【正文】 力受到影響 。 此外 ，這也是導致 “ 灰色 ” 收入的因素之一 。 但是目前公司還不是一個真正的事業(yè)部：權(quán)限較小 ， 所支配的資源不多；重要事項決策重心較高 ， 流程較長 。 第二部分 管理改進意見 1. 作為管理改進前提的有關(guān)戰(zhàn)略要點 2. 管理體制調(diào)整 3. 人力資源開發(fā)與管理 4. 營運改善和管理提升 1. 作為管理改進前提的有關(guān)戰(zhàn)略要點 1. 作為管理改進前提的有關(guān)戰(zhàn)略要點 對外部環(huán)境的判斷 未來幾年公司有良好的發(fā)展機遇： 第一 ， 市場容量將持續(xù)放大 ， 年增速約有 20%（ 已考慮了政府客觀調(diào)控的影響 ） 。 類似的局面 ， 在母公司領(lǐng)域已經(jīng)出現(xiàn) 。 C資源投入巨大（包括價格較低），品牌良好，政府關(guān)系較佳；劣勢主要是市場運作不及公司靈動。 為此 ， 研發(fā) 、 制造 、 營銷系統(tǒng)均需制定并實施分項戰(zhàn)略規(guī)劃 。 1. 作為管理改進前提的有關(guān)戰(zhàn)略要點 近期主要市場競爭策略要點 第一 ， 梳理產(chǎn)品線 ， 調(diào)整品種結(jié)構(gòu)；營銷系統(tǒng)亦需動態(tài)優(yōu)化銷售結(jié)構(gòu) ， 扭轉(zhuǎn)產(chǎn)品層次向下滑的趨勢 。 第四 ， 力所能及地做一些甲方工作；通過富有特色的事件營銷進行品牌運作 。 第二 ， 母公司批準公司的預(yù)算安排；在母公司批準的預(yù)算范圍內(nèi)進行自主的財務(wù)管理 ， 超過預(yù)算的部分需報母公司審批 。 第四 ， 母公司批準公司投資計劃 ， 并對超過一定標準的單項投資進行審批 。 也就是說 ， 公司的所有費用開支 、 資源投入的總和是其銷售收入與上繳利潤 （ 以及上交國家的稅金 ）之差 。 而這恰是目前的問題和矛盾所在 。 3. 人力資源開發(fā)與管理 3. 人力資源開發(fā)與管理 關(guān)鍵職位人員調(diào)整 建議將現(xiàn)有公司有關(guān)關(guān)鍵職位以及任職人員進行分析 、 評估 ， 適當進行調(diào)整；從其他部門 、 單位抽調(diào)一些優(yōu)秀干部充實公司團隊 ， 同時更大膽地挖掘內(nèi)部人才 ， 這是解決問題的最迅捷的方法 ， 也是當務(wù)之急 。 否則 ， 不可能有持久的競爭力 ） 。 3. 人力資源開發(fā)與管理 充實隊伍 ， 引進人才 發(fā)揮集團公司 “ 內(nèi)生 ” 培養(yǎng)人才優(yōu)良傳統(tǒng) ， 有計劃地補充具有專業(yè)基礎(chǔ)的新兵 ， 通過 2— 3年的時間形成相對合理 、 寬裕的人才梯隊 。 母公司應(yīng)對公司團隊有正面 、 積極的評價 ， 充分肯定其突出的貢獻；通過會議 、 培訓以及其他形式將公司團隊融入母公司大家庭 。 4. 營運改善和管理提升 調(diào)整組織架構(gòu) 建議公司內(nèi)部的組織架構(gòu)進行一些微調(diào)： 第一 ， 營銷公司銷售管理部的技術(shù)支持職能并入售后服務(wù)部 ， 對技術(shù)信息咨詢 、 技術(shù)支持和售后服務(wù)等職能進行集中統(tǒng)一的管理 。 第五 ， 部分測試功能由公司制造系統(tǒng)自建 、 自管 （ 需與母公司質(zhì)量管理部門協(xié)調(diào) ） 。 對中心經(jīng)理考核訂單提貨準確率 。 關(guān)鍵在于各級管理者提高管理意識和管理的專業(yè)化程度 。 ? 公司內(nèi)部正式的非正式的溝通均需加強；有些見仁見智的問題按市場導向原則達成共識 。 ? 要多花一些精力關(guān)心公司事業(yè) ， 與各層次員工多一些交流和溝通 ， 多一些精神上的鼓勵 ， 多一些企業(yè)文化的傳播 ， 多一些戰(zhàn)略上的指導 。 。 如何形成既有母公司優(yōu)秀 “ 基因 ” ， 又符合公司行業(yè)規(guī)律 、 特征的管理體系 ， 培養(yǎng)出一支精銳的隊伍 ， 對母公司來說既是戰(zhàn)略任務(wù) ， 也是嚴峻的考驗 。 在操作上 ， 有關(guān)職能部門既可以組成小組與公司共同研究解決方案；也可以針對公司的管理改進 ， 提供知識支持和培訓輔導服務(wù) 。 以問題為導向 ， 切實分析研究并解決實際問題 （ 不能對問題熟視無睹 ） ；增加管理中的策略含量 ， 全面系統(tǒng)推進各項工作；形成人本式的管理模式 。 第四 ， 對一些負面激勵制度進行分析 ， 能取消則取消；同時增加一些必要的正向激勵 。 第二 ， 逐步推進各區(qū)域中心向總部訂單式管理 ， 事先合理確定不同品種 、 不同型號的交貨周期及訂單提前期 ， 輔之以較粗線條的計劃預(yù)測 。 第三 ， 增設(shè)區(qū)域營銷總監(jiān)一名 ， 營銷公司總經(jīng)理不再兼任 。 通過流程再造 ， 提高系統(tǒng)效率 ， 減少營運中的摩擦 ，積累適合于公司的開發(fā) 、 計劃 、 物流等方面的管理模式 。 此外 ， 由于公司技術(shù)性較強 ， 一些需“ 熟手 ” 的關(guān)鍵崗位 ， 可以通過獵頭等方式引進一些“ 空降兵 ” 。 3. 人力資源開發(fā)與管理 加強培訓 增大培訓投入 ， 對不同類型 、 不同層次員工分別形成各具特色又彼此關(guān)聯(lián)的訓練方案 ， 注重培訓的系統(tǒng)性 、 持續(xù)性和針對性 。 具體說 ， 大省中心經(jīng)理和母公司經(jīng)理持平或接近；區(qū)域業(yè)務(wù)主管甚至超過母公司區(qū)域主管 。 因此在操作中應(yīng)有較高的技巧 ， 將體制調(diào)整和管理改進兩件事融合在一起 。 需要指出的是，“利潤承包”時公司的預(yù)算及分配框架等仍需母公司批準；母公司有可能對公司進行投資。 2. 管理體制調(diào)整 “ 利潤承包 ” 為加大投入 ， 調(diào)動公司的積極性 ， 建議采取 “ 利潤承包 ” 式的預(yù)算管理模式 。 2. 管理體制調(diào)整 公司的組織地位 第三 ， 母公司批準公司年度總的編制 、 工資總額以及獎金框架；母公司任命公司部門經(jīng)理級以上管理人員 。 明確公司是二級核算單位和相對獨立運作的經(jīng)營單位 。 注重不同的目標市場與不同的專業(yè)性渠道的對接 。 這兩方面 5年內(nèi)需達到業(yè)內(nèi)一流水平 —— 由外部市場表現(xiàn) ， 以及與對手對比分析來進行評估 。 5年內(nèi) ， 主要戰(zhàn)略目標建議是：每年保持 20%以上的增速 ， 銷售額達20億左右 ，