【正文】 球）的高層們很早就認(rèn)識(shí)到中國(guó)人傳統(tǒng)的飲食習(xí)慣，也看到了市場(chǎng)容量巨大的中式餐飲市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，只是一直沒(méi)有采取實(shí)質(zhì)性的舉措來(lái)進(jìn)入中式快餐市場(chǎng)，分食這塊巨大的“蛋糕”，直到東方既白的推出。這種威脅主要來(lái)自于三個(gè)方面：洋快餐形象打折扣高脂肪、高熱量的洋快餐在國(guó)外一直備受指責(zé)，加上一些相關(guān)于洋快餐食品安全事件的發(fā)生，讓洋快餐形象大打折扣。其他西式快餐巨頭的野心不僅如此，百勝更是嗅到了全球其他西式快餐巨頭的野心，從后來(lái)的情況來(lái)看，百勝對(duì)西式集團(tuán)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)加劇的擔(dān)心并非杞人憂天。但隨著如真功夫等中式快餐品牌的迅速成長(zhǎng)，逐漸顯露出成為具有“霸主”氣質(zhì)和實(shí)力，讓百勝感覺(jué)到危機(jī)，時(shí)不我待。2008年，在上海蟄伏四年之久的東方既白，開(kāi)始了全國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張的步伐。這對(duì)于本土中式快餐品牌而言，無(wú)疑需要引起足夠的警惕：東方既白極有可能成為眾多中式快餐品牌未來(lái)最強(qiáng)勁的戰(zhàn)略型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。“蒸”與中式化餐具東方既白的出場(chǎng)在秉承“肯德基” QSC的精髓上，同時(shí)又學(xué)習(xí)了中式快餐所定義的另外兩個(gè)特征：“蒸”的技術(shù)手段——盡管沒(méi)有旗幟鮮明地表達(dá)“蒸”，但東方既白還是采用了類(lèi)似的原理或技術(shù)手段。正餐小型化東方既白優(yōu)化的一個(gè)重要特點(diǎn)就在于實(shí)現(xiàn)“正餐小型化”。緊緊控制“美味”屬性東方既白的另一大優(yōu)化在于對(duì)“美味”屬性的控制。東方既白目前的單品為60個(gè)，以蒸、煮、拌、炸為主。測(cè)試的重點(diǎn)還是主食，這些測(cè)試的主食產(chǎn)品，口味濃重，辣味十足，更有北方人普遍愛(ài)吃的面食。我們?cè)谂c一些業(yè)內(nèi)人士的接觸過(guò)程中，有不少人反映東方既白在品質(zhì)上沒(méi)什么獨(dú)特之處，言語(yǔ)之間似乎有點(diǎn)不屑一顧。東方既白目前雖然沒(méi)有標(biāo)榜自己是最美味的中式快餐，但從其菜品結(jié)構(gòu)中可以發(fā)現(xiàn)，東方既白突破了區(qū)域性菜品的局限，網(wǎng)羅了東西南北中的經(jīng)典菜品，更有小籠等點(diǎn)心類(lèi)食品、涼菜系列食品，給消費(fèi)者豐富多樣的口味選擇。東方既白通過(guò)學(xué)習(xí)和優(yōu)化，通過(guò)不斷的傳播，正在力圖搶占和精準(zhǔn)控制中式快餐的核心品類(lèi)屬性——美味，這一點(diǎn)恰恰透露了東方既白稱(chēng)霸中式快餐的野心。品類(lèi)擴(kuò)張帶來(lái)的結(jié)果必然是品類(lèi)成員的集體受益。我們也反觀國(guó)內(nèi)的一些品牌的做法，相比之下，國(guó)內(nèi)餐飲連鎖的布局就顯得有點(diǎn)乏力了。 東方既白的出場(chǎng)預(yù)示著洋快餐進(jìn)軍中式快餐領(lǐng)域、瓜分中式快餐“大蛋糕”的野心。在這里，我們想結(jié)合對(duì)吉祥餛飩的分析，以對(duì)本土中式快餐連鎖品牌提供相關(guān)借鑒與思考。 吉祥餛飩的成功因素短短幾年時(shí)間里，“吉祥”餛飩擴(kuò)展迅速。 到目前為止，吉祥餛飩已在全國(guó)開(kāi)出300多家連鎖店，僅在上海地區(qū)就有100多家連鎖店的規(guī)模，據(jù)相關(guān)報(bào)道，吉祥餛飩上海地區(qū)年銷(xiāo)售額約1個(gè)億。 應(yīng)該說(shuō)，吉祥餛飩是成功的。 順勢(shì)而為：據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，07年上海餐飲業(yè)200多億元的營(yíng)業(yè)額中，快餐占了60億元的份額。 吉祥餛飩的成功還在于一定的社會(huì)公益性背景。但一個(gè)根本性的問(wèn)題在于：小店、低價(jià)值。 從吉祥餛飩的菜單來(lái)看，菜品結(jié)構(gòu)比較單一，以餛飩產(chǎn)品為主，受到餛飩品類(lèi)的影響，大都單品的價(jià)格都在10元以下，這對(duì)于餛飩產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，已經(jīng)是比較高的價(jià)格了，你價(jià)格再往上漲，可能消費(fèi)者就覺(jué)得不劃算，不買(mǎi)帳。 正是由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，單品價(jià)值低而又無(wú)法提升價(jià)格，客單量低，經(jīng)營(yíng)額很難上得去，從而導(dǎo)致小店、低價(jià)值產(chǎn)品生存難的困境。 吉祥餛飩的發(fā)展之道：小店、高價(jià)值但值得注意的是雖然喜年來(lái)的這種店面面積很小，但它賣(mài)的決不僅僅是一杯豆?jié){、一根油條，更多的是客單量比較高的產(chǎn)品，如套餐等，這大大提升了其單店的營(yíng)業(yè)額，盈利能力也隨之提升。如吉祥餛飩，首先具備一個(gè)很好的產(chǎn)品品類(lèi)，在這個(gè)品類(lèi)里的競(jìng)爭(zhēng)并不是很激烈。而學(xué)習(xí)無(wú)疑是一個(gè)很好的捷徑。 雖然中國(guó)餐飲大多數(shù)企業(yè)在品牌打造、營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)作等層面還不是十分成熟，但是隨著餐飲市場(chǎng)的發(fā)展，在中國(guó)這片廣袤的餐飲市場(chǎng)上還是涌現(xiàn)出了眾多值得稱(chēng)道的優(yōu)秀餐飲品牌。 譚魚(yú)頭、真功夫、小天鵝、小肥羊、俏江南、全聚德等一大批優(yōu)秀餐飲品牌或以深厚的品牌歷史文化底蘊(yùn)、或以極具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、或以成功的商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式、或以獨(dú)特的品牌定位等等，成為中國(guó)餐飲品牌的佼佼者。 2007年11月22日《2007胡潤(rùn)餐飲富豪榜》發(fā)布“餐飲富豪榜”，味千拉面的潘慰以財(cái)富60億元，成為餐飲富豪榜首富，譚魚(yú)頭、小肥羊、俏江南、真功夫等品牌悉數(shù)上榜。 15家上榜企業(yè)基本可分為三種類(lèi)型：火鍋連鎖、快餐連鎖、餐廳連鎖，其中：餐飲行業(yè)最能體現(xiàn)人們的創(chuàng)業(yè)精神。 成功者必有其成功的獨(dú)到之處，當(dāng)然每個(gè)企業(yè)都有自己的特點(diǎn)與不同的市場(chǎng)現(xiàn)狀，我們說(shuō)，學(xué)習(xí)是為了更好的創(chuàng)新，為品牌發(fā)展提供借鑒。 以下，我們將通過(guò)對(duì)幾個(gè)優(yōu)秀品牌案例的介紹，了解他們發(fā)展得歷程及特色，從而有助于大家從中得到啟示，在設(shè)計(jì)自身的餐飲品牌時(shí)得到一些啟發(fā)。憑借工作的關(guān)系，譚長(zhǎng)安如饑似渴的吸收著周遭一切可以接觸到的酒店管理知識(shí)，而這也正為他若干年后的第一次成功創(chuàng)業(yè)打下了伏筆。因?yàn)?6年底，他的譚魚(yú)頭成都百花潭店開(kāi)張了，叫絕的口味和貼心的服務(wù)，讓這家新開(kāi)的火鍋店在餐飲競(jìng)爭(zhēng)激烈的程度市場(chǎng)中脫穎而出，譚長(zhǎng)安的兄弟姐妹全部上陣才不至于因接踵而至的食客忙的陣腳大亂。短短一周，他就開(kāi)始每天拿著大哥大、開(kāi)著私家車(chē)去川航上班了。2008年7月18日，中國(guó)駐新加坡大使館大使張小康女士、新加坡經(jīng)濟(jì)發(fā)展局亞太司長(zhǎng)林國(guó)強(qiáng)先生及百余位新加坡社會(huì)名流齊齊出現(xiàn)在克拉碼頭，而諸多貴賓齊聚于此的原因，正是為了慶賀譚魚(yú)頭新加坡亮閣店隆重開(kāi)業(yè)。 這種思維模式的局限性勢(shì)必會(huì)給企業(yè)帶來(lái)發(fā)展的桎梏。吉祥餛飩一直以來(lái)堅(jiān)持選擇小面積門(mén)店，專(zhuān)注餛飩產(chǎn)品，這得以讓加盟商以較低起點(diǎn)加入并迅速擴(kuò)張，成為吉祥餛飩獲得成功的關(guān)鍵因素。 吉祥餛飩的煩惱：小店、低價(jià)值 從表面上來(lái)看，單店盈利能力低下的原因在于租金漲價(jià)、勞動(dòng)力成本增加、能源成本上漲、經(jīng)營(yíng)成本過(guò)大等原因，但這是業(yè)內(nèi)都在面臨的普遍性問(wèn)題，因此并非問(wèn)題的實(shí)質(zhì)及根源。 據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2007年，吉祥餛飩連鎖單店日平均銷(xiāo)售額在1000元以下的店的數(shù)量占到總店數(shù)的近30%，營(yíng)業(yè)額低，單店盈利自然不是很高，這一定程度上限制了加盟商的積極性，阻礙吉祥餛飩連鎖規(guī)模化發(fā)展的步伐。 吃過(guò)吉祥餛飩的朋友大概都知道，吉祥餛飩的價(jià)格不高，甚至說(shuō)比較便宜，即使一天賣(mài)很多，營(yíng)業(yè)額也不會(huì)很高。 但我們今天再來(lái)看吉祥餛飩，似乎讓人感覺(jué)有點(diǎn)后勁不足，增長(zhǎng)乏力的現(xiàn)象，其中最為突出的表現(xiàn)就在于單店盈利低這一主要問(wèn)題上。 基于一定的“公益化”背景，讓吉祥餛飩獲得了政府的支持，媒體的軟性宣傳也讓吉祥餛飩社會(huì)知名度、品牌美譽(yù)度獲得了很大的提升。吉祥餛飩加盟條件不是很高，投入也不大、管理起來(lái)也很容易等特點(diǎn)，比較適合于一些資金實(shí)力不強(qiáng)的下崗者進(jìn)行創(chuàng)業(yè)。 此外，吉祥餛飩的管理意識(shí)比較強(qiáng)、管理機(jī)制比較完善，比較注重對(duì)各連鎖門(mén)店的管理及培訓(xùn)等，這一定程度上起到了很好的效果； 同時(shí)，吉祥餛飩之所以發(fā)展迅猛，很快在市場(chǎng)脫穎而出，另一個(gè)比較關(guān)鍵的因素在于執(zhí)著，也就是專(zhuān)注于“餛飩”產(chǎn)品，把餛飩做精做透，做出自己的特色。此外品牌形象也比較統(tǒng)一，店面環(huán)境還過(guò)得去，使得吉祥餛飩的品牌擁有了一定的口碑。 品牌及管理： 因此相對(duì)其他加盟條件比較高的快餐品牌而言，吉祥餛飩更能有效、快速地整合、利用社會(huì)資源，使得企業(yè)能夠在短期內(nèi)獲得快速擴(kuò)張。 吉祥餛飩在創(chuàng)建之初整合社會(huì)資源的意識(shí)比較強(qiáng)，引入了當(dāng)時(shí)比較先進(jìn)的連鎖經(jīng)營(yíng)模式，店小，投入也不大，加盟門(mén)檻并不是很高，有利于吸引商家加盟尤其是一些資本并不是十分雄厚的創(chuàng)業(yè)者加盟。 因此，可以說(shuō)，餛飩具備很廣泛的消費(fèi)基礎(chǔ)，沒(méi)有太大的區(qū)域性口味差異，市場(chǎng)容量較大。餛飩幾乎沒(méi)有什么地域上的限制，從南到北，從東到西，人們都容易接受。 產(chǎn)品及市場(chǎng)細(xì)分： 另一方面，由于當(dāng)時(shí)店面租金、人員工資等運(yùn)營(yíng)成本相對(duì)較低，因此，吉祥餛飩早期加盟店的利潤(rùn)率有了一定的保證。當(dāng)初 “吉祥”餛飩連鎖店的誕生，也可以說(shuō)是前瞻性地看好了這塊市場(chǎng)的發(fā)展。中式快餐品牌也將面臨更嚴(yán)峻的市場(chǎng)挑戰(zhàn)。這樣的品牌不僅滿(mǎn)足了消費(fèi)對(duì)快餐標(biāo)準(zhǔn)的需求，也大大符合了中國(guó)人對(duì)健康的需求，對(duì)中國(guó)口味的需求。東方既白的崛起也許并非壞事。傳播聚焦“美味”無(wú)論是軟文宣傳還是路牌廣告、電視廣告，東方既白傳播出的“肯德基標(biāo)準(zhǔn)的中華美食”都在強(qiáng)調(diào)自己每道菜具有“地道”的“美味”。在行業(yè)人士、專(zhuān)家眼里，70度和65度有差異，而在消費(fèi)者感知中，也許70度和50度才會(huì)明顯感覺(jué)到差異。這恰恰正如百勝中國(guó)區(qū)董事長(zhǎng)蘇敬軾所講：“有一個(gè)菜單，中國(guó)各地人都能找到喜歡吃的東西”。同時(shí)東方既白不斷推出新的菜品進(jìn)行市場(chǎng)測(cè)試，通過(guò)我們的觀察，發(fā)現(xiàn)從2007年10月到2008年2月，東方既白新推出了以下一些菜品：辣菜五珍飯、翡翠臘味雙珍飯、麻婆豆腐飯、蘿卜牛腩面、香脆鹵肉面、雪菜黃魚(yú)面、紅豆香奶茶、桂香紅茶、紅豆湯、港式蛋塔等。當(dāng)眾多中式快餐品牌暴露出對(duì)“美味”的第一屬性控制不足的弱點(diǎn)時(shí)，東方既白則迅速優(yōu)化了這種需求。東方既白把豐富的菜品進(jìn)行了合理的組合，以套餐化的形式呈現(xiàn)在消費(fèi)者面前，不但方便消費(fèi)者點(diǎn)餐，而且通過(guò)套餐化提高了菜品的價(jià)值。由技術(shù)手段決定的帶不銹鋼內(nèi)膽的餐具——形狀、顏色、材料。由于與一些餐飲品牌合作的關(guān)系，葉茂中營(yíng)銷(xiāo)策劃對(duì)東方既白一直比較關(guān)注，并對(duì)東方既白做了相關(guān)跟蹤研究，通過(guò)對(duì)東方既白的深入分析與研究，我們發(fā)現(xiàn)，東方既白主要干了兩件事，一是學(xué)習(xí)，而是優(yōu)化。08年3月3日，東方既白在北京首都機(jī)場(chǎng)3號(hào)新航站樓正式開(kāi)業(yè)，為了東方既白北上，百勝集團(tuán)準(zhǔn)備了將近三年，如果算上那家實(shí)驗(yàn)性質(zhì)的東方既白試營(yíng)店，這個(gè)準(zhǔn)備足足用了四年時(shí)間。2005年，東方既白第一家正式門(mén)店在上海徐家匯商圈開(kāi)業(yè)，這家店與其兄弟品牌肯德基和必勝客相距不遠(yuǎn)，百勝旗下的三大品牌顯得非常醒目。正在中國(guó)大陸尋找合作伙伴。但是以“薯?xiàng)l、雞翅、漢堡”為主的西式快餐是無(wú)法從根源上打消消費(fèi)者對(duì)營(yíng)養(yǎng)的疑慮；消費(fèi)者健康意識(shí)越強(qiáng)，西式快餐品類(lèi)受到的威脅則越大。然而，在我們看來(lái)，百勝集團(tuán)推出東方既白戰(zhàn)略初衷遠(yuǎn)非如此簡(jiǎn)單，而是潛在危機(jī)背后的舉措。這是百勝中國(guó)事業(yè)部總裁蘇敬軾一貫所堅(jiān)持的看法。事實(shí)上，東方既白正是百勝（中國(guó)）旗下中式快餐品牌，與肯德基的確是出自同門(mén)，也可以說(shuō)是“兄弟品牌”，只是當(dāng)時(shí)很少有人知道，這個(gè)低調(diào)進(jìn)行試運(yùn)營(yíng)的橘色餐廳與肯德基之間的關(guān)系。店堂讓人感覺(jué)很是明亮整潔，輕快的背景音樂(lè)與店員的服務(wù)讓人感覺(jué)也非常不錯(cuò)。 洋品牌玩轉(zhuǎn)中式快餐：東方既白的“品牌魔術(shù)”2004年，“東方既白”開(kāi)始試運(yùn)營(yíng)。我們經(jīng)常會(huì)在電視上看到肯德基的新品廣告，肯德基幾乎每個(gè)季度都會(huì)推出一些新品滿(mǎn)足消費(fèi)需求，大大提高了在消費(fèi)者心中的好感度，能夠持續(xù)不斷的吸引消費(fèi)者的光臨。但近幾年本土餐飲企業(yè)尤其是快餐企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度大有改觀，一些解決了標(biāo)準(zhǔn)化的餐飲企業(yè)獲得了很快的發(fā)展，如真功夫、味千拉面等。所以，我們?cè)趯ⅰ半p種子”策劃改為“真功夫”時(shí)，特別建議董事長(zhǎng)蔡達(dá)標(biāo)“不做董事長(zhǎng)，要做校長(zhǎng)”。這反映出目前人才問(wèn)題確實(shí)是困擾本土餐飲企業(yè)尤其是連鎖餐飲企業(yè)發(fā)展的一大瓶頸。但這些都是表面的熱鬧，喧囂過(guò)后，很多跟風(fēng)者就只能面臨倒閉、無(wú)奈地退出市場(chǎng)的結(jié)局。營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)其實(shí)就是研究并發(fā)現(xiàn)需求。但對(duì)于很多餐飲企業(yè)而言，定價(jià)缺乏標(biāo)準(zhǔn)，在對(duì)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、對(duì)消費(fèi)者都不了解的情況下，靠自己的感覺(jué)來(lái)定價(jià)，這種定價(jià)方式自然是不可取。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的狀況呢？關(guān)鍵在于這些營(yíng)銷(xiāo)手段太司空見(jiàn)慣，對(duì)于消費(fèi)者而言沒(méi)什么新意。只有對(duì)市場(chǎng)了解深入，才能更好地滿(mǎn)足消費(fèi)者需求，凸顯產(chǎn)品特色，因此，餐飲企業(yè)要發(fā)展，首先要對(duì)市場(chǎng)有深入的認(rèn)知。很多餐飲企業(yè)的老總們都有一個(gè)固有的習(xí)慣，那就是對(duì)于市場(chǎng)的了解與判斷都比較相信自己的感覺(jué)與經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)驗(yàn)取代了市場(chǎng)調(diào)研。但目前市場(chǎng)調(diào)研在國(guó)內(nèi)所處的環(huán)境卻不容樂(lè)觀。品牌塑造一般而言對(duì)應(yīng)兩大層面，物質(zhì)與精神。值得借鑒的是，百勝旗下的“東方既白”，正是整合了西方快餐連鎖的高標(biāo)準(zhǔn)，又結(jié)合了東方人的餐飲習(xí)慣于口味，不僅整合了百勝集團(tuán)的社會(huì)資源，更融合了中國(guó)主流餐品的品種，以及兼容了消費(fèi)者對(duì)用餐環(huán)境時(shí)尚化，整潔化的需要，交出了一份“薈萃中華”的答卷，相信在不久的將來(lái)，東方既白極有可能成為中式快餐的領(lǐng)軍品牌。第二重門(mén)：整合社會(huì)資源總體來(lái)說(shuō)，中國(guó)餐飲企業(yè)大多數(shù)發(fā)展的時(shí)間不是很長(zhǎng)，很多企業(yè)都是靠小店起家，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展后才逐漸發(fā)展壯大，其資本的來(lái)源主要是自身經(jīng)營(yíng)的積累，在沒(méi)有形成規(guī)模之前基本沒(méi)有機(jī)會(huì)獲取社會(huì)資本，從而導(dǎo)致企業(yè)升級(jí)困難，拓展資金緊張的問(wèn)題。市場(chǎng)運(yùn)作隨意性比較大，只關(guān)注眼下利益得失，不看未來(lái)發(fā)展。在各地市場(chǎng)發(fā)展情況各異，市場(chǎng)環(huán)境也不相同的情況下，要求企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度去綜合考量，制定針對(duì)性策略，而不能一概而論，更不能搞“一刀切”。方向大于方法，對(duì)于企業(yè)而言，真正制勝的法寶是企業(yè)的戰(zhàn)略。當(dāng)克羅克成為名符其實(shí)的“麥當(dāng)勞之父”后，他不斷細(xì)化經(jīng)營(yíng)和加盟策略，使得麥當(dāng)勞市場(chǎng)業(yè)績(jī)開(kāi)始不斷提升，十年后，美國(guó)有了七百多家麥當(dāng)勞連鎖店，1971年麥當(dāng)勞股票上市。這讓克羅克看到了巨大的商機(jī)，萌生了去麥當(dāng)勞的念頭。當(dāng)時(shí)，由于兄弟倆制作的漢堡包味道很美而且價(jià)格很是便宜，因而吸引了很多顧客，餐廳生意也由此越來(lái)越紅火。8226。【統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，連鎖世界】到1997年，肯德基在美國(guó)及加拿大已發(fā)展有400多家的連鎖店, 并且各個(gè)連鎖店的口味、店面形象、售賣(mài)方式、服務(wù)、操作流程等等都高度統(tǒng)一，這種統(tǒng)一的品牌形象及運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)讓肯德基獲得了高速、穩(wěn)健的發(fā)展。餐廳的生意雖然不錯(cuò)，但有一個(gè)難題始終擺在上校的面前：雖然炸雞口味非常好，但是所需要花費(fèi)的時(shí)間卻很長(zhǎng)，炸出一個(gè)香味可口的雞腿，顧客要等上三十分鐘才可享用，這是因?yàn)槭艿搅藗鹘y(tǒng)炸雞方法的限制，從而影響了餐廳的營(yíng)業(yè)額，這讓上校感到頭疼棘手。、肯德基的發(fā)家史肯德基用一只雞改變了世界【一個(gè)改變世界口味的獨(dú)特秘方】1930 年，肯德基的創(chuàng)始人哈蘭山德士，在美國(guó)肯德基州開(kāi)了一家餐廳，這就是后來(lái)風(fēng)靡全球的肯德基餐廳的雛形。在西方國(guó)家，西式快餐巨頭的生存環(huán)境備受挑戰(zhàn)，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)近年來(lái)持續(xù)下滑，而在中國(guó)市場(chǎng)，麥當(dāng)勞和肯德基卻被視為了類(lèi)似“可口可樂(lè)”與“百事可樂(lè)”的這樣一對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并且銷(xiāo)售業(yè)績(jī)漲