部分 進(jìn)軍IT37一、進(jìn)入原因37二、進(jìn)入條件39三、進(jìn)入步驟40四、未來(lái)策略43第八部分 附 錄46一、TCL集團(tuán)發(fā)展大事記46第一部分 集團(tuán)發(fā)展TCL集團(tuán)在過(guò)去近20年的時(shí)間里迅速發(fā)展成為中國(guó)最大的電子集團(tuán)之一，并正在通過(guò)進(jìn)入信息產(chǎn)業(yè)，保持住快速發(fā)展的勢(shì)頭，并實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的家電制造和銷(xiāo)售廠商向互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的主流廠商的轉(zhuǎn)變。TCL集團(tuán)公司自1981年由惠陽(yáng)地區(qū)機(jī)械局電子科分離成立“惠陽(yáng)地區(qū)電子工業(yè)公司”基礎(chǔ)上起步，從做進(jìn)口電子產(chǎn)品貿(mào)易積累了一些資金，然后通過(guò)和外商辦合資企業(yè)逐步發(fā)展起來(lái)。TCL電話(huà)機(jī)從85年到89年，由來(lái)料加工逐步經(jīng)營(yíng)拓展成為打自己品牌，成為中國(guó)電話(huà)機(jī)“大王”，從中領(lǐng)悟到了規(guī)模經(jīng)營(yíng)的利益所在。1990年電子通訊工業(yè)總公司重組，從1990到1996年的七年中，TCL的工業(yè)總產(chǎn)值增長(zhǎng)41倍，平均年遞增70%。為此，TCL將品牌從電話(huà)機(jī)拓展到家電和電工產(chǎn)品領(lǐng)域，增加了TCL品牌的內(nèi)涵；從樹(shù)立企業(yè)形象、引入“企業(yè)形象識(shí)別”觀念入手，制定了CI手冊(cè)，在家電產(chǎn)品上推廣，從被動(dòng)的以銷(xiāo)定產(chǎn)和以產(chǎn)定銷(xiāo)中解脫出來(lái)，主動(dòng)去認(rèn)識(shí)、培育和推動(dòng)市場(chǎng)；結(jié)合市場(chǎng)區(qū)域網(wǎng)絡(luò)的逐步推廣營(yíng)造，建立起了自己的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。96年底，TCL決定兼并陸氏彩電項(xiàng)目并獲得成功，也與TCL的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)有重要關(guān)系。因此，93年中開(kāi)始的宏觀調(diào)控使很多企業(yè)發(fā)展受阻。二、創(chuàng)業(yè)新階段基于1996年底三個(gè)TCL專(zhuān)業(yè)集團(tuán)撤消合并為統(tǒng)一的TCL集團(tuán)的新基礎(chǔ)，1997年初，李東生總裁提出整個(gè)TCL集團(tuán)開(kāi)始進(jìn)入“二次創(chuàng)業(yè)”階段。97年制訂的集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略1997年初，李東生總裁在合并后的集團(tuán)員工大會(huì)上做工作報(bào)告，提出了TCL集團(tuán)新的發(fā)展思路。1999年，TCL集團(tuán)銷(xiāo)售額為150億元，利稅14億元，分別比上年增長(zhǎng)53%、70%和28%。后來(lái)，集團(tuán)更加明確的提出來(lái)，要進(jìn)世界500強(qiáng)，而不僅是電子行業(yè)，并確定目標(biāo)是銷(xiāo)售額1500億元。隨著集團(tuán)的重組，集團(tuán)公司將統(tǒng)一品牌推廣及企業(yè)形象策劃，以形成更好的整體效果和規(guī)模效應(yīng)。向海外市場(chǎng)拓展，參與國(guó)際經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)是TCL的戰(zhàn)略目標(biāo)。這方面主要是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)管理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)機(jī)制的改組和改造（在第四部分介紹），也包括其他部門(mén)、單位的改造。從而在企業(yè)內(nèi)部注入一種新的活力，形成一種新的機(jī)制以進(jìn)一步加快企業(yè)發(fā)展，以先人一步，來(lái)獲取其中的風(fēng)險(xiǎn)利益。做好人才的引進(jìn)工作，下大功夫、花大力氣引進(jìn)一批高素質(zhì)、高品德的人才。（1） 及時(shí)了解相關(guān)產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)外最新的技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)，盡量采用一切新技術(shù)，在產(chǎn)品的性能、成本、外觀、功能等方面多下功夫，將技術(shù)含量體現(xiàn)在產(chǎn)品的上面，讓用戶(hù)看得見(jiàn)摸得著。（3） 在投資類(lèi)產(chǎn)品方面，普通電話(huà)機(jī)附加值低，今后必須在高技術(shù)含量上多下功夫，在通訊電子產(chǎn)品系列化上向高附加值產(chǎn)品看齊，以進(jìn)一步提高公司通訊產(chǎn)品的技術(shù)含量。以科技帶動(dòng)發(fā)展工業(yè)，以工業(yè)促進(jìn)貿(mào)易的廣延，以貿(mào)易積累的資金和信息來(lái)加速技術(shù)和工業(yè)的發(fā)展，從而產(chǎn)生循環(huán)推進(jìn)效應(yīng)，并結(jié)合運(yùn)用合資、兼并、控股、收購(gòu)等資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)手段來(lái)快速滾動(dòng)發(fā)展。銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步加強(qiáng)，銷(xiāo)售能力大幅度增強(qiáng)。國(guó)際化市場(chǎng)開(kāi)拓方面，TCL集團(tuán)的出口屬于行業(yè)內(nèi)較強(qiáng)水平，次于創(chuàng)維。組織整合的背后，“山頭主義”表現(xiàn)還較強(qiáng)烈，業(yè)務(wù)和管理上的資源和成功經(jīng)驗(yàn)也很難說(shuō)是實(shí)現(xiàn)了多元業(yè)務(wù)之間的充分共享。 投資類(lèi)和基礎(chǔ)件類(lèi)業(yè)務(wù)的發(fā)展也有一定成績(jī)，如TCL電話(huà)機(jī)繼續(xù)保持全國(guó)產(chǎn)銷(xiāo)量第一，TCL國(guó)際電工也從1993年創(chuàng)立以來(lái)，每年翻番，達(dá)到了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)全國(guó)同行第二的地位。物業(yè)投資表現(xiàn)為較大幅度的虧損，被證明是集團(tuán)的問(wèn)題，現(xiàn)以完全失去了原來(lái)三大專(zhuān)業(yè)集團(tuán)的地位，并且在核心業(yè)務(wù)中被排除。但是，離世界級(jí)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)還有較大距離。1 人力資源管理方面，TCL集團(tuán)在長(zhǎng)期的市場(chǎng)征戰(zhàn)中培養(yǎng)了大批干部，也花大力氣請(qǐng)來(lái)了一些高素質(zhì)的管理干部，如吳士宏等。但是，對(duì)任何大型企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略決策和領(lǐng)導(dǎo)才是最關(guān)鍵的，而相應(yīng)地，對(duì)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須要提供足夠的激勵(lì)使他們接近所能，領(lǐng)導(dǎo)TCL向世界級(jí)中國(guó)企業(yè)邁進(jìn)。進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)，尋找新的發(fā)展支點(diǎn)，并改造傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。信息產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)，包括PC以及其他，能夠?yàn)門(mén)CL集團(tuán)的增長(zhǎng)做出貢獻(xiàn)，這比較肯定。問(wèn)題是TCL集團(tuán)行嗎？第二部分 組織結(jié)構(gòu)一、高層管理作為一家國(guó)有控股的企業(yè)集團(tuán)，通過(guò)1996年底的三大專(zhuān)業(yè)集團(tuán)合并、1997年的國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)，TCL集團(tuán)進(jìn)一步規(guī)范了內(nèi)部管理架構(gòu)，形成了董事會(huì)、總裁、部門(mén)和子公司為基本框架的治理結(jié)構(gòu)。TCL集團(tuán)集團(tuán)高層管理人員平均年齡40多歲。二、管理體制TCL集團(tuán)的管理以分權(quán)為最大特色。并且集團(tuán)強(qiáng)調(diào)和鼓勵(lì)這些人員在子公司和部門(mén)之間交流。盡管TCL屬于國(guó)有企業(yè)，它對(duì)檔案等傳統(tǒng)管理手段并強(qiáng)調(diào)。投資管理方面，一方面，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各子公司國(guó)有資產(chǎn)進(jìn)行管理，包括前述的改制、重組等，另一方面是以各種方式進(jìn)行資本經(jīng)營(yíng)（如陸氏兼并、河南美樂(lè)兼并等）。是由TCL電器銷(xiāo)售公司在負(fù)責(zé)維護(hù)。TCL集團(tuán)非常重視品牌和公共關(guān)系管理。1999年，集團(tuán)重新聘請(qǐng)一家日本廣告公司，對(duì)TCL集團(tuán)的CI重新設(shè)計(jì)。例如在上市公司“TCL通訊”中，TCL集團(tuán)公司作為控股股東，除李東生總裁同時(shí)擔(dān)任兩家公司的董事長(zhǎng)外，上市公司的其他經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)人員均沒(méi)有在兩家公司之間同時(shí)兼職。并且由于分權(quán)的歷史影響較重，在沒(méi)有根本性變革的條件下，很難限制這種不利的影響。最重大的原因是，子公司的第一責(zé)任人不是集團(tuán)公司的本部長(zhǎng)。此外，現(xiàn)行結(jié)構(gòu)的崗位職責(zé)描述也不是特別清楚，導(dǎo)致一些流程上的問(wèn)題。新的結(jié)構(gòu)在集團(tuán)和下級(jí)子公司的組織方面也將做一些調(diào)整，如將信息產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)的子公司統(tǒng)一調(diào)整到TCL信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下。但是，TCL集團(tuán)正在研究借鑒一些新的管理工具的應(yīng)用，如“綜合記分卡”等，重新研究對(duì)下屬子公司控制的辦法，改變以前的只評(píng)價(jià)和控制結(jié)果的狀態(tài)，加強(qiáng)過(guò)程的控制。也正是在這一點(diǎn)上，TCL集團(tuán)的新的“合金”模式——