【正文】 雙方人員迅速整理交易內(nèi)容及合同文本，中方組織人員打印合同。雖然在巴黎時(shí)雙方差距有５０％，但這次談判雙方真正體現(xiàn)了互相配合求公正的態(tài)度。這次談判仍分兩組進(jìn)行，一組談判價(jià)格，一組陪總經(jīng)理夫人去游玩。席間，說說笑笑，氣氛還算融洽。”這時(shí)，夫人盯著總經(jīng)理的眼神變化很多，但仍說：“把中國(guó)客人邀請(qǐng)來(lái)巴黎，自己卻走了，這不太禮貌?？偨?jīng)理很尷尬地點(diǎn)頭?！保陆?jīng)理接道：“我們?cè)趦蓚€(gè)月前到巴黎去過，并與您的丈夫商討交易事宜。在為法方人員接風(fēng)的晚宴上，雙方人員很興奮，尤其總經(jīng)理夫人更是高興，她說：“中國(guó)的菜，色、味、香俱全，真是藝術(shù)品，還是營(yíng)養(yǎng)品。雙方很快辦妥了相關(guān)手續(xù)。兩天后，Ｂ經(jīng)理與律師通話，得知Ｐ經(jīng)理仍未回國(guó)，于是全團(tuán)決定提前回國(guó)?！闭f完，兩人告別?！甭蓭熣f：“當(dāng)然可以轉(zhuǎn)達(dá)貴方的意見。此外，如您能施加影響，說服他帶助手到中國(guó)來(lái)，我們將歡迎他并可恢復(fù)談判。他不改變，我們將無(wú)法談判?！甭蓭熣f：“請(qǐng)講。兩人又換了些輕松的話題，吃完飯，律師送Ｂ經(jīng)理出門。 I. |! 這是個(gè)很實(shí)際的問題。律師：“我能理解中方的立場(chǎng)，但如果這樣下去，我很難看到貴方本次巴黎談判的結(jié)果。我可以告訴您，我們是可以讓步，但要成交，必須雙方讓步。也許他已回其辦公室了，只是不想見我們。 |% c: `2 m,律師：“可以??！我很樂意做這件工作。有些話不好對(duì)總經(jīng)理先生說，可對(duì)您講，您可以從中幫助我們溝通，也可給我方提建議。”說到這里，兩人又沉默了，交易談不成兩人都不舒服。”B經(jīng)理：“我說與他對(duì)話不像與您這樣的當(dāng)?shù)胤▏?guó)朋友容易呢！”律師：“他是總經(jīng)理，自以為身份高，太傲氣，不好交朋友，就是我與他交談也覺別扭。只是此人是日爾曼移民，性格較直率，處理問題手法較簡(jiǎn)單。這是第一次將其產(chǎn)品與技術(shù)賣到中國(guó)?！盉經(jīng)理：“他太忙，無(wú)法確定日程，也可能我們的交易額太小，不值得優(yōu)先考慮?！?9。再有分歧，坐下來(lái)談嘛！” L7 y$ ?39。B經(jīng)理送上中國(guó)特產(chǎn)作為見面禮，然后從家庭、生活、興趣、朋友、文化的話題逐步轉(zhuǎn)移到交易的談判上。律師邀請(qǐng)B經(jīng)理去他家作客，B經(jīng)理欣然接受，因?yàn)檫@正是他需要的。由于交易成功律師收入更高，最說他還想找機(jī)會(huì)游覽中國(guó)，所以他也很樂意與中國(guó)人交朋友。于是決定分頭行動(dòng)，一部分人收集市場(chǎng)信息，以分析價(jià)格條件；一部分人把握談判形勢(shì)，B經(jīng)理設(shè)法與對(duì)方律師接觸拉關(guān)系，套信息。 g: }5法方在想什么？中方應(yīng)如何辦？一周不到，談判就中斷了，是回國(guó)還是繼續(xù)留下？雖然對(duì)價(jià)格手上還有余地，但能否讓出？讓出后是否就能成交呢？談判組圍繞這些問題進(jìn)行了認(rèn)真分析。中方談判組陷于困境。更嚴(yán)重的是P公司的總經(jīng)理不露面了，當(dāng)問及對(duì)方律師時(shí)，答案是“他到國(guó)外開會(huì)去了。雙方將人員分成兩組，繼續(xù)談判。當(dāng)進(jìn)入價(jià)格談判時(shí)，法方態(tài)度開始強(qiáng)硬，480萬(wàn)美元的報(bào)價(jià)，不論中方怎么說，在調(diào)整5%的價(jià)格后，就不動(dòng)了。 到了巴黎后，法方P公司總經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、設(shè)備經(jīng)理、律師迎戰(zhàn)中方談判組。帶隊(duì)的是工廠的F廠長(zhǎng)與C公司主管業(yè)務(wù)部門的B經(jīng)理，陣容雖說不上龐大，可力量不能小視，擺出一幅決戰(zhàn)的架勢(shì)。案例十二 鋁電解電容器用鋁箔生產(chǎn)線采購(gòu)的談判( E5 E. J+ \ e V. ^. d) U% Q 江西某市G工廠與C進(jìn)口公司（以下稱中方）聯(lián)合組團(tuán)赴法國(guó)巴黎與法國(guó)P公司（以下稱法方）談判鋁電解電容器用鋁箔生產(chǎn)線的技術(shù)與商務(wù)條件，由于工程進(jìn)度要求，此行希望能夠在過去雙方技術(shù)交流的基礎(chǔ)上完成最終簽署合同的談判。/ g游戲說明：請(qǐng)你的業(yè)務(wù)經(jīng)理介紹一個(gè)必須拒絕的談判案例，然后組織35個(gè)人展開競(jìng)賽，比比誰(shuí)的方案更多更好，由經(jīng)理做出評(píng)價(jià)。 t% U。 c5 r1 k1 s39。1 W7 g3 d d。 A7 H Damp。案例訓(xùn)練) G/ Y% \+ G+ h+ E39。 z: 一般來(lái)說，拒絕不能使用帶教訓(xùn)、嘲弄或挖苦的語(yǔ)氣，盡量不用帶批判性的詞匯，更不要勃然大怒。這種體驗(yàn)一旦發(fā)生，就會(huì)促進(jìn)談判的順利進(jìn)行。贊賞式拒絕法的實(shí)質(zhì)就是從對(duì)手的意見中找出雙方均不反對(duì)的某些非實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，然后加以贊賞，突出雙方的共同點(diǎn)，擺出理解對(duì)手的姿態(tài)，最后對(duì)不同的觀點(diǎn)加以坦率的拒絕。39。 ~8 v0 q/在這里，廣東玻璃廠的首席談判代表在面對(duì)美國(guó)方面的拒絕時(shí)，沒有直接地對(duì)抗拒絕，而是采用了迂回繞道的技巧，從而化解了談判中產(chǎn)生的矛盾，取得了談判的成功。8 O/ p?！澳壳埃覀兊拇_有資金方面的困難，不能全部引進(jìn)，這點(diǎn)務(wù)必請(qǐng)美國(guó)同事們理解和原諒，而且我們希望在我們困難的時(shí)候，你們能伸出友誼之手，為我們將來(lái)的合作奠定一個(gè)良好的基礎(chǔ)?！边@損失當(dāng)然不僅是重意，而說話中止使用“一點(diǎn)點(diǎn)小事”來(lái)輕描淡寫，目的是為了引起對(duì)方對(duì)分歧的關(guān)注。“美國(guó)方面當(dāng)然知道，現(xiàn)在，意大利、荷蘭等幾個(gè)國(guó)家的代表團(tuán)，正在我國(guó)北方省份的玻璃廠談判引進(jìn)生產(chǎn)線事宜。“如果歐文斯公司能夠幫助我們廣東玻璃廠躍居全中國(guó)一流，那么全中國(guó)人民很感謝你們?！叭澜缍贾?，歐文斯公司的技術(shù)是一流的，設(shè)備是一流的，產(chǎn)品是一流的。這時(shí)，我方首席代表雖然心急如焚，但還是冷靜分析形勢(shì)，如果我們一個(gè)勁兒說下去，就可能會(huì)越說越僵。從我方來(lái)說，美方就是顧客。精心篩選出的權(quán)利限制，能成為你談判制勝的重要因素。如果幾種策略聯(lián)合起來(lái)用呢？把你的心得體會(huì)寫下來(lái)：7 Z。游戲說明：兩組人模擬角色談判權(quán)力策略。p% z 案例訓(xùn)練* w0 B)1．案例測(cè)試在談判過程中，除角色權(quán)力策略外，雙方主要運(yùn)用了哪些談判策略？面對(duì)全權(quán)代表使用角色權(quán)力策略，如果你是另一方的代表，你將如何應(yīng)對(duì)？請(qǐng)把你對(duì)這幾個(gè)問題的思考結(jié)果寫在我們說，“有限的權(quán)力才是真正的權(quán)力”，你是怎樣理解的？把你的認(rèn)識(shí)寫下來(lái)。 l. x$ e精心篩選出的權(quán)利限制，能成為談判制勝的重要因素。 Q A$ s! H6 i8 \* R( j U如果對(duì)方急于完成談判，雖然知道會(huì)損失某些利益，也不得不妥協(xié)拍板，否則就得冒談判失敗的風(fēng)險(xiǎn)。然而，如果你以未經(jīng)授權(quán)為由，就可以優(yōu)雅地向?qū)Ψ秸f“不”，因?yàn)闆]有讓步的權(quán)利，這往往會(huì)使對(duì)方大傷腦筋，迫使對(duì)方只能根據(jù)目前的權(quán)限范圍考慮問題，放棄進(jìn)一步的要求。 P8 E2 i3 o7 P 對(duì)方要求你做出讓步。. z o對(duì)方咄咄逼人的情況下。在這個(gè)案例中，內(nèi)地代表就以超出自己的權(quán)力為談判籌碼，迫使對(duì)方在急于進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)的情況下以低的價(jià)格達(dá)成這次的協(xié)議。 又過一天，簽訂正式協(xié)議。但提出8月10日才能交圖紙，比原計(jì)劃延期兩周左右。總經(jīng)理要求全權(quán)代表一行：“不卑不亢！心理平衡！”所以當(dāng)設(shè)計(jì)方與總經(jīng)理通話時(shí)，總經(jīng)理做出了具體指示。 之后，設(shè)計(jì)方打了很多次電話，與總經(jīng)理聯(lián)系。 Xamp。眼看談判陷入僵局。”內(nèi)地方面的代表分析，對(duì)方舍不得丟掉這次合作的機(jī)會(huì)，對(duì)方有可能還會(huì)降價(jià)，內(nèi)地方面仍然堅(jiān)持出價(jià)20萬(wàn)元?！睂?duì)方談判代表嘀咕了幾句，說：“鑒于你們的實(shí)際情況和貴公司的條件，我們?cè)俳?萬(wàn)元，30萬(wàn)元好了。并一再聲稱：“這是最優(yōu)惠的價(jià)了。第二天晚上，雙方又重新坐到談判桌前，探討對(duì)建筑方案的設(shè)想、構(gòu)思，接著又談到價(jià)格。如果再增加，必須請(qǐng)示正在內(nèi)地的總經(jīng)理。我們出價(jià)20萬(wàn)元，已經(jīng)超出我們的權(quán)力范圍。”對(duì)方感到吃驚?！痹摯髱熣f道。若按此價(jià)格計(jì)算，,根據(jù)當(dāng)天的外匯牌價(jià),。而且，鑒于內(nèi)地的工程造價(jià)，以及中國(guó)內(nèi)地的實(shí)際情況，這一價(jià)格已是最優(yōu)惠的價(jià)了。這一報(bào)價(jià)令人難以接受?？梢哉f，雙方都愿意合作。但是，內(nèi)地市場(chǎng)還沒有深入，該公司希望早日在大陸內(nèi)地的建筑市場(chǎng)上占有一席之地。該大師在我國(guó)注冊(cè)了一家甲級(jí)建筑設(shè)計(jì)公司。我們慕名遠(yuǎn)道而來(lái)，懇請(qǐng)您的合作與支持。既向這位澳洲著名設(shè)計(jì)師咨詢，又請(qǐng)他幫助公司為XX大廈設(shè)計(jì)一套最新方案。為了把正在建設(shè)中的XX大廈建設(shè)成一幢豪華、氣派，既方便商務(wù)辦公，又適于家居生活的現(xiàn)代化綜合商住樓，必須使之設(shè)計(jì)科學(xué)、合理，不落后于時(shí)代新潮。而在落實(shí)理念的過程中，必須革新中國(guó)的企業(yè)文化，要求高層決策人員和中層的管理人員應(yīng)當(dāng)應(yīng)具備解決系統(tǒng)設(shè)計(jì)問題的能力，底層的運(yùn)作人員應(yīng)能解決系統(tǒng)操作的問題，同時(shí)必須有發(fā)現(xiàn)問題的能力和正確理解問題的能力。更多的生產(chǎn)企業(yè)專注于自己的核心業(yè)務(wù)，把采購(gòu)物流業(yè)務(wù)外包，建立在合作基礎(chǔ)上的現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理，無(wú)疑是對(duì)傳統(tǒng)的采購(gòu)管理模式的一次革命性的挑戰(zhàn)?！　∶鎸?duì)三種在中國(guó)市場(chǎng)并存的“采購(gòu)現(xiàn)象”，直接反映出在不同的市場(chǎng)機(jī)制和管理模式下，企業(yè)變革需要面對(duì)的一些現(xiàn)實(shí)問題。同時(shí)，通過對(duì)全球物流路線的整合，通用將各個(gè)公司原來(lái)自行擬定的繁雜的海運(yùn)線路集成為簡(jiǎn)單的洲際物流線路?！　≡谫Y源得到合理配置的基礎(chǔ)上，通用開發(fā)了一整套供應(yīng)商關(guān)系管理程序，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。1993年，通用汽車提出了全球化采購(gòu)的思想，并逐步將各分部的采購(gòu)權(quán)集中到總部統(tǒng)一管理。相對(duì)于尚在理論層次彷徨的眾多國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)而言，通用的采購(gòu)已經(jīng)完全上升到企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的高度，并與企業(yè)的供應(yīng)鏈管理密切結(jié)合在一起。然而與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經(jīng)建立起適應(yīng)現(xiàn)代采購(gòu)和物流需求的扁平化模式，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的自我施壓過程中，海爾已經(jīng)有足夠的能力去解決有關(guān)人的兩個(gè)基本問題:一是企業(yè)首席執(zhí)行官對(duì)現(xiàn)代采購(gòu)觀念的接受和推行力度，二是示范模式的層層貫徹與執(zhí)行，徹底清除采購(gòu)過程中的“暗箱”?？梢姡娴墨@得是一切企業(yè)行為的原動(dòng)力，成本降低、與供應(yīng)商雙贏關(guān)系的穩(wěn)定發(fā)展帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益，促使眾多企業(yè)以積極的態(tài)度引進(jìn)和探索先進(jìn)、合理的采購(gòu)管理方式。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同在于，它從供需雙方簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系，成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。許多供應(yīng)商的廠房和海爾的倉(cāng)庫(kù)之間甚至不需要汽車運(yùn)輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉(cāng)庫(kù)，大大節(jié)約運(yùn)輸成本。　　對(duì)于供應(yīng)商關(guān)系的管理方面，海爾采用的是SBD模式：共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。以規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低采購(gòu)成本，同時(shí)精簡(jiǎn)供應(yīng)商隊(duì)伍?！　《?、海爾　　與大型國(guó)有企業(yè)相比，一些已經(jīng)克服了體制問題，全面融入國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，較容易接受全新的采購(gòu)理念，這類型的企業(yè)中，海爾走在最前沿。一些采購(gòu)只是利用了物流的技術(shù)與形式，但經(jīng)常是為庫(kù)存而采購(gòu)，而大量庫(kù)存實(shí)質(zhì)上是企業(yè)或部門之間沒有實(shí)現(xiàn)無(wú)縫連接的結(jié)果，庫(kù)存積壓的又是企業(yè)最寶貴的流動(dòng)資金?！　〗y(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在目前中國(guó)工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品銷售成本中，采購(gòu)成本占到60%左右，可見，采購(gòu)環(huán)節(jié)管理水平的高低對(duì)企業(yè)的成本和效益影響非常大。中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)，尤其是國(guó)有企業(yè)采購(gòu)管理薄弱，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)、短缺經(jīng)濟(jì)下粗放的采購(gòu)管理模式依然具有強(qiáng)大的慣性?！　≡谶@樣的壓力下，勝利油田目前能做到的就是逐步過渡，拿出一部分采購(gòu)商品來(lái)實(shí)行市場(chǎng)招標(biāo)，一步到位是不可能的。同樣，勝利油田使用的大多數(shù)涂料也是由下屬工廠生產(chǎn)，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同類型涂料可以用10年。勝利每年采購(gòu)資金的85個(gè)億中，有45個(gè)億的產(chǎn)品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠生產(chǎn)，很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場(chǎng)同類產(chǎn)品比較，而且價(jià)格一般要比市場(chǎng)價(jià)高。行業(yè)特性的客觀條件給企業(yè)采購(gòu)的管理造成了一定的難度，然而最讓中國(guó)石化勝利油田有限公司副總經(jīng)理裘國(guó)泰頭痛的卻是其他問題?！　∫?、勝利油田　　在采購(gòu)體系改革方面，許多國(guó)有企業(yè)和勝利石油境遇相似，雖然集團(tuán)購(gòu)買、市場(chǎng)招標(biāo)的意識(shí)慢慢培養(yǎng)起來(lái)，但企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)卻給革新的實(shí)施帶來(lái)了極大的阻礙。案例九　　從20世紀(jì)80年代開始，為了順應(yīng)國(guó)際貿(mào)易高速發(fā)展的趨勢(shì)，以及滿足客戶對(duì)服務(wù)水平提出的更高要求，企業(yè)開始將采購(gòu)環(huán)節(jié)視為供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要組成部分，通過對(duì)供應(yīng)鏈的管理，同時(shí)對(duì)采購(gòu)手段進(jìn)行優(yōu)化。　　綜合考慮這些成本將有助于以正確的觀點(diǎn)看待實(shí)際采購(gòu)價(jià)，幫助買方選擇最好的方案。項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)成本可能會(huì)持續(xù)多年，并且可能是前期費(fèi)用的許多倍；在設(shè)備瀕于報(bào)廢之時(shí)還需考慮其銷毀或處理的處置成本。所有權(quán)損耗成本一般包括如下幾個(gè)方面：建設(shè)成本　　因此，對(duì)于一般行業(yè)來(lái)說，競(jìng)標(biāo)的總成本可能占到合同價(jià)的10%到50%。如果因?yàn)槟撤N原因必須重新招標(biāo)時(shí)，這部分成本將大幅增加?！　≡u(píng)標(biāo)程序開始后，招標(biāo)方需做包括開標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)、談判、批準(zhǔn)等事項(xiàng)。因?yàn)楦?jìng)標(biāo)者總把競(jìng)標(biāo)成本直接加在每次競(jìng)標(biāo)的項(xiàng)目上。如果有五個(gè)競(jìng)標(biāo)者，該成本將達(dá)到合同價(jià)的5%到30%。　　首先要考慮發(fā)出招標(biāo)要約前的行為，招標(biāo)方需要確定目標(biāo)、調(diào)查主題、編寫需求建議書（RFP）、考察和認(rèn)同供應(yīng)商、獲取內(nèi)部的授權(quán)、尋求預(yù)算支持等，然后發(fā)出要約。在實(shí)際采購(gòu)工作中，很多招標(biāo)單位通常只關(guān)注承包方的投標(biāo)報(bào)價(jià)，而忽視了招標(biāo)成本、建設(shè)成本和所有權(quán)損耗成本等項(xiàng)目整體采購(gòu)成本?！　?）正式驗(yàn)收和合同歸檔?！　?）采購(gòu)審計(jì)?！　?）根據(jù)合同條款，建立賣方執(zhí)行進(jìn)度和費(fèi)用支付的聯(lián)系?！　?）變更控制，以保證變更能得到適當(dāng)?shù)呐鷾?zhǔn)，并保證所有應(yīng)該知情的人員獲知變更?！　?）檢查和核實(shí)分包商產(chǎn)品的質(zhì)量?！　?）監(jiān)控承包商成本、進(jìn)度計(jì)劃和技術(shù)績(jī)效。　　1）授權(quán)承包商在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間進(jìn)行工作?！　『贤芾硎谴_保買賣雙方履行合同要求的過程，一般包括以下幾個(gè)層次的集成和協(xié)調(diào)。選定供方后，經(jīng)談判，買賣雙方簽訂合同?！　『Y選方法：為一個(gè)或多個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確定最低限度履行要求。這種方式也叫“綜合評(píng)標(biāo)法”?！　『贤勁校弘p方澄清見解，達(dá)成協(xié)議。　　這個(gè)階段根據(jù)既定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)選擇一個(gè)承包商。通過詢價(jià)獲得供應(yīng)商的投標(biāo)建議書?！　≡儍r(jià)就是從可能的賣方那里獲得誰(shuí)有資格完成工作的信息，該過程的專業(yè)術(shù)語(yǔ)叫供方資格確認(rèn)（SourceQualification）?！　「鶕?jù)項(xiàng)目需要，采購(gòu)管理計(jì)劃可以是正式、詳細(xì)的，也可以是非正式、概括的。具體包括：合同類型、組織采購(gòu)的人員、管理潛在的供應(yīng)商、編制采購(gòu)文檔、制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等。采購(gòu)計(jì)劃編制一般來(lái)說，其適用情況如下：常見的合同可分為以下5種?！　‘?dāng)決定需要采購(gòu)時(shí)，合同類型的選擇成為買賣雙方關(guān)注的焦點(diǎn)，因?yàn)椴煌暮贤愋蜎Q定了風(fēng)險(xiǎn)在買方和賣方之間分配?！　≡谥圃臁⒉少?gòu)分析中，主要對(duì)采購(gòu)可能發(fā)生的直接成本、間接成本、自行制造能力、采購(gòu)評(píng)標(biāo)能力等進(jìn)行分析比較，并決定是否從單一的供應(yīng)商或從多個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)所需的全部或部分貨物和服務(wù)