【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 效果，反而既增加了管理上的層級(jí)，又造成了條塊分割，對(duì)橫向和縱向的管理溝通都不很有利。此外，現(xiàn)行結(jié)構(gòu)的崗位職責(zé)描述也不是特別清楚，導(dǎo)致一些流程上的問(wèn)題。調(diào)整后的集團(tuán)公司總部的組織將設(shè)總裁辦、行政部、企業(yè)管理部、人力資源部、黨群工作部、財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、技術(shù)中心和結(jié)算中心等部門。新組織架構(gòu)將對(duì)每個(gè)崗位的職責(zé)有更清晰的分析描述。集團(tuán)總部的未來(lái)發(fā)展和功能定位是：戰(zhàn)略管理、投資管理；管理人力資源、品牌、公共關(guān)系等公共資源，為下屬企業(yè)提供服務(wù)；保持活力的前提下，有效監(jiān)控下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，包括下屬企業(yè)發(fā)展不符合集團(tuán)戰(zhàn)略方向時(shí)予以糾正。新的結(jié)構(gòu)在集團(tuán)和下級(jí)子公司的組織方面也將做一些調(diào)整，如將信息產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)的子公司統(tǒng)一調(diào)整到TCL信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下。對(duì)銷售體系的重組努力也一直沒(méi)有放棄，希望TCL王牌的銷售網(wǎng)絡(luò)資源能夠?yàn)檎麄€(gè)集團(tuán)共享。但是，直到目前為止，這一點(diǎn)還沒(méi)有實(shí)質(zhì)性進(jìn)展?？偟膩?lái)說(shuō)，TCL集團(tuán)目前正在進(jìn)行的組織體制調(diào)整似乎放棄了“矩陣制”的初衷，繼續(xù)維持對(duì)下屬子公司的低控制狀態(tài)。但是，TCL集團(tuán)正在研究借鑒一些新的管理工具的應(yīng)用，如“綜合記分卡”等，重新研究對(duì)下屬子公司控制的辦法，改變以前的只評(píng)價(jià)和控制結(jié)果的狀態(tài)，加強(qiáng)過(guò)程的控制。第三部分 產(chǎn)權(quán)改革TCL集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)體制改革是國(guó)有企業(yè)中最成功的例證之一。通過(guò)對(duì)集團(tuán)公司實(shí)行國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)、對(duì)下屬公司實(shí)行員工和經(jīng)營(yíng)者持股的改革以及下屬公司上市發(fā)行股票等方法，既募集了資金，又創(chuàng)造了長(zhǎng)效的激勵(lì)手段。可以說(shuō)，TCL集團(tuán)在包括改制在內(nèi)的不斷變革創(chuàng)新中實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)的新發(fā)展。也正是在這一點(diǎn)上，TCL集團(tuán)的新的“合金”模式——國(guó)有體制的資源、民營(yíng)體制的激勵(lì)和合資體制的管理的統(tǒng)一——得以形成，并在新的體制基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)揮管理上的優(yōu)勢(shì)。一、國(guó)有優(yōu)勢(shì)1998年以前，TCL集團(tuán)公司是純粹國(guó)有企業(yè)。1998年以后，隨著改革方案的兌現(xiàn)，TCL變成國(guó)有控股企業(yè)。TCL集團(tuán)的這種國(guó)有性質(zhì)，在資源以及其他方面為TCL贏得樂(lè)優(yōu)勢(shì)。（一）早期的優(yōu)勢(shì)TCL創(chuàng)業(yè)初期，正是由于是國(guó)有性質(zhì)，所以得以從修理黑白電視機(jī)開始，有機(jī)會(huì)做進(jìn)口電子產(chǎn)品的貿(mào)易，并因此積累了企業(yè)發(fā)展的最初資源。同樣，也是由于是國(guó)有性質(zhì)，所以公司可以有政策上的優(yōu)勢(shì)，有更大的機(jī)會(huì)與外商合作，包括成立了全國(guó)最早的十三個(gè)中外合資企業(yè)之一的TTK家庭電器公司和其他合資企業(yè)。成立TCL通訊公司后，作為國(guó)有的個(gè)體戶，TCL成功地打開了郵電系統(tǒng)這一計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下最大和順暢的電話機(jī)銷售渠道，從此奠定了TCL成功的基礎(chǔ)。另外，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，資金、人才、指標(biāo)計(jì)劃等資源十分稀缺，它們的分配也都向國(guó)有企業(yè)傾斜，尤其是重點(diǎn)的、大中型國(guó)有企業(yè)，所以作為國(guó)有性質(zhì)的TCL集團(tuán)在資源上獲得了多方面的優(yōu)勢(shì)。（二）改革的優(yōu)勢(shì)作為小型國(guó)有企業(yè)的TCL在最初的創(chuàng)業(yè)過(guò)程中得到了計(jì)劃體制的照顧，在發(fā)展壯大，達(dá)到一定規(guī)模以后仍然受到體制上的諸多優(yōu)惠待遇。主要表現(xiàn)在大中型國(guó)有企業(yè)改革中，政府對(duì)TCL集團(tuán)這樣的重點(diǎn)企業(yè)始終給予的充分重視和照顧。國(guó)有的優(yōu)勢(shì)首先是在資源方面。1996年底，由于是屬于一個(gè)系統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)，所以三家TCL專業(yè)集團(tuán)重組成統(tǒng)一的TCL集團(tuán)公司，將各自擁有的諸多國(guó)有資源交給以李東生為核心的TCL集團(tuán)經(jīng)營(yíng)層經(jīng)營(yíng)。TCL集團(tuán)與中國(guó)銀行總行、中國(guó)工商銀行廣東省分行分別簽定了銀企合作協(xié)議，銀行向TCL集團(tuán)提供30多億元的信貸額度，并提供高水準(zhǔn)的結(jié)算和其他服務(wù)。1999年，在兩地政府的全力支持下，TCL集團(tuán)接受了內(nèi)蒙古電視機(jī)廠國(guó)有資產(chǎn)的異地?zé)o償劃撥，不出資即占有了該廠的全部股份，成立了內(nèi)蒙古TCL王牌公司。這是其他所有制企業(yè)所不可能獲得的待遇。在政府重點(diǎn)項(xiàng)目的安排方面，TCL也有優(yōu)勢(shì)。如，中國(guó)政府決定中國(guó)自己要做GSM時(shí)，并決定把這個(gè)項(xiàng)目放在廣東省時(shí)，終端產(chǎn)品方面，包括吳邦國(guó)副總理在內(nèi)的高層領(lǐng)導(dǎo)首先想到了TCL集團(tuán)。政策的優(yōu)勢(shì)方面，TCL集團(tuán)被列入人民銀行、稅務(wù)總局、海關(guān)總署等單位認(rèn)可的300家國(guó)家重點(diǎn)企業(yè)名單中，享受相應(yīng)的優(yōu)惠政策。TCL集團(tuán)在人員出入境等方面也有較高的自主審批權(quán)。下面要提到的企業(yè)上市方面，在上市指標(biāo)資源的分配方面，TCL也享受到了益處。1997年，惠州市地方政府批準(zhǔn)了TCL集團(tuán)大膽的國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)協(xié)議。試點(diǎn)方案實(shí)施以后，TCL不再是完全的國(guó)有企業(yè)，而是國(guó)有控股企業(yè)。而根據(jù)TCL的國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)協(xié)議，國(guó)有股份在TCL集團(tuán)中仍將進(jìn)一步下降。但是，TCL集團(tuán)享受的體制優(yōu)惠待遇仍然不受影響。二、授權(quán)經(jīng)營(yíng)國(guó)有企業(yè)盡管有上述體制上的優(yōu)勢(shì)，但是傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)不能夠取得良好的經(jīng)營(yíng)效果，說(shuō)明盡管有上述照顧，但是國(guó)有體制的弊大于利。除了經(jīng)營(yíng)者能力上的原因外，包括產(chǎn)權(quán)制度在內(nèi)的激勵(lì)制度不到位也是重要的原因。1997年，TCL三大專業(yè)集團(tuán)重組合并成TCL集團(tuán)有限公司后不久，TCL集團(tuán)公司就整個(gè)集團(tuán)體系的國(guó)有資產(chǎn)整體授權(quán)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，與惠州市政府達(dá)成一致。TCL集團(tuán)成為惠州市第一家國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)的試點(diǎn)單位。主要內(nèi)容：（不包括外商投資部分）授權(quán)李東生為核心的TCL集團(tuán)經(jīng)營(yíng)層經(jīng)營(yíng)，政府從此不再插手具體日常事務(wù)，只考核國(guó)有資產(chǎn)的保值、增值，主要內(nèi)容如下：以凈資產(chǎn)年環(huán)比增值率10%為目標(biāo)，超過(guò)10%則超過(guò)部分中一部分獎(jiǎng)勵(lì)李東生為核心的經(jīng)營(yíng)層，獎(jiǎng)勵(lì)包括現(xiàn)金和股權(quán)，在十五大以后，獎(jiǎng)勵(lì)全部以股權(quán)計(jì)算；如果連續(xù)兩年凈資產(chǎn)增值率達(dá)不到10%，則經(jīng)營(yíng)層（包括李東生）辭職；政府在TCL集團(tuán)投入的凈資產(chǎn)保持不變，每年國(guó)有資產(chǎn)應(yīng)分得的凈資產(chǎn)增值部分由政府拿走；在國(guó)有資產(chǎn)不能實(shí)現(xiàn)保值、增值目標(biāo)時(shí)，李東生為核心的經(jīng)營(yíng)層要受懲罰，罰的方式也是股權(quán)。作為保證，李東生以個(gè)人的全部資產(chǎn)做抵押；在對(duì)核心經(jīng)營(yíng)層的獎(jiǎng)懲中向第一負(fù)責(zé)人傾斜，李東生占整個(gè)獎(jiǎng)懲的一半；后來(lái)政府在應(yīng)分得的凈資產(chǎn)增值部分中拿出20%作為技能股獎(jiǎng)勵(lì)給技術(shù)、管理等骨干。隨著上述國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)協(xié)議的執(zhí)行，從1998年開始，TCL集團(tuán)有限公司已經(jīng)從純國(guó)有公司變成國(guó)有控股的公司。目前，國(guó)有股權(quán)在TCL集團(tuán)所占的比例在60—70%。而李東生總裁所占的比例在10%左右，其他高層管理者合計(jì)在10%左右，中層骨干人員持股約20%。在公司股東中，高層領(lǐng)導(dǎo)主要以個(gè)人名義持股，而中層骨干人員則通過(guò)一家集體公司間接持有集團(tuán)公司的股份。三、子公司改制由于下屬企業(yè)中大多數(shù)是合資企業(yè)，因?yàn)椤吨型夂腺Y企業(yè)法》規(guī)定，不允許國(guó)內(nèi)個(gè)人在合資企業(yè)持有股份，所以對(duì)合資子公司的改制比較困難，要視法律的修改而定。其他的內(nèi)資子公司從1996年開始，逐步實(shí)行了員工合經(jīng)營(yíng)者持股的改制。首先試點(diǎn)的是“華通工貿(mào)公司”，然后其他企業(yè)也逐步實(shí)行，包括TCL電器銷售公司。具體做法是：先將下屬企業(yè)的非經(jīng)營(yíng)性凈資產(chǎn)剝離（全部由集團(tuán)承擔(dān)），并評(píng)估剩余的凈資產(chǎn)（不包括品牌等無(wú)形資產(chǎn)）；對(duì)于使用TCL品牌，集團(tuán)一般向下屬企業(yè)按照銷售額收取千分之五的品牌使用費(fèi)（下面還要介紹）；將這些凈資產(chǎn)價(jià)值折算為51%，然后，按照確定的原則，如員工按照學(xué)歷、職稱、貢獻(xiàn)等確定可以認(rèn)股的數(shù)額，尊重員工的自愿認(rèn)購(gòu)；這種做法由于是在十五大之前就開始了，所以為了避免“廉價(jià)出售國(guó)有資產(chǎn)”等可能的責(zé)任，一般要求集團(tuán)公司代表的國(guó)有資產(chǎn)仍然在改制后的子公司里控股。在十五大之后，國(guó)有資產(chǎn)在一些下屬企業(yè)中就不再堅(jiān)持控股了?？傮w上員工之間的股份差別不大，但是因?yàn)閺?qiáng)調(diào)第一責(zé)任人，所以經(jīng)營(yíng)者和員工之間在股份上的差別較大。通過(guò)這種改制，一方面籌集到了社會(huì)資金，另一方面將員工變成了股東，將他們的利益與企業(yè)利益捆綁在一起，總體上實(shí)現(xiàn)了以增量盤活存量的目的。其他改制的益處在第一部分即有分析。1996——1999年間，TCL共對(duì)下屬10家企業(yè)進(jìn)行改制，關(guān)閉3家企業(yè)，將其資產(chǎn)進(jìn)行內(nèi)部?jī)?yōu)化調(diào)整，其余按照前述方法進(jìn)行員工和經(jīng)營(yíng)者持股的改制，目前改制后的公司除一家虧損外（房地產(chǎn)公司），其余的效益均較好。四、主導(dǎo)企業(yè)上市TCL集團(tuán)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)是彩電和通訊，其中TCL通訊有限公司（股票代碼：0542）1993年就在深圳上市，當(dāng)時(shí)募集資金1億多元，彩電業(yè)務(wù)的制造部分也作為1999年11月在香港上市的TCL國(guó)際控股有限公司的主要業(yè)務(wù)。通過(guò)第一次上市發(fā)行股票，TCL完成了傳統(tǒng)企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度改造。通過(guò)第二次上市發(fā)行股票，TCL完成了資本的國(guó)際化，并在經(jīng)營(yíng)管理上向國(guó)際規(guī)范企業(yè)靠攏，進(jìn)一步為公司成為世界級(jí)企業(yè)奠定了基礎(chǔ)。這兩次上市為公司業(yè)務(wù)發(fā)展籌集了較多的資金。但是總的來(lái)說(shuō)，TCL集團(tuán)在國(guó)內(nèi)股票市場(chǎng)的資本運(yùn)營(yíng)方面不如其他一些公司出色，尤其是利用上市公司融資方面，國(guó)內(nèi)成功的企業(yè)如長(zhǎng)虹公司先后從股市籌資100多億元，將公司的資產(chǎn)負(fù)債比率將到20%多，而TCL由于股份公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)一直不好。1999年報(bào)中，TCL通訊股份公司新的管理層到位，處理并暴露了長(zhǎng)期積累的問(wèn)題，報(bào)表巨額虧損。但是，TCL在利用外資方面相對(duì)于其他公司更加出色。集團(tuán)從5000財(cái)政元貸款起家，開始主要是與外商合資，包括全國(guó)最早的13家中外合資企業(yè)之一——TTK家庭電器公司。TCL電話機(jī)公司也是利用香港南洋銀行的貸款并與港商合資開始的。TCL與NEC、LG等多家外商有合作，尤其是與港商的合作中。TCL彩電制造過(guò)去主要利用了長(zhǎng)城電子、陸氏等外資的資金。1999年10月，在深圳高交會(huì)上，以TCL王牌彩電制造系統(tǒng)為主要業(yè)務(wù)的TCL國(guó)際控股公司與美國(guó)上市公司LOTUS PACIFIC互換股權(quán)，成為該公司的單一最大股東，打通了通往國(guó)際資本市場(chǎng)的道路。1999年11月，TCL國(guó)際控股公司在香港上市后又募集了較多國(guó)際資本。TCL的經(jīng)驗(yàn)之一就是，利用外資，不僅培育和人才和管理，完成了資本的積累，而且還培養(yǎng)了自己的品牌，反過(guò)來(lái)又與外資競(jìng)爭(zhēng)。TCL集團(tuán)在下屬子公司的財(cái)務(wù)管理方面比較規(guī)范。集團(tuán)公司一般不大量占用下屬公司的資金，但是，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心在集團(tuán)資金的統(tǒng)一調(diào)度、管理方面也發(fā)揮了不小功能。第四部分 業(yè)務(wù)領(lǐng)域TCL集團(tuán)從事過(guò)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域較多，這與集團(tuán)在1996年底三個(gè)專業(yè)集團(tuán)（電子集團(tuán)、通訊集團(tuán)和房產(chǎn)集團(tuán)）整合成統(tǒng)一的TCL集團(tuán)之前，由惠州市電子工業(yè)總公司主管時(shí)投資分散有關(guān)。經(jīng)初步過(guò)整合，TCL集團(tuán)的業(yè)務(wù)逐漸向四個(gè)核心靠攏，收縮。一、主要領(lǐng)域目前，經(jīng)整合后的TCL集團(tuán)業(yè)務(wù)主要是四個(gè)領(lǐng)域：家電、電話機(jī)、電工和IT。房產(chǎn)業(yè)務(wù)也占有一定比例，但是虧損較重。其他業(yè)務(wù)則所占比例很小。1999年，在TCL的銷售收入（150億元）中，各主要業(yè)務(wù)所占的比例分別為：家電70%，其中主要是彩電業(yè)務(wù)；電話機(jī)20%；%；IT不足10%；其他比例較小。上述業(yè)務(wù)中，信息產(chǎn)業(yè)由于在TCL集團(tuán)的未來(lái)發(fā)展中占有重要地位，在第七部分專門介紹，其他在此逐一分析。二、彩電業(yè)務(wù)TCL的家電業(yè)務(wù)主要是彩電，1999年彩電外的家電銷售為：AV產(chǎn)品（影碟機(jī)、音響等）、白家電9億元。目前，TCL集團(tuán)的彩電銷量為同行業(yè)第3名，僅次于長(zhǎng)虹和康佳，96年以來(lái)的彩電產(chǎn)量分別為：1996 160萬(wàn)臺(tái)1997 270萬(wàn)臺(tái)1998 450萬(wàn)臺(tái)1999 557萬(wàn)臺(tái)彩電業(yè)務(wù)包括TCL王牌制造系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)兩部分，銷售系統(tǒng)將在專門的部分?jǐn)⑹?。由于TCL王牌制造系統(tǒng)還為其他品牌做OEM生產(chǎn)，合作對(duì)象包括日本“三洋”等，所以TCL王牌制造系統(tǒng)制造的彩電并不完全以TCL品牌銷售。如1999年，制造系統(tǒng)制造了557萬(wàn)臺(tái)彩電，但是TCL銷售公司只銷售了430萬(wàn)臺(tái)。TCL王牌制造系統(tǒng)目前包括四個(gè)工廠，深圳、惠州、河南、內(nèi)蒙古，四個(gè)廠整體采購(gòu)，整體安排制造計(jì)劃。其中惠州廠是中心，承擔(dān)計(jì)劃功能。深圳工廠主要是1996年兼并的陸氏彩電項(xiàng)目，惠州廠是1997投產(chǎn)的新建的彩電基地，河南廠是兼并河南美樂(lè)集團(tuán)的結(jié)果，內(nèi)蒙古廠是1999年內(nèi)蒙古電視機(jī)廠國(guó)有資產(chǎn)整體無(wú)償劃撥的結(jié)果。TCL不是特別強(qiáng)調(diào)自己的生產(chǎn)制造能力儲(chǔ)備，但是在接受了美樂(lè)和內(nèi)蒙古廠之后，公司的彩電生產(chǎn)能力已經(jīng)非常強(qiáng)。TCL進(jìn)入彩電行業(yè)的時(shí)候，彩電業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)較激烈，一方面，國(guó)家限制彩電生產(chǎn)線的審批，另外一方面，市場(chǎng)上企業(yè)、品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)很激烈，但是，仍然有較高的利潤(rùn)（即使價(jià)格一降再降，TCL彩電業(yè)務(wù)仍然有5%的純利潤(rùn)），所以TCL決定進(jìn)入。主要過(guò)程如下：1992年，選擇市場(chǎng)較缺的大屏幕作為切入點(diǎn)，減少中國(guó)觀眾不需要的功能，降低成本和價(jià)格，提高性價(jià)比，創(chuàng)造了較強(qiáng)的產(chǎn)品力；在資金不多的情況下，沒(méi)有建立自己的制造工廠，而是現(xiàn)做銷售網(wǎng)絡(luò)，培養(yǎng)和強(qiáng)化自己的市場(chǎng)銷售網(wǎng)絡(luò)和管理干部，并建立品牌，而生產(chǎn)方面與香港長(zhǎng)城電子達(dá)成合作，由長(zhǎng)城OEM生產(chǎn)彩電；1991995年，TCL買斷著名影星劉小慶的肖像權(quán)，大力投入廣告，大幅度提升了TCL品牌的形象，配合其他原因，TCL彩電在國(guó)內(nèi)上升到第6位；1996年，由于長(zhǎng)城電子領(lǐng)導(dǎo)人意外身亡，董事局在與TCL合作上分歧大，所以TCL重新選擇制造系統(tǒng)；1996年5月與香港陸氏公司達(dá)成彩電項(xiàng)目兼并協(xié)議，占60%；以國(guó)有企業(yè)兼并外資企業(yè)在行業(yè)內(nèi)影響大，提升了品牌形象；陸氏項(xiàng)目兼并當(dāng)年實(shí)現(xiàn)贏利5000萬(wàn)元以上；彩電業(yè)務(wù)在近幾年里始終保持較高速度的發(fā)展，一方面與TCL強(qiáng)大的品牌和銷售能力有關(guān)，另一方面，在品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，TCL集團(tuán)充分利用競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的彩電行業(yè)結(jié)構(gòu)重組的機(jī)會(huì)，低成本地整合行業(yè)中劣勢(shì)企業(yè)占有的資本和資產(chǎn)存量，如TCL兼并河南美樂(lè)的彩電業(yè)務(wù)，整體接受了內(nèi)蒙古電視機(jī)廠的國(guó)有資產(chǎn)劃撥，都不僅增強(qiáng)了TCL彩電業(yè)務(wù)的制造能力，而且戰(zhàn)略性地進(jìn)入了中原和華北地區(qū)市場(chǎng)，帶來(lái)銷售上的大幅增長(zhǎng)。目前，王牌彩電制造系統(tǒng)在新產(chǎn)品開發(fā)（大屏幕背投電視、高清晰度電視）、工業(yè)設(shè)計(jì)（百變星）、質(zhì)量控制（1998年國(guó)家統(tǒng)計(jì)局抽檢，TCL開箱合格率第一名）、成本管理（利潤(rùn)率高于其他主要企業(yè)）、生產(chǎn)效率（全國(guó)第一條彩電快速生產(chǎn)線）、生產(chǎn)能力等多個(gè)方面有一定優(yōu)勢(shì)。所以，TCL王牌彩電業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)并不僅僅是銷售系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)，而是已經(jīng)表現(xiàn)出綜合的優(yōu)勢(shì)。比較而言，TCL王牌彩電的銷售網(wǎng)絡(luò)更加有特色，在第六部分專門分析。彩電業(yè)務(wù)發(fā)展中的其他重大事件見附錄一。三、通訊業(yè)務(wù)通訊業(yè)務(wù)是TCL起家的業(yè)務(wù)。TCL的最初成功正是依靠電話機(jī)項(xiàng)目上的成功，并被稱為“中國(guó)