【正文】 另一方面，由于當(dāng)時(shí)店面租金、人員工資等運(yùn)營(yíng)成本相對(duì)較低，因此，吉祥餛飩早期 加盟 店的利潤(rùn)率有了一定的保證。而據(jù)業(yè)內(nèi)人士的樂觀估計(jì)，這一數(shù)字在未來幾年中還將有跳躍式的增長(zhǎng)。 據(jù)統(tǒng)計(jì)，上海有近 1000 萬的上班族，對(duì)快餐的需求量很大。 應(yīng)該說，吉祥餛飩是成功的。短短幾年時(shí)間里， “ 吉祥 ” 餛飩擴(kuò)展迅速。 在這里，我們想結(jié)合對(duì)吉祥餛飩的分析，以對(duì)本土中式快餐連鎖品牌提 供相關(guān)借鑒與思考。中式快餐 品牌 也將面臨更嚴(yán)峻的市場(chǎng)挑戰(zhàn)。 中式 快餐 全國 連鎖 ：?jiǎn)栴}與點(diǎn)睛 東方既白的出場(chǎng)預(yù)示著洋快餐進(jìn)軍中式快餐領(lǐng)域、瓜分中式快餐 “ 大蛋糕 ” 的野心。 無論是在品牌的做法上， 渠道 的建設(shè)上，還是產(chǎn)品的選擇上，東方既白慎重的走好每一步，就象廣告中所提及的 “ 肯德基的兄弟品牌 ” ，嚴(yán)格按照 QSC 的標(biāo)準(zhǔn)，以消費(fèi)者需求出發(fā) ?? 這樣才是一個(gè)百年品牌的開始。 通過東方既白的模式，我們觀察到了百勝集團(tuán)企圖打造中式快餐第一品牌的決心，利用西式快餐的標(biāo)準(zhǔn)化，結(jié)合中國特色的品牌個(gè)性，為中國消費(fèi)者量身定制了一個(gè)品牌。當(dāng)有兩個(gè)或以上品牌對(duì)消費(fèi)需求互相優(yōu)化，就會(huì)刺激品類快速發(fā)展，從而進(jìn)入品類互動(dòng)擴(kuò)張的階段。 東方既白的菜品 “ 更中式 ” ，更 “ 象 ” 中式快餐，口味更具有全國普遍性，這一點(diǎn)必將隨著品牌的進(jìn)一步擴(kuò)張而充分體現(xiàn)出來，從而使東方既白更 “ 象 ” 中式快餐的第一品牌。東方既白通過廣告力圖向消費(fèi)者傳遞出 “ 美味 ” 信息。體現(xiàn)了 “ 美味 ” 和 “ 品種豐富 ” 的優(yōu)勢(shì)。因此對(duì)于 “ 品質(zhì)和口味 ” 問題，需要進(jìn)行更科學(xué)的研究得出更客觀的結(jié)論，而不是憑借主觀的臆斷。那么東方既白的“ 品質(zhì) ” 是不是真的不怎么樣？也許行業(yè)內(nèi)人士、專家的觀點(diǎn)并不能代表消費(fèi)者的觀點(diǎn)。 東方既白的低調(diào)，也許讓眾多 中式快餐品牌對(duì)它還不是十分的重視，至少?zèng)]有感覺到東方既白所帶來的壓力。 從東方既白的菜品結(jié)構(gòu)和菜品的調(diào)整，我們發(fā)現(xiàn)： 東方既白不僅僅只是單純的 “ 中式 ” 口味，更在尋求一種與全國戰(zhàn)略相匹配的口味 —— 全國口味的普遍性。 從這里看出，可口小菜和風(fēng)味小食等配 菜并不是東方既白測(cè)試的重點(diǎn)。其中正餐為12 個(gè)，占 20%，其中米飯類占三分之二，面點(diǎn)類占三分之一；可口小菜 11 個(gè)，占 19%，出品速度快，小而少，單價(jià)低，容易提高客單量；風(fēng)味小食 12 個(gè)，占 20%；甜品 9 個(gè)，占 15%，冷熱飲 14 個(gè)，占 23%，合計(jì)接近 40%，比例重，增加休閑氛圍；而湯只有兩個(gè)。 從本質(zhì)上來講，消費(fèi)者需求的是吃一頓干凈衛(wèi)生而又可口的快餐，正因?yàn)?“ 中式快餐 ” 不同程度都有著營(yíng)養(yǎng)的天然聯(lián)想，因此 “ 美味 ”屬性的重要性才更加顯山露水。相對(duì)與西式快餐而言，中式快餐 “ 更營(yíng)養(yǎng) ” 的特點(diǎn)較為突出，但在美味上，目前很多中式快餐還比較缺乏。 這也是值得其他中式快餐企業(yè)所學(xué)習(xí)的地方。 這話怎么理解呢？也就是說東方既白讓很豐富或者說讓消費(fèi)者感到很復(fù)雜的菜品變的簡(jiǎn)單了。 而東方既白最重要的還不只是學(xué)習(xí)，更是優(yōu)化。同時(shí)東方既白又有所創(chuàng)新，真功夫使用 “ 蒸氣柜 ” ，而東方既白則更徹底，現(xiàn)場(chǎng)不需要蒸，而是將配送的菜品統(tǒng)一放置在保溫柜中，更方便更快捷。 先來看東方既白到底學(xué)習(xí)了些什么。 中西結(jié)合：東方既白的業(yè)務(wù)精髓 作為百勝旗下品牌，東方既白的出場(chǎng)并不高調(diào)，但正是在低調(diào)的蟄伏下，東方既白一出場(chǎng)就顯示出了咄咄逼人的氣勢(shì)。四年磨一劍，東方既白在低調(diào)中顯示出了擴(kuò)張全國的兇悍與野心。正式吹響了從上海邁向全國的號(hào)角。 而到 2020 年，東方既白在上海的門店數(shù)已經(jīng)達(dá)到了 10 家。 正是感覺到以上的威脅，百勝推出了東方既白，也正是在這樣的背景，決定了東方既白的目標(biāo)遠(yuǎn)非局限于上海一隅，而是劍指全國。 …… 中式快餐才是最大 的蛋糕 中式快餐市場(chǎng)巨大，百勝集團(tuán)自然能夠意識(shí)到這塊巨大的蛋糕，同時(shí)中式快餐雖然容量巨大，但一直還沒有一個(gè)品牌可以成為霸主，存在很大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。 2020 年 6 月 28 日全球西式快餐三巨頭之一的漢堡王在上海開設(shè)了第一家分店； 2020 年 1 月美國 餐飲 連鎖 巨擘甜甜圈的一家新店在臺(tái)北開張。 國內(nèi)西式快餐 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 程度在 日益加劇 在中國，西式快餐的競(jìng)爭(zhēng)首當(dāng)其沖的就是麥當(dāng)勞與肯德基兩大巨頭之間的競(jìng)爭(zhēng)，在許多城市的中心 商業(yè) 區(qū)，麥當(dāng)勞和肯德基已到了幾百米就有 1 家的密度，可見競(jìng)爭(zhēng)的 激勵(lì) 程度。 在這種背景下，肯德基于 2020 年啟動(dòng)早餐工程，開展新快餐運(yùn)動(dòng)，2020 年引入 蒙牛 牛奶 ，全面實(shí)施 本土化 戰(zhàn)略。 西式快餐的危機(jī) 一般看來，麥當(dāng)勞、肯德基在西式快餐市場(chǎng)占據(jù)著絕對(duì)壟斷地位，似乎沒有什么可以對(duì)它們的市場(chǎng)地位構(gòu)成威脅，但在中國市場(chǎng)連續(xù)多年的快速擴(kuò)張后，百勝還是感到了 “潛在的危機(jī) ”。 由此，我們可以看出，百勝集團(tuán)推出東方既白的一大初衷正是基于中國人的飲食習(xí)慣，基于中式餐飲巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。這種看法當(dāng)然是正確的，中國人延續(xù)千年的消費(fèi) 習(xí) 慣 不可能輕易改變，中餐龐大的市場(chǎng)容量也毋庸置疑。 中國人更喜歡吃中餐，也不可能天天吃洋餐。 事實(shí)上，東方既白正是百勝（中國）旗下中式快餐品牌，與肯德基的確是出自同門，也可以說是 “兄弟品牌 ”，只是當(dāng)時(shí)很少有人知道，這個(gè)低調(diào)進(jìn)行試運(yùn)營(yíng)的橘色 餐廳 與肯德基之間的關(guān)系。在東方既白就餐， 顧客 也需要在服務(wù)臺(tái)前的菜單上自己選擇食物、付錢，然后不到 90 秒，大小一樣的菜品和份量相同的米飯就會(huì)呈現(xiàn)在顧客的面前。店堂讓人感覺很是明亮整潔，輕快的背景音樂與 店員 的服務(wù)讓人感覺也非常不錯(cuò)。這個(gè)地方比較偏，遠(yuǎn)離鬧市區(qū)，因此，不象其他 餐飲 店在鬧市區(qū)開業(yè)，東方既白的試營(yíng)業(yè)顯得很是低調(diào)，甚至有點(diǎn)神秘的色彩。 洋 品牌 玩轉(zhuǎn)中式 快餐 ：東方既白的 “品牌魔術(shù) ” 2020 年， “東方既白 ”開始試運(yùn)營(yíng)。 以上 “ 十重門 ” 無疑是中國餐飲企業(yè)在品牌發(fā)展之路上所要萬分注重的問題，可謂是關(guān)乎企業(yè)的發(fā)展成敗，妥善解決這些問題對(duì)于企業(yè)來說都是十分重要。我們經(jīng)常會(huì)在電視上看到肯德基的新品廣告，肯德基幾乎每個(gè)季度都會(huì)推出一些 新品滿足消費(fèi)需求，大大提高了在消費(fèi)者心中的好感度，能夠持續(xù)不斷的吸引消費(fèi)者的光臨。但產(chǎn)品不能一成不變，在核心產(chǎn)品保持穩(wěn)定的前提下，餐飲菜品也需要不斷創(chuàng)新，從而讓消費(fèi)者感覺到新鮮感。 但近幾年本土餐飲企業(yè)尤其是快餐企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度大有改觀，一些解決了標(biāo)準(zhǔn)化的餐飲企業(yè)獲得了很快的發(fā)展，如真功夫、味千 拉面 等。 第九重門：嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化 對(duì)于餐飲企業(yè)，尤其是連鎖餐飲企業(yè)而言，標(biāo)準(zhǔn)化是管理與經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵要素，標(biāo)準(zhǔn)化不僅僅是某一個(gè)環(huán)節(jié)、某一個(gè)單點(diǎn)，而是一個(gè)系統(tǒng)化的工程。所以，我們?cè)趯?“ 雙種子 ” 策劃改為 “ 真功夫 ” 時(shí)，特別建議 董事長(zhǎng) 蔡達(dá)標(biāo) “ 不做董事長(zhǎng)，要做校長(zhǎng) ” 。 執(zhí)行力不強(qiáng)： 餐飲 企業(yè)管理 及市場(chǎng)執(zhí)行人員往往由于缺乏 培訓(xùn) ，業(yè)務(wù)素質(zhì)、理解能力所限，導(dǎo)致管理能力、執(zhí)行能力難以達(dá)到預(yù)期效果及企業(yè)的要求，從而讓企業(yè)的很多決策無法真正落實(shí)到市場(chǎng)、落實(shí)到每一個(gè)細(xì)節(jié)之處。 這反映出目前人才問題確實(shí)是困擾本土餐飲企業(yè)尤其是連鎖餐飲 企業(yè)發(fā)展 的一大瓶頸。 其實(shí)中式餐飲市場(chǎng)比西式餐飲的市場(chǎng)大得多，中國人吃 中餐 的傳統(tǒng)不可能改變，因此，如果能夠多關(guān)注、挖掘消費(fèi)需求，并滿足消費(fèi)者需求，中式餐飲企業(yè)將會(huì)有很多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，對(duì)于每個(gè)餐飲企業(yè)而言，其實(shí)機(jī)會(huì)都是均等的，關(guān)鍵看你怎么去把握。但這些都是表面的熱鬧，喧囂過后，很多跟風(fēng)者就只能面臨倒閉、無奈地退出市場(chǎng)的結(jié)局。 而很多餐飲經(jīng)營(yíng)者往往容易忽視消費(fèi)者的需求，更不要說深入挖掘消費(fèi)者的潛在需求了。 營(yíng)銷的本質(zhì)其實(shí)就是研究并發(fā)現(xiàn)需求。 需要指出的是，國內(nèi)一些餐飲企業(yè)為獲得高利潤(rùn)，通常會(huì)標(biāo)新立 異地制定出一些不符合實(shí)際的 “ 天價(jià) ” ，最終結(jié)果當(dāng)然是很難被消費(fèi)者認(rèn)同，只能黯然退出市場(chǎng)舞臺(tái)。 但對(duì)于很多餐飲企業(yè)而言，定價(jià)缺乏標(biāo)準(zhǔn)，在對(duì)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、對(duì)消費(fèi)者都不了解的情況下，靠自己的感覺來定價(jià)，這種定價(jià)方式自然是不可取。 比如， 肯德基 的 “ 宅急送 ” 和網(wǎng)絡(luò)訂餐都是新的營(yíng)銷手段；再比如近些年來，久久鴨這樣的小型門店在大街小巷也越開越多，這種半快餐，半零食的食物形式，也從另一個(gè)側(cè)面延伸了中式快餐的領(lǐng)域，拓展了快餐的品類 機(jī)會(huì)。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的狀況呢？ 關(guān)鍵在于這些營(yíng)銷手段太司空見慣，對(duì)于消費(fèi)者而言沒什么新意。 第五重門： 多元化 的營(yíng)銷手段 一個(gè)不可回避的事實(shí)是：營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)手段高度同質(zhì)化、單一化這一 “ 痼疾 ” 一直在桎梏著餐飲 企業(yè)的發(fā)展。 只有對(duì)市場(chǎng)了解深入，才能更好地滿足消費(fèi)者需求，凸顯產(chǎn)品特色，因此，餐飲企業(yè)要發(fā)展，首先要對(duì)市場(chǎng)有深入的認(rèn)知。 毛主席說過：沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)。很多餐飲企業(yè)的老總們都有一個(gè)固有的習(xí)慣，那就是對(duì)于市 場(chǎng)的了解與判斷都比較相信自己的感覺與經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)驗(yàn)取代了市場(chǎng)調(diào)研。市場(chǎng)調(diào)研到底能為我們企業(yè)帶來什么？在營(yíng)銷中能不能發(fā)揮作用？很多企業(yè)依然對(duì)市場(chǎng)調(diào)研存在很多的誤區(qū)。 但目前市場(chǎng)調(diào)研在國內(nèi)所處的環(huán)境卻不容樂觀。 如 真功夫 的品牌表現(xiàn)，正是基于自身的物質(zhì)訴求 “ 蒸 ” ，嫁接功夫文化，利用 “ 功夫龍 ” 的品牌載體，將物質(zhì)與精神層面很好的做了結(jié)合，在消費(fèi)者心智中建立了中式快餐第一品牌的高度，這也是將來的跟隨者很難超越的品牌壁壘。 品牌塑造一般 而言對(duì)應(yīng)兩大層面，物質(zhì)與精神。然而，對(duì)于國內(nèi)大多數(shù)餐飲企業(yè)而言，還缺乏品牌塑造的意識(shí)，品牌觀念、塑造品牌的能力還不強(qiáng)。 值得借鑒的是，百勝旗下的 “ 東方既白 ” ，正是整合了西方 快餐 連鎖 的 高標(biāo)準(zhǔn)，又結(jié)合了東方人的餐飲 習(xí)慣 于口味，不僅整合了百勝集團(tuán)的社會(huì)資源，更融合了中國主流餐品的品種，以及兼容了 消費(fèi)者 對(duì)用餐環(huán)境時(shí)尚化，整潔化的需要，交出了一份 “ 薈萃中華 ” 的答卷，相信在不久的將來，東方既白極有可能成為中式快餐的領(lǐng)軍品牌。 當(dāng)然，每個(gè)餐飲企業(yè)都有不同的定位及發(fā)展目標(biāo)，單靠自身的力量發(fā)展也無可厚非，但必需要指出的是，時(shí)代在發(fā)生改變，市場(chǎng)在發(fā)生改變， 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 在改變。 第二重門：整合社會(huì)資源 總體來說，中國餐飲企業(yè)大多數(shù)發(fā)展的時(shí)間不是很長(zhǎng)，很多企業(yè)都是靠小店起家，經(jīng)過多年的發(fā)展后才逐漸發(fā)展壯大，其資本的來源主要是自身經(jīng)營(yíng)的積累，在沒有形成規(guī)模之前基本沒有機(jī)會(huì)獲取社會(huì)資本，從而導(dǎo)致企業(yè)升級(jí)困難，拓展資金緊張的問題。 主次不分，執(zhí)行無章法、無計(jì)劃。 市場(chǎng)運(yùn)作隨意性比較大，只關(guān)注眼下利益得失，不看未來發(fā)展。 另外由于很多企業(yè)都有 “ 短期利益近視癥 ” ，片面地追求利潤(rùn)最大化，而不注重打造自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不注重從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來規(guī)劃品牌發(fā)展，因此，往往會(huì)錯(cuò)失市場(chǎng)發(fā)展的良機(jī)。 在各地市場(chǎng)發(fā)展情況各異，市場(chǎng)環(huán)境也不相同的情況下，要求企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度去綜合考量，制定針對(duì)性策略，而不能一概而論，更不能搞 “ 一刀切 ” 。這體現(xiàn)出戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)于一個(gè)企業(yè)、一個(gè)品牌的重要性。 方向大于方法，對(duì)于企業(yè)而言，真正制勝的法寶是企業(yè)的戰(zhàn)略。 但對(duì)于很多中國餐飲品牌而言，這些重要工具卻往往成為制約其發(fā)展瓶頸。當(dāng)克羅克成為名符其實(shí)的 “ 麥當(dāng)勞之父 ” 后，他不斷細(xì)化經(jīng)營(yíng)和加盟策略，使得麥當(dāng)勞市場(chǎng)業(yè)績(jī)開始不斷提升，十年后，美國有了七百多家麥當(dāng)勞連鎖店， 1971年麥當(dāng)勞 股票 上市。 但是后來在利益的驅(qū)使下，麥當(dāng)勞兄弟沒有經(jīng)過克羅克的同意就將餐廳加盟權(quán)出售給克羅克競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這令克羅克十分氣憤，他左思右想，是否要甩手不干，開創(chuàng)自己的快餐？經(jīng)過一番理性思考之后，他認(rèn)為還是不大現(xiàn)實(shí)，因?yàn)樵谒呐ο?，麥?dāng)勞當(dāng)時(shí)已經(jīng)有 200 多家連鎖店，而且這些連鎖店經(jīng)營(yíng)都比較好，在這種情況下，如果創(chuàng)立 自己的餐廳，將無法與麥當(dāng)勞競(jìng)爭(zhēng)。 這讓克羅克看到了巨大的 商機(jī) ，萌生了去麥當(dāng)勞的念頭。 在 1955 年，有一次麥當(dāng)勞一次就在他們公司訂購了八臺(tái)奶昔機(jī)，這讓他感到很意外：一般餐廳一次購買一臺(tái)機(jī)器比較正常，為什么這個(gè)餐廳一下子要 8 臺(tái)呢？天性好奇的克羅克立即動(dòng)身前往洛杉磯，到麥當(dāng)勞餐廳之后，呈現(xiàn)在克羅克眼前的是一個(gè)生意非?；鸨木跋?。當(dāng)時(shí)，由于兄弟倆制作的漢堡包味道很美而且價(jià)格很是便宜，因而吸引了很多顧客，餐廳生意也由此越來越紅火。在美國本土已有超過 300 家，以山德士上校為形象的肯德基，已成為世界上最出色、最易識(shí)別的品牌之一。 【統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，連鎖世界】 到 1997 年，肯德基在美國及加拿大已發(fā)展有 400 多家的連鎖店 , 并且各個(gè)連鎖店的口味、店面形象、售賣方式、服務(wù)、操作流程等等都高度統(tǒng)一，這種統(tǒng)一的 品牌形象 及運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)讓肯德基獲得了高速、穩(wěn)健的發(fā)展。 【 “ 山德士上校 ” 的形象深 入人心】 美味的炸雞為肯德基餐廳帶來了興隆的生意，刺激了肯德基州的餐飲發(fā)展，當(dāng)時(shí)的肯德基州長(zhǎng)為了為表彰山德士對(duì)肯德基州餐飲的貢獻(xiàn)，于 1935年授予他為 “ 山德士上校 ” 的榮譽(yù)稱號(hào)，這就是肯德基上校的來源。 餐廳的生意雖然不錯(cuò)，但有一個(gè)難題始終擺在上校的面前：雖然炸雞口味非常好，但是所需要花費(fèi)的時(shí)間卻很長(zhǎng)，炸出一 個(gè)香味可口的雞腿， 顧客 要等上三十分鐘才可享用，這是因?yàn)槭艿搅藗鹘y(tǒng)炸雞方法的限制，從而影響了餐廳的營(yíng)業(yè)額，這讓上校感到頭疼棘手。當(dāng)時(shí)為了增加加油站的營(yíng)業(yè)收入，他想到了開一個(gè)餐廳、制作一些 小吃 ，同時(shí)也方便了路過的旅客。 麥當(dāng)勞、肯德基的發(fā)家史 肯