【正文】 業(yè)、消費者第一次近距離地接觸到了“洋快餐”。 當一些私營餐飲企業(yè)開始實行加盟連鎖時，一些國有老字號餐飲企業(yè)也在探索自己的擴張之路，如東來順。憂的是很多餐飲企業(yè)在品牌塑造上還處于初級狀態(tài)，營銷運作手段還比較幼稚，品牌競爭力不強。然而，這里還是一個競爭相當不充分的市場，整個市場容量龐大，但行業(yè)的集中度非常低，產(chǎn)業(yè)資本介入度不高，整個市場尚處于一個初級競爭階段，對于個體餐飲品牌而言，有著廣闊的發(fā)展天地。問題是在產(chǎn)業(yè)資本快速流動的今天，利潤高意味著潛在競爭巨大。第一章：風云變幻，中國餐飲現(xiàn)狀及走向 連鎖初現(xiàn) 因此3500美元與2170美元的區(qū)別，不僅是前者比后者增長了60%，它意味著餐飲業(yè)200%——300%的增長。這就意味著起碼10年內(nèi)他們都是我們常說的“外來人口”！而同時城市與城市之間人口流動也大大加劇。 可見，龐大外來人口帶來的早餐、中餐之快餐業(yè)務(wù)，正餐之各菜系業(yè)務(wù)已成為推動中國餐飲的重要力量。 ●社交應(yīng)酬越來越多。 地殼劇烈運動，地面不可能靜止，巖漿加速，火山注定噴發(fā)。第二、你選哪個盤子你選哪個盤子，一開始就決定你日后成就的可能性?？梢灶A(yù)見，未來餐飲業(yè)在經(jīng)營特色化、業(yè)態(tài)多元化等方面的特點將體現(xiàn)更加明顯。如果運作得當，通過連鎖加盟可以迅速讓“紅旗”插遍全國，實現(xiàn)區(qū)域性品牌到全國性品牌的飛躍，占領(lǐng)全國性市場?？梢哉f，洋餐飲的進入，讓本土餐飲的視野變得更為寬廣，在經(jīng)營上創(chuàng)新的渠道也變得更為多元，為本土餐飲品牌的創(chuàng)新提供了很多的借鑒。趨勢十：口碑營銷、網(wǎng)絡(luò)營銷等手段將被廣泛應(yīng)用餐飲營銷手段正日益呈現(xiàn)出多樣化、新型化特征。據(jù)中國烹飪協(xié)會洋餐專業(yè)委員會的統(tǒng)計，目前在中國有近2萬多家洋餐企業(yè)，其中洋式正餐有3200家，洋式快餐有4000家，酒吧3840家，咖啡廳3500家，茶餐廳3000家，日餐、韓餐及東南亞餐等大概有2500家。雖然國際餐飲在國內(nèi)市場呈現(xiàn)出多樣化的特征，但是，從國際餐飲在中國的現(xiàn)狀來看，有幾大品牌在國內(nèi)發(fā)展顯得更加惹人注目，從一定意義上來說，國際餐飲在中國的競爭就是這幾股力量的博弈。快樂蜂在中國最為引人注目的大概就是收購行動了。洋餐業(yè)的網(wǎng)點發(fā)展非常迅速，很偏遠的地方如云南麗江、西藏拉薩、寧夏銀川等都有洋餐飲的身影。其實，山德士上校最早的本業(yè)并不是經(jīng)營餐廳，而是經(jīng)營一家加油站。而后來影響麥當勞的一大關(guān)鍵人物，號稱“麥當勞之父”的克羅克當時還只是一個銷售員，賣的是專供餐飲店的奶昔機。但是，不得不指出的是，很多餐飲企業(yè)經(jīng)營者往往由于對企業(yè)所處的市場環(huán)境了解不深入、不透徹，從而難以制定清晰、科學的戰(zhàn)略發(fā)展目標。對于餐飲企業(yè)來說，口味、菜品質(zhì)量、服務(wù)，就餐環(huán)境、門店裝修等等構(gòu)成品牌物質(zhì)層面；而品牌價值、形象、個性、內(nèi)涵、品牌故事等等則構(gòu)成精神層面的內(nèi)容，只有物質(zhì)、精神兩手抓，兩手都“修煉”好，才能形成真正的品牌力。因此，要讓營銷手段切實起到很好的效果，就必須要更加重視消費者，從消費者的心理感受和個性化需求出發(fā)，營銷手段也要隨之更為豐富、實效。主要表現(xiàn)在：流動性大：通常，餐飲企業(yè)中的基層人員由于薪水相對不是很高，學歷和素質(zhì)也參差不齊，加上企業(yè)吸引力不足，缺乏發(fā)展空間等等原因，導(dǎo)致餐飲行業(yè)人員流動性比較大，這是一個很普遍的現(xiàn)象。試運營地點選在了上海東北郊的大華社區(qū)。西式快餐的危機一般看來，麥當勞、肯德基在西式快餐市場占據(jù)著絕對壟斷地位，似乎沒有什么可以對它們的市場地位構(gòu)成威脅，但在中國市場連續(xù)多年的快速擴張后，百勝還是感到了“潛在的危機”。四年磨一劍，東方既白在低調(diào)中顯示出了擴張全國的兇悍與野心。從本質(zhì)上來講，消費者需求的是吃一頓干凈衛(wèi)生而又可口的快餐，正因為“中式快餐”不同程度都有著營養(yǎng)的天然聯(lián)想，因此“美味”屬性的重要性才更加顯山露水。東方既白通過廣告力圖向消費者傳遞出“美味”信息。本土的中式快餐品牌還存在什么樣的不足？將如何迎接挑戰(zhàn)？這都是需要思考的問題。 連鎖經(jīng)營模式： 選擇小面積門店這一點應(yīng)該說是非常明智的，突出了在店面選址上的靈活性，便于快速擴張。 那么，對于吉祥餛飩而言，要想更好的發(fā)展，必須要解決的一個關(guān)鍵性問題就在于提升單品價值，走“小店、高價值”之路。 否則，吉祥餛飩將難免不會陷入單店盈利低而導(dǎo)致加盟商積極性降低，從而導(dǎo)致在門店形象、加盟管理、連鎖擴張上的惡性循環(huán)。如我們對吉祥餛飩的分析，為什么不能換一種方式來賣餛飩，比如實現(xiàn)套餐化？ 餐廳連鎖的代表有：俏江南、美林閣、海港餐飲、陶然居、凈雅餐飲等。面對闌珊燈火下的攢動人群，十多年來譚魚頭品牌的成長片段，在譚魚頭董事長譚長安的腦海中一一回放……【結(jié)緣餐飲的退伍老兵】1990年，打了8年仗，歷經(jīng)對越防御作戰(zhàn)、老山、者陰山、扣林山四次戰(zhàn)役的老兵譚長安被調(diào)回成都，負責軍區(qū)招待所的工作，而正是從那時開始，譚長安的一生和餐飲、酒店發(fā)生了交集。 快餐連鎖的代表有：福記食品、麗華快餐等。因此，吉祥餛飩解決單店盈利能力低的舉措在于突破餛飩的品類局限，在堅持以餛飩為主力產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，增加一些價值高的單品，實行套餐化，提升營業(yè)額、提升單店盈利能力。 由于餛飩利潤空間看起來比較小，“油水”不多，所以也并沒有引起其他餐飲企業(yè)的注意與跟進，“搶食”者較少，為吉祥餛飩的發(fā)展提供了很好的市場機會。 據(jù)統(tǒng)計，上海有近1000萬的上班族，對快餐的需求量很大。因此對于“品質(zhì)和口味”問題，需要進行更科學的研究得出更客觀的結(jié)論，而不是憑借主觀的臆斷。這也是值得其他中式快餐企業(yè)所學習的地方。而到2007年，東方既白在上海的門店數(shù)已經(jīng)達到了10家。這種看法當然是正確的，中國人延續(xù)千年的消費習慣不可能輕易改變，中餐龐大的市場容量也毋庸置疑。而本土餐飲企業(yè)創(chuàng)新意識普遍不強，對消費者的需求關(guān)注不夠，創(chuàng)新意識薄弱，在產(chǎn)品、服務(wù)、就餐環(huán)境等層面無法滿足消費需求的變化，從而導(dǎo)致市場競爭力不強，品牌無法獲得持續(xù)良性發(fā)展。如何克服這種弱點，在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，成為中式餐飲企業(yè)必須正視并重視的問題。本土很多餐飲行業(yè)，一味的熱衷于“跟風、模仿”，而不是深入去研究市場、研究消費者、研究競爭對手，可想而知，這種簡單跟隨的經(jīng)營最終結(jié)局將是被殘酷的市場淘汰出局。第三重門：重視品牌塑造葉茂中營銷策劃認為，隨著消費者需求的升級、市場競爭的升級，餐飲市場的競爭最終是品牌的競爭。完美的競爭戰(zhàn)略并不是要成為行業(yè)的第一，而是要讓自己顯得與眾不同，不可復(fù)制或難以復(fù)制。麥當勞與兄弟邁克amp。顯然這兩個西式快餐巨頭都在積極博取中國這個消費人口巨大的東方大國的好感，它們在你追我趕中展現(xiàn)全新的競爭生態(tài)。滲透二三線市場對于要將中國變成根據(jù)地的洋餐飲而言，決不只是滿足于在一線城市的布局。1992年 在中國北京開設(shè)吉野家，首次進入中國，經(jīng)過十多年的發(fā)展，目前在國內(nèi)的門店數(shù)量達到了近200家。這一切都是基于中國餐飲市場消費龐大的需求。如今，以麥當勞、肯德基為首的洋快餐早已經(jīng)深入到了我們的生活，不僅僅在北京、上海、廣州等大城市，很多地級市甚至縣城內(nèi)，都可以看到洋快餐的身影。正是基于這樣的發(fā)展趨勢，很多餐飲店甚至是火鍋店都在推出商務(wù)套餐，如海底撈、蘇武牧羊等火鍋都推出了火鍋商務(wù)套餐。很多餐飲店即使是在深夜、凌晨也照樣是顧客盈門，人聲鼎沸，大大提升了門店的經(jīng)營額。如今，餐飲行業(yè)采用連鎖加盟模式進行市場擴張的企業(yè)有很多，特別是一些標準化程度高的餐飲企業(yè)更是如此。能做到選對路、選對盤、裝好盤，即使在其他方面有些失誤，你也可以在7萬億市場中盡情掘金了。如果你的眼界已看到7萬億，那么祝賀你，你已進入《百億餐飲企業(yè)后選名單》，哪怕你今天開始創(chuàng)業(yè)都不晚。 決定中國餐飲市場的四種力量都在加速，因此中國餐飲市場的增幅也不可能驟減。各省會城市，提前2個月就開始預(yù)定年夜飯業(yè)務(wù)。 以上海為例，各大菜系一應(yīng)俱全，而且總規(guī)模一點不比本幫菜差。 三、城市外來人口為餐飲市場提供新動力 所以餐飲市場用16年才達到1000億元。 1980年4月，餐飲行業(yè)中第一家中外合資公司——北京航空食品有限公司正式掛牌，這家公司的成立意義非同一般，因為它實現(xiàn)了合資企業(yè)“零”的突破。在這樣的背景之下，餐飲行業(yè)得到了很快的發(fā)展，遍布大街小巷的各種個體餐館、西餐館經(jīng)營也是十分紅火。 喜的是我們看到了一些優(yōu)秀的餐飲品牌正在不斷崛起，形成了一定的品牌影響力與市場成就。一句話來描述中國的餐飲市場，那就是“廣闊天地，大有作為”。用另一句話來描述中國的餐飲市場，那就是“幸福感來的強烈，競爭也將來的更強烈。 1987年，有著百年歷史的老品牌東來順開始實行連鎖模式，吹響了市場擴張的號角，老字號的東來順從此走向全國各地，東來順各地“分號”紛紛開門迎客，僅從1987年到1995年，東來順就先后在全國各地開了30多家分店。 自“義利快餐廳”以后，許多西餐廳紛紛“登陸”中國，在中國這個龐大的市場上生根發(fā)展。 進入21世紀，餐飲業(yè)已經(jīng)成為中國服務(wù)業(yè)中的支柱產(chǎn)業(yè)，呈現(xiàn)出強大的增長勢能，我們從中國烹飪協(xié)會與中國商業(yè)聯(lián)合會、中華全國商業(yè)信息中心所發(fā)布的幾組數(shù)據(jù)就可以感受到這個行業(yè)發(fā)展的驕人速度： 一、中國城市人口爆炸，拓展餐飲市場的橫向基礎(chǔ)這兩者都是餐飲消費的重要人群。中國相信“喝酒喝厚了，賭錢賭薄了”。從雙種子到真功夫，關(guān)鍵之一就是“換盤子”。趨勢二：品牌力成制勝關(guān)鍵品牌對于餐飲企業(yè)而言，重要性不言而喻。而對于加盟方而言，加盟餐飲品牌最大的好處在于不必自創(chuàng)品牌，一定程度上規(guī)避了風險，也降低了創(chuàng)業(yè)的成本。這種借鑒首先體現(xiàn)在菜品上?？诒疇I銷、網(wǎng)絡(luò)營銷等營銷手段將得到廣泛應(yīng)用?？梢?，洋餐飲已經(jīng)成為中國餐飲市場的一支非常重要的力量，甚至已經(jīng)形成了一個龐大的產(chǎn)業(yè)。第一股力量當然是以肯德基與麥當勞為代表的洋快餐。前后將臺灣春水堂、永和大王、北京宏狀元等品牌收納旗下，大有在中國超過麥當勞的架勢。從洋快餐對二、三線市場的滲透速度來看，與中餐比較，似乎發(fā)展速度更快，觸角更長，遍及全國各地，表現(xiàn)出強大的生命力。當時為了增加加油站的營業(yè)收入，他想到了開一個餐廳、制作一些小吃，同時也方便了路過的旅客。在1955年，有一次麥當勞一次就在他們公司訂購了八臺奶昔機，這讓他感到很意外：一般餐廳一次購買一臺機器比較正常，為什么這個餐廳一下子要8臺呢？天性好奇的克羅克立即動身前往洛杉磯，到麥當勞餐廳之后，呈現(xiàn)在克羅克眼前的是一個生意非?；鸨木跋?。另外由于很多企業(yè)都有“短期利益近視癥”，片面地追求利潤最大化，而不注重打造自己的競爭優(yōu)勢，不注重從長遠的角度來規(guī)劃品牌發(fā)展，因此，往往會錯失市場發(fā)展的良機。如真功夫的品牌表現(xiàn)，正是基于自身的物質(zhì)訴求“蒸”，嫁接功夫文化，利用“功夫龍”的品牌載體，將物質(zhì)與精神層面很好的做了結(jié)合，在消費者心智中建立了中式快餐第一品牌的高度，這也是將來的跟隨者很難超越的品牌壁壘。比如，肯德基的“宅急送”和網(wǎng)絡(luò)訂餐都是新的營銷手段；再比如近些年來，久久鴨這樣的小型門店在大街小巷也越開越多，這種半快餐，半零食的食物形式，也從另一個側(cè)面延伸了中式快餐的領(lǐng)域，拓展了快餐的品類機會。執(zhí)行力不強：餐飲企業(yè)管理及市場執(zhí)行人員往往由于缺乏培訓(xùn)，業(yè)務(wù)素質(zhì)、理解能力所限，導(dǎo)致管理能力、執(zhí)行能力難以達到預(yù)期效果及企業(yè)的要求，從而讓企業(yè)的很多決策無法真正落實到市場、落實到每一個細節(jié)之處。這個地方比較偏，遠離鬧市區(qū)，因此，不象其他餐飲店在鬧市區(qū)開業(yè)，東方既白的試營業(yè)顯得很是低調(diào)，甚至有點神秘的色彩。這種威脅主要來自于三個方面：洋快餐形象打折扣高脂肪、高熱量的洋快餐在國外一直備受指責，加上一些相關(guān)于洋快餐食品安全事件的發(fā)生，讓洋快餐形象大打折扣。這對于本土中式快餐品牌而言，無疑需要引起足夠的警惕：東方既白極有可能成為眾多中式快餐品牌未來最強勁的戰(zhàn)略型競爭對手。東方既白目前的單品為60個，以蒸、煮、拌、炸為主。東方既白通過學習和優(yōu)化，通過不斷的傳播，正在力圖搶占和精準控制中式快餐的核心品類屬性——美味，這一點恰恰透露了東方既白稱霸中式快餐的野心。在這里，我們想結(jié)合對吉祥餛飩的分析，以對本土中式快餐連鎖品牌提供相關(guān)借鑒與思考。 應(yīng)該說，吉祥餛飩是成功的。但一個根本性的問題在于：小店、低價值。 2007年11月22日《2007胡潤餐飲富豪榜》發(fā)布“餐飲富豪榜”，味千拉面的潘慰以財富60億元，成為餐飲富豪榜首富，譚魚頭、小肥羊、俏江南、真功夫等品牌悉數(shù)上榜。憑借工作的關(guān)系，譚長安如饑似渴的吸收著周遭一切可以接觸到的酒店管理知識，而這也正為他若干年后的第一次成功創(chuàng)業(yè)打下了伏筆。吉祥餛飩一直以來堅持選擇小面積門店，專注餛飩產(chǎn)品，這得以讓加盟商以較低起點加入并迅速擴張，成為吉祥餛飩獲得成功的關(guān)鍵因素。 吃過吉祥餛飩的朋友大概都知道，吉祥餛飩的價格不高，甚至說比較便宜，即使一天賣很多，營業(yè)額也不會很高。 品牌及管理：在行業(yè)人士、專家眼里，70度和65度有差異，而在消費者感知中，也許70度和50度才會明顯感覺到差異。東方既白把豐富的菜品進行了合理的組合，以套餐化的形式呈現(xiàn)在消費者面前，不但方便消費者點餐，而且通過套餐化提高了菜品的價值。2005年，東方既白第一家正式門店在上海徐家匯商圈開業(yè)，這家店與其兄弟品牌肯德基和必勝客相距不遠，百勝旗下的三大品牌顯得非常醒目。這是百勝中國事業(yè)部總裁蘇敬軾一貫所堅持的看法。我們經(jīng)常會在電視上看到肯德基的新品廣告，肯德基幾乎每個季度都會推出一些新品滿足消費需求，大大提高了在消費者心中的好感度，能夠持續(xù)不斷的吸引消費者的光臨。但這些都是表面的熱鬧，喧囂過后，很多跟風者就只能面臨倒閉、無奈地退出市場的結(jié)局。只有對市場了解深入，才能更好地滿足消費者需求，凸顯產(chǎn)品特色，因此，餐飲企業(yè)要發(fā)展，首先要對市場有深入的認知。值得借鑒的是，百勝旗下的“東方既白”，正是整合了西方快餐連鎖的高標準，又結(jié)合了東方人的餐飲習慣于口味，不僅整合了百勝集團的社會資源，更融合了中國主流餐品的品種，以及兼容了消費者對用餐環(huán)境時尚化，整潔化的需要，交出了一份“薈萃中華”的答卷，相信在不久的將來，東方既白極