【正文】 國有體制的資源、民營體制的激勵(lì)和合資體制的管理的統(tǒng)一——得以形成，并在新的體制基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)揮管理上的優(yōu)勢(shì)。（一）早期的優(yōu)勢(shì)TCL創(chuàng)業(yè)初期，正是由于是國有性質(zhì)，所以得以從修理黑白電視機(jī)開始，有機(jī)會(huì)做進(jìn)口電子產(chǎn)品的貿(mào)易，并因此積累了企業(yè)發(fā)展的最初資源。（二）改革的優(yōu)勢(shì)作為小型國有企業(yè)的TCL在最初的創(chuàng)業(yè)過程中得到了計(jì)劃體制的照顧，在發(fā)展壯大，達(dá)到一定規(guī)模以后仍然受到體制上的諸多優(yōu)惠待遇。TCL集團(tuán)與中國銀行總行、中國工商銀行廣東省分行分別簽定了銀企合作協(xié)議，銀行向TCL集團(tuán)提供30多億元的信貸額度，并提供高水準(zhǔn)的結(jié)算和其他服務(wù)。如，中國政府決定中國自己要做GSM時(shí)，并決定把這個(gè)項(xiàng)目放在廣東省時(shí)，終端產(chǎn)品方面，包括吳邦國副總理在內(nèi)的高層領(lǐng)導(dǎo)首先想到了TCL集團(tuán)。1997年，惠州市地方政府批準(zhǔn)了TCL集團(tuán)大膽的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營試點(diǎn)協(xié)議。二、授權(quán)經(jīng)營國有企業(yè)盡管有上述體制上的優(yōu)勢(shì)，但是傳統(tǒng)國有企業(yè)不能夠取得良好的經(jīng)營效果，說明盡管有上述照顧，但是國有體制的弊大于利。主要內(nèi)容：（不包括外商投資部分）授權(quán)李東生為核心的TCL集團(tuán)經(jīng)營層經(jīng)營，政府從此不再插手具體日常事務(wù)，只考核國有資產(chǎn)的保值、增值，主要內(nèi)容如下：以凈資產(chǎn)年環(huán)比增值率10%為目標(biāo)，超過10%則超過部分中一部分獎(jiǎng)勵(lì)李東生為核心的經(jīng)營層，獎(jiǎng)勵(lì)包括現(xiàn)金和股權(quán)，在十五大以后，獎(jiǎng)勵(lì)全部以股權(quán)計(jì)算；如果連續(xù)兩年凈資產(chǎn)增值率達(dá)不到10%，則經(jīng)營層（包括李東生）辭職；政府在TCL集團(tuán)投入的凈資產(chǎn)保持不變，每年國有資產(chǎn)應(yīng)分得的凈資產(chǎn)增值部分由政府拿走；在國有資產(chǎn)不能實(shí)現(xiàn)保值、增值目標(biāo)時(shí)，李東生為核心的經(jīng)營層要受懲罰，罰的方式也是股權(quán)。而李東生總裁所占的比例在10%左右，其他高層管理者合計(jì)在10%左右，中層骨干人員持股約20%。首先試點(diǎn)的是“華通工貿(mào)公司”，然后其他企業(yè)也逐步實(shí)行，包括TCL電器銷售公司。通過這種改制，一方面籌集到了社會(huì)資金，另一方面將員工變成了股東，將他們的利益與企業(yè)利益捆綁在一起，總體上實(shí)現(xiàn)了以增量盤活存量的目的。通過第一次上市發(fā)行股票，TCL完成了傳統(tǒng)企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度改造。1999年報(bào)中，TCL通訊股份公司新的管理層到位，處理并暴露了長期積累的問題，報(bào)表巨額虧損。TCL與NEC、LG等多家外商有合作，尤其是與港商的合作中。TCL的經(jīng)驗(yàn)之一就是，利用外資，不僅培育和人才和管理，完成了資本的積累，而且還培養(yǎng)了自己的品牌，反過來又與外資競(jìng)爭(zhēng)。經(jīng)初步過整合，TCL集團(tuán)的業(yè)務(wù)逐漸向四個(gè)核心靠攏，收縮。1999年，在TCL的銷售收入（150億元）中，各主要業(yè)務(wù)所占的比例分別為：家電70%，其中主要是彩電業(yè)務(wù)；電話機(jī)20%；%；IT不足10%；其他比例較小。由于TCL王牌制造系統(tǒng)還為其他品牌做OEM生產(chǎn)，合作對(duì)象包括日本“三洋”等，所以TCL王牌制造系統(tǒng)制造的彩電并不完全以TCL品牌銷售。深圳工廠主要是1996年兼并的陸氏彩電項(xiàng)目，惠州廠是1997投產(chǎn)的新建的彩電基地，河南廠是兼并河南美樂集團(tuán)的結(jié)果，內(nèi)蒙古廠是1999年內(nèi)蒙古電視機(jī)廠國有資產(chǎn)整體無償劃撥的結(jié)果。目前，王牌彩電制造系統(tǒng)在新產(chǎn)品開發(fā)（大屏幕背投電視、高清晰度電視）、工業(yè)設(shè)計(jì)（百變星）、質(zhì)量控制（1998年國家統(tǒng)計(jì)局抽檢，TCL開箱合格率第一名）、成本管理（利潤率高于其他主要企業(yè)）、生產(chǎn)效率（全國第一條彩電快速生產(chǎn)線）、生產(chǎn)能力等多個(gè)方面有一定優(yōu)勢(shì)。三、通訊業(yè)務(wù)通訊業(yè)務(wù)是TCL起家的業(yè)務(wù)。TCL通訊業(yè)務(wù)為TCL集團(tuán)發(fā)展做出的最大貢獻(xiàn)是“中國電話機(jī)大王”的身份，創(chuàng)始并支撐了“TCL”品牌的最初發(fā)展。即使在普通電話機(jī)市場(chǎng)上，在TCL停滯的同時(shí)，同處惠州的僑興、德賽以及外地的一些品牌卻獲得了巨大增長，說明不是市場(chǎng)的問題，而是TCL自己的問題。正是從這個(gè)意義上說，TCL電話機(jī)業(yè)務(wù)沒有真正走進(jìn)市場(chǎng)。TCL集團(tuán)公司過去雖有心改變股份公司的經(jīng)營，但是由于持有股份不多，在得不到股份公司另兩個(gè)大股東（郵電和外經(jīng)）支持的情況下，對(duì)TCL股份公司的經(jīng)營發(fā)言權(quán)有限。TCL集團(tuán)也在集團(tuán)的一些公共資源，如銷售平臺(tái)方面，對(duì)TCL通訊給予大力支持。四、電工產(chǎn)品TCL進(jìn)軍電工產(chǎn)品業(yè)務(wù)較晚（1993年），進(jìn)軍電工領(lǐng)域的原因之一是同處惠州的“奇勝”（“Clipsal”德賽集團(tuán)的下屬合資企業(yè)，世界電工市場(chǎng)的主要供應(yīng)商）在電工產(chǎn)品上的成功為TCL做了示范，并且一定程度上為TCL培養(yǎng)了技術(shù)、管理和其他人才。1993年，TCL國際電工在創(chuàng)立的第一年獲得了國家電工委員會(huì)頒發(fā)的長城認(rèn)證，1995——1998年連續(xù)獲得全國建筑電氣名優(yōu)產(chǎn)品獎(jiǎng)，1997年在全國同行業(yè)中首家通過國際權(quán)威機(jī)構(gòu)的ISO9001品質(zhì)體系認(rèn)證。目前，TCL國際電工在全國設(shè)立了31個(gè)辦事處銷售機(jī)構(gòu)。但是正如上文介紹，電工產(chǎn)品在TCL集團(tuán)的銷售中占的比例較小。總結(jié)TCL大多數(shù)業(yè)務(wù)的發(fā)展思路，TCL更是一個(gè)跟進(jìn)者，往往投資已經(jīng)貌似成熟的產(chǎn)業(yè)，并通過自己優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，后來居上。又如PC產(chǎn)業(yè)，TCL集團(tuán)作為傳統(tǒng)的家電制造和銷售廠商，進(jìn)入已經(jīng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的PC市場(chǎng)，并且選準(zhǔn)家用PC作為突破口，利用公司的品牌效應(yīng)和生產(chǎn)管理能力，加上運(yùn)作市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)，迅速進(jìn)入了行業(yè)的前五名。第五部分 變革創(chuàng)新進(jìn)入“二次創(chuàng)業(yè)”階段的TCL集團(tuán)需要新的思路，一方面，幫助在組織整合的同時(shí)，在思想觀念上整合來自原先相對(duì)獨(dú)立的各專業(yè)集團(tuán)的干部和員工，另一方面，無論哪個(gè)業(yè)務(wù)單位過去的成功經(jīng)驗(yàn)都不足以保證TCL集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展，包括“合金”模式本身也需要更新內(nèi)容了。但是，過去的成功并不能保證公司持續(xù)不斷的成長，并且，成長也并不必然意味著成功。歷年的關(guān)于“變革和創(chuàng)新”的討論，實(shí)際上同時(shí)是一場(chǎng)TCL集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的運(yùn)動(dòng)。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，改革經(jīng)營機(jī)制和管理機(jī)制以實(shí)現(xiàn)更高效率的組織結(jié)構(gòu)和管理程序，從上到下建立更清晰明確的經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制和工作目標(biāo)責(zé)任制。經(jīng)營變革管理創(chuàng)新活動(dòng)，涉及到企業(yè)的方方面面，從企業(yè)各部門，到各生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)；從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略到每個(gè)生產(chǎn)工位、工序流程，都要重新檢討，并進(jìn)行改善變革。要把管理變革的成效，作為企業(yè)和部門工作的重要考核指標(biāo)，要表彰和獎(jiǎng)勵(lì)提出合理建議的員工。變革要靠企業(yè)內(nèi)部推動(dòng)，希望能通過經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新的活動(dòng)，推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。搞企業(yè)文化建設(shè)，就是要把最能推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的思想、觀念、精神、作風(fēng)進(jìn)行總結(jié)、提升，使之規(guī)范化、系統(tǒng)化，并廣泛地為全體員工理解、接受，并成為員工的自覺行為。職業(yè)化的內(nèi)涵就是職業(yè)技巧、職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)境界的提高。職業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)是：在橫向上，要向國際標(biāo)準(zhǔn)和一流企業(yè)的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)看齊；在縱向上，無論組織還是個(gè)人都要持續(xù)不斷地提高，不斷超越過去、超越自我。通過職業(yè)行為教育，使企業(yè)和員工形成利益和命運(yùn)共同體。組織教育就是各組織、企業(yè)根據(jù)整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和各組織自身的發(fā)展要求，通過各種途徑、各種方式，組織各種層次、各種專業(yè)的培訓(xùn)教育，使全體員工得到較為系統(tǒng)的職業(yè)培訓(xùn)，使各專業(yè)、各職務(wù)、各崗位的員工都清楚地知道自己應(yīng)該做什么，應(yīng)該怎么做。系統(tǒng)規(guī)劃、全力推進(jìn)、全員參與“職業(yè)化行為年”活動(dòng)，注重實(shí)效。高層干部的職業(yè)化，可以說是一場(chǎng)艱難而富有挑戰(zhàn)性的自我內(nèi)省和自我超越的修煉，這個(gè)過程將伴隨著才識(shí)、胸懷和境界的提升。有了管理階層的職業(yè)化，就必然能帶出一支職業(yè)化的人才隊(duì)伍，只要有了一支職業(yè)化的人才隊(duì)伍，TCL的事業(yè)發(fā)展就有了基本保證。這張網(wǎng)絡(luò)為TCL的彩電業(yè)務(wù)發(fā)展立下汗馬功勞，成為主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛研究、學(xué)習(xí)的對(duì)象。1992年，當(dāng)TCL集團(tuán)介入彩電業(yè)務(wù)時(shí)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)一邊改造，一邊迅速發(fā)展，在市場(chǎng)上和TCL品牌互相支持，共同支撐了TCL彩電業(yè)務(wù)的發(fā)展。這里所說的銷售系統(tǒng)主要指TCL彩電業(yè)務(wù)的銷售系統(tǒng)。當(dāng)然，TCL其他業(yè)務(wù)的銷售網(wǎng)絡(luò)也有自己的優(yōu)勢(shì)和價(jià)值。TCL王牌制造系統(tǒng)已經(jīng)于1999年10月在香港紅籌股上市（TCL國際控股有限公司），銷售系統(tǒng)作為重要的關(guān)聯(lián)交易方，按照香港聯(lián)交所的規(guī)定必須進(jìn)行信息披露，以后按照公司規(guī)劃也要在適當(dāng)時(shí)機(jī)包裝到TCL國際控股公司里去。所有資金的調(diào)出需要經(jīng)過預(yù)算管理，調(diào)入方面則通過與銀行（中國工商銀行、中國銀行）合作建立的先進(jìn)的資金匯劃網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，利用銀行系統(tǒng)的先進(jìn)網(wǎng)絡(luò)，所有的資金收入在第二天全部及時(shí)反映在集團(tuán)公司總部資金結(jié)算中心的帳上。（5） 品牌中心，負(fù)責(zé)統(tǒng)一的品牌規(guī)劃；TCL的品牌意識(shí)較強(qiáng)，尤其強(qiáng)調(diào)在品牌的傳播方面。注意，在總部沒有銷售部。附錄列出了TCL銷售網(wǎng)絡(luò)的詳細(xì)情況。經(jīng)過試點(diǎn)后的逐步調(diào)整，目前確定的銷售片區(qū)共七個(gè)，分別是西南（成都）、西北（西安）、東北（沈陽）、華北（北京）、華東（南京）、華南（廣州）、中原（鄭州）。也有分公司不設(shè)在省會(huì)城市的，個(gè)別省份分公司不止一個(gè)，如廣東有3個(gè)分公司（廣州、茂名、深圳）。TCL的分公司和經(jīng)營部都是獨(dú)立的法人單位，就規(guī)模來說，TCL銷售系統(tǒng)的這些分支機(jī)構(gòu)在當(dāng)?shù)厥亲钣杏绊懙募译娊?jīng)銷商之一，其中一些分公司在當(dāng)?shù)厣探绲闹瘸^了當(dāng)?shù)氐纳碳移髽I(yè)。1992年底，TCL聘請(qǐng)一家市場(chǎng)調(diào)查公司做一個(gè)華東地區(qū)市場(chǎng)分析報(bào)告，15萬元除了得到一份13頁的報(bào)告外，更重要的是得到一種觀念——要主動(dòng)去認(rèn)識(shí)市場(chǎng)，了解市場(chǎng)，要去營造市場(chǎng)；市場(chǎng)是客觀存在的，它本身有很多內(nèi)在的東西是可以認(rèn)識(shí)的，企業(yè)不是完全被動(dòng)的。先通過前期的廣告投入獲得品牌知名度和想象，然后與商場(chǎng)談判，成功進(jìn)入了13家商場(chǎng)，并因?yàn)榱己玫漠a(chǎn)品性能價(jià)格比和其他市場(chǎng)推廣措施的配合一下子取得了銷售的成功，在北京市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟。精耕細(xì)作最主要的一條就是對(duì)市場(chǎng)加強(qiáng)控制，不允許粗放型的“炒作”，尤其是跨區(qū)域炒作行為。當(dāng)然，TCL銷售在終端零售方面不是很多，銷售網(wǎng)絡(luò)的主要功能還是批發(fā)，特別是針對(duì)零售的批發(fā)。目前，銷售體系的問題主要是：（一）資源的浪費(fèi)盡管目前TCL銷售公司的網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)是滲透鄉(xiāng)鎮(zhèn)、遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)，但是該網(wǎng)絡(luò)主要銷售家電產(chǎn)品（TV、AV、白家電），集團(tuán)其他產(chǎn)品雖然也銷售，但是銷售有限，相應(yīng)地，其他業(yè)務(wù)部門也建立了平行的自己的銷售系統(tǒng)，在一些城市，同時(shí)有五六個(gè)TCL銷售公司或辦事機(jī)構(gòu)。從這一點(diǎn)看，就不難理解TCL推出白色家電的用意。更重要的是，虧損將逐漸導(dǎo)致體系失血和造血功能的喪失，抗風(fēng)險(xiǎn)能力下降，自我改造、適應(yīng)市場(chǎng)的能力下降。1998年TCL集團(tuán)提出，銷售公司的網(wǎng)絡(luò)是一個(gè)大“航空港”，而家電、通訊、電工等各項(xiàng)業(yè)務(wù)則是航空公司，希望能夠?qū)崿F(xiàn)兩方面的較好融合。為加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)隊(duì)伍的職業(yè)化，TCL銷售網(wǎng)絡(luò)一直重視員工的培訓(xùn)，外派員工利用每個(gè)星期六的上午進(jìn)行常規(guī)學(xué)習(xí)，在銷售淡季也安排較多的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。除了各產(chǎn)品本身的銷售特點(diǎn)不同是重要的原因外（如TCL的PC業(yè)務(wù)由于需要的是不同的人員素質(zhì)，有專業(yè)性的銷售方式，所以，基本上是另起爐灶），銷售網(wǎng)絡(luò)自身的建設(shè)問題也是重要原因：銷售網(wǎng)絡(luò)硬件在成長過程中一直堅(jiān)持先簡(jiǎn)后繁、先生存后發(fā)展的做法，接納其他“航空公司”的能力有限；銷售公司的組織基本是為彩電銷售涉及的，后來雖然成立了AV事業(yè)部和白家電事業(yè)部，但是電腦等沒有相應(yīng)事業(yè)部，銷售公司的管理人員也沒有從家電銷售向平臺(tái)綜合管理及時(shí)轉(zhuǎn)換，人才不夠；總的來說，TCL銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)短期內(nèi)整合成功的可能性不大。五、網(wǎng)絡(luò)整合出于上述對(duì)網(wǎng)絡(luò)本身問題的考慮，也出于TCL新事業(yè)發(fā)展的需要，TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)必須進(jìn)行改造。如空調(diào)主要在上海上菱生產(chǎn)。（二）成本太高，引起生存困難由于巨大的網(wǎng)絡(luò)只銷售TCL王牌彩電等有限產(chǎn)品，屬于單一任務(wù)組織，費(fèi)用高得驚人，目前，全系統(tǒng)外派員工超過1萬人，保守估計(jì)人均費(fèi)用1萬元/年。從地理上看，TCL從分公司直到基層辦事處的銷售網(wǎng)絡(luò)遍布除西藏和臺(tái)灣以外的全國所有省、市、自治區(qū)，并且一直深入到鄉(xiāng)村。這一點(diǎn)在1996年長虹發(fā)起彩電降價(jià)引起的競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮出了重要作用，TCL始終保持對(duì)市場(chǎng)的控制能力，而長虹因?yàn)榇髴舻某醋鞫鴨适Я酥行舻闹С?，失去了控制。（二）精耕?xì)作根據(jù)上述分析，TCL的銷售系統(tǒng)包括了從制造廠家出來，直到終端零售銷售的完整鏈條。這一策略后來成功實(shí)踐在北京市場(chǎng)，由于TCL當(dāng)時(shí)影響較小，而北京市場(chǎng)的品牌競(jìng)爭(zhēng)較激烈，所以，TCL的產(chǎn)品不能一下子被市場(chǎng)，尤其是商家接受。三、主要原則TCL的銷售原則主要包括：（一）有計(jì)劃地市場(chǎng)推廣TCL有感于早期“以銷定產(chǎn)”等舊的、消極的觀念，較早接受了市場(chǎng)營銷的思想，提出“有計(jì)劃地市場(chǎng)推廣”策略。經(jīng)營部分公司下轄經(jīng)營部，一般設(shè)在地級(jí)城市或較發(fā)達(dá)的縣級(jí)城市，目前TCL共有200家經(jīng)營部，每家經(jīng)營部的年銷售額規(guī)模在5000萬人民幣左右。分公司片區(qū)下轄分公司。目前，這一銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成為TCL市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的最重要組成部分之一。G公司的品牌經(jīng)理制度有相通之處。TCL集團(tuán)在家電行業(yè)第一個(gè)成功導(dǎo)入了CIS，統(tǒng)一的CI仍然是目前TCL品牌管理的重要內(nèi)容。（4）服務(wù)中心，負(fù)責(zé)售后服務(wù)；TCL王牌彩電系統(tǒng)推出的“幸福快車”服務(wù)和TCL電腦推出的“星光使者”成功地取得了市場(chǎng)的認(rèn)同。二、公司組織目前，TCL銷售公司的組織可以分成兩部分：總部機(jī)構(gòu)和銷售網(wǎng)絡(luò)，分別如下：（一）總部機(jī)構(gòu)總部機(jī)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，與其他公司的管理體制差別不大，主要分成兩類：管理支持部門（1） 計(jì)劃、儲(chǔ)運(yùn)部門，負(fù)責(zé)物流管理；包括銷售系統(tǒng)與制造系統(tǒng)的協(xié)調(diào)職能。下面還要分析。TCL國際電工、TCL電腦等業(yè)務(wù)子公司雖然也均有自己相對(duì)獨(dú)立的銷售體系，但是相對(duì)于銷售公司的網(wǎng)絡(luò)來說，其他銷售網(wǎng)絡(luò)居于相對(duì)次要地位。而且也正是由于有了TCL品牌在彩電行業(yè)的地位和TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)，TCL才可以對(duì)合資的外商說自己擁有中國彩電市場(chǎng)，并以此作為兼并外商彩電項(xiàng)目的最重要條件。1991年，TCL集團(tuán)開始建立自己的銷售系統(tǒng)，在上海成立了第一個(gè)分公司，然后又迅速在其他城市建立分公司。企業(yè)的每個(gè)工作崗位、每項(xiàng)工作任務(wù)、每條工作標(biāo)準(zhǔn)、每項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，也就是每位員工的每項(xiàng)工作，都直接或間接地關(guān)系到TCL事業(yè)的前途、工作的效率、員工的成就 ，以及企業(yè)的文化建設(shè)和工作氛圍的好壞，這一切都需要每一位基層員工具備相應(yīng)的職業(yè)技能、業(yè)務(wù)水準(zhǔn)和職業(yè)境界。對(duì)TCL中基層干部的職業(yè)行為要求。各系統(tǒng)、各企業(yè)、各部門要依靠組織的力量，對(duì)各位員工正確地予以教育，善意地予以幫助，積極地