【正文】 看來，這筆款項(xiàng)由競(jìng)標(biāo)者承擔(dān)；但是，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看是由招標(biāo)方承擔(dān)。這個(gè)總成本可能占合同價(jià)的2%到5%。無論招標(biāo)方處于何種行業(yè)，降低招標(biāo)成本都是一種責(zé)任?！　〗ㄔO(shè)成本是投標(biāo)報(bào)價(jià)的主要依據(jù)，往往是買賣雙方關(guān)注的重點(diǎn)。　　前期準(zhǔn)備、正式建設(shè)費(fèi)用等、與其它系統(tǒng)的集成、授權(quán)、交付和保險(xiǎn)、相關(guān)手冊(cè)、對(duì)員工和管理者的培訓(xùn)等。　　所有權(quán)損耗成本指長(zhǎng)期損耗成本，包括項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)成本和處置成本。采購(gòu)安全和保密采購(gòu)過程中的“黃金規(guī)則”是要絕對(duì)保密，不讓任何不應(yīng)外傳的信息從機(jī)構(gòu)中泄密，不要和不應(yīng)該知道此事的陌生人交談，當(dāng)對(duì)方是機(jī)構(gòu)中的成員時(shí)可能會(huì)很難，但知道的人越少越不會(huì)有漏洞。　　妥善安置相關(guān)文件和計(jì)算機(jī)內(nèi)的材料，不用時(shí)（包括周末和晚上）要將其鎖好，不要將評(píng)估的表格展開放在桌子上，以免被看見，及時(shí)銷毀那些敏感的文件而不是隨手扔掉，以免別有用心者發(fā)現(xiàn)它們。在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)一體化的大環(huán)境下，采購(gòu)管理作為企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的重要手段之一，它在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略性地位日益受到國(guó)內(nèi)企業(yè)的關(guān)注，但現(xiàn)代采購(gòu)理念在中國(guó)的發(fā)展過程中，由于遭遇的“阻力來源”不同，企業(yè)解決問題的方法各異等原因，就被予以了不同的詮釋。　　勝利油田每年的物資采購(gòu)總量約85億人民幣，涉及鋼材、木材、水泥、機(jī)電設(shè)備、儀器儀表等56個(gè)大類，12萬項(xiàng)物資?！　倮吞锬壳坝?000多人在作物資供應(yīng)管理，龐大的體系給采購(gòu)管理造成了許多困難。例如供電器這一產(chǎn)品，價(jià)格比市場(chǎng)價(jià)貴20%，但由于這是一家由勝利油田長(zhǎng)期養(yǎng)活的殘疾人福利工廠，只能是本著人道主義精神接受他們的供貨，強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感讓企業(yè)背上了沉重的包袱。還有上級(jí)單位指定的產(chǎn)品，只要符合油田使用標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格差不多，就必須購(gòu)買指定產(chǎn)品?！　倮吞锏默F(xiàn)象說明，封閉的體制是中國(guó)國(guó)有企業(yè)更新采購(gòu)理念的嚴(yán)重阻礙。采購(gòu)環(huán)節(jié)漏洞帶來的阻力難以消除。一些企業(yè)采購(gòu)行為在表面上認(rèn)可和接納了物流的形式，但在封閉的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，在操作中沒有質(zhì)的改變。這一系列的連鎖反應(yīng)正是造成許多企業(yè)資金緊張、效益低下的局面沒有本質(zhì)改觀的主要原因?！　『柌扇〉牟少?gòu)策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購(gòu)買。據(jù)統(tǒng)計(jì)，海爾的全球供應(yīng)商數(shù)量由原先的2336家降至840家，其中國(guó)際化供應(yīng)商的比例達(dá)到了71%，目前世界前500強(qiáng)中有44家是海爾的供應(yīng)商。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案直接交給廠商來做，很多零部件是由供應(yīng)商提供今后兩個(gè)月市場(chǎng)的產(chǎn)品預(yù)測(cè)并將待開發(fā)產(chǎn)品的形成圖紙，這樣一來，供應(yīng)商就真正成為了海爾的設(shè)計(jì)部和工廠，加快開發(fā)速度。海爾本身則側(cè)重于核心的買賣和結(jié)算業(yè)務(wù)?！　?9年海爾的采購(gòu)成本為5個(gè)億，由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，到2000年，采購(gòu)成本為7個(gè)億，但通過對(duì)供應(yīng)鏈管理優(yōu)化整合，2002年海爾的采購(gòu)成本預(yù)計(jì)將控制在4個(gè)億左右?！　∨c勝利油田相似，由于企業(yè)內(nèi)部尤其是大集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部采購(gòu)權(quán)的集中，使海爾在進(jìn)行采購(gòu)環(huán)節(jié)的革新時(shí)，也遇到了涉及到“人”的觀念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整的問題。三、通用　　與從計(jì)劃模式艱難蛻變出來的大型國(guó)有企業(yè)相比，通用的采購(gòu)體系可以說是含著銀匙出世，它沒有必要經(jīng)歷體制、機(jī)構(gòu)改革后的陣痛，全球集團(tuán)采購(gòu)策略和市場(chǎng)競(jìng)標(biāo)體系自公司誕生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽車集團(tuán)——通用汽車的全球采購(gòu)聯(lián)盟系統(tǒng)中?！　?jù)統(tǒng)計(jì)，在美國(guó)的采購(gòu)量每年為580億美金，全球采購(gòu)金額總共達(dá)到14001500億美金。目前，通用下設(shè)四個(gè)地區(qū)的采購(gòu)部門：北美采購(gòu)委員會(huì)、亞太采購(gòu)委員會(huì)、非洲采購(gòu)委員會(huì)、歐洲采購(gòu)委員會(huì)，四個(gè)區(qū)域的采購(gòu)部門定時(shí)召開電視會(huì)議，把采購(gòu)信息放到全球化的平臺(tái)上來共享，在采購(gòu)行為中充分利用聯(lián)合采購(gòu)組織的優(yōu)勢(shì)，協(xié)同殺價(jià)，并及時(shí)通報(bào)各地供應(yīng)商的情況，把某些供應(yīng)商的不良行為在全球采購(gòu)系統(tǒng)中備案。對(duì)好的供應(yīng)商，采取持續(xù)發(fā)展的合作策略，并針對(duì)采購(gòu)中出現(xiàn)的技術(shù)問題與供應(yīng)商一起協(xié)商，尋找解決問題的最佳方案；而在評(píng)估中表現(xiàn)糟糕的供應(yīng)商，則請(qǐng)其離開通用的業(yè)務(wù)體系。采購(gòu)和海運(yùn)路線經(jīng)過整合后，不僅是總體采購(gòu)成本大大降低，而且使各個(gè)公司與供應(yīng)商的談判能力也得到了質(zhì)的提升。但從另一個(gè)角度看，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)采購(gòu)在整個(gè)企業(yè)物流管理中的重要地位已經(jīng)被絕大多數(shù)的企業(yè)所認(rèn)可?！　牟煌安少?gòu)現(xiàn)象”背后，可以看到“采購(gòu)理念”在中國(guó)發(fā)展遇到的現(xiàn)實(shí)問題，不僅在于企業(yè)對(duì)先進(jìn)思維方式的消化能力，更重要的是在不同的體制和文化背景下的執(zhí)行是否通暢。從這個(gè)角度上講，是否“以人為本”已經(jīng)成為采購(gòu)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)所必須解決的重大課題來自 .... 中國(guó)最大的資料庫(kù)下載案例十有限權(quán)力成就低價(jià)談判中外合資內(nèi)地某公司總經(jīng)理，獲悉澳大利亞著名建筑設(shè)計(jì)師將在上海做短暫的停留，該大師是著名的當(dāng)代建筑設(shè)計(jì)師。具有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展眼光的總經(jīng)理委派高級(jí)工程師作為全權(quán)代表飛赴上海，與該大師洽談。根據(jù)總經(jīng)理的指示精神，全權(quán)代表一行介紹了XX大廈的現(xiàn)狀：“XX大廈建設(shè)方案是在七八年前設(shè)計(jì)的，其外形、外觀、立面等方面有些不合時(shí)宜，與跨世紀(jì)建筑的設(shè)計(jì)要求存在很大差距?！比珯?quán)代表一邊介紹，一邊將事先準(zhǔn)備好的有關(guān)資料，如施工現(xiàn)場(chǎng)的相片、圖紙，國(guó)內(nèi)有關(guān)單位的原設(shè)計(jì)方案、修正資料等，提供給該大師一行。在上海注冊(cè)后，該大師很快贏得了上海建筑設(shè)計(jì)市場(chǎng)。由于有這樣一個(gè)良好的機(jī)會(huì)，因此該大師一行對(duì)這一項(xiàng)目很感興趣，他們同意接受委托。然而，設(shè)計(jì)方報(bào)價(jià)40萬元。設(shè)計(jì)方的理由是：公司是一家講求質(zhì)量、注重信譽(yù)、在世界上有名氣的公司，報(bào)價(jià)稍高是理所當(dāng)然的。根據(jù)談判代表了解。的確，40萬元人民幣的報(bào)價(jià)算是優(yōu)惠的了！“40萬元，是充分考慮了內(nèi)地情況，按每平方米設(shè)計(jì)人民幣16元計(jì)算的。但是，考慮到公司的利益，全權(quán)代表還價(jià)：“20萬元（人民幣）。順勢(shì)，全權(quán)代表解釋道：“在來上海之前，總經(jīng)理授權(quán)我們10萬左右的簽約權(quán)限?！彪p方僵持不下，談判暫時(shí)結(jié)束。這次設(shè)計(jì)方主動(dòng)降價(jià)，由40萬元降為35萬元?！眱?nèi)地方面的代表堅(jiān)持說：“太高了，我們無法接受！經(jīng)過請(qǐng)示，公司同意支付20萬元，不能再高了！請(qǐng)貴公司再考慮考慮。低于這個(gè)價(jià)格，我們就不做了。過了一會(huì)兒，設(shè)計(jì)方的代表收拾筆記本等用具，根本不說話，準(zhǔn)備退場(chǎng)。 [3 I w39。 C. ~! ?: ^ 這時(shí)，代表急忙說：“請(qǐng)您與我公司總經(jīng)理通話，待我公司總經(jīng)理決定并給我們指示后再談，看這樣好不好？”由于這樣提議，緊張的氣氛才緩和下來。在此之前，全權(quán)代表已與總經(jīng)理通話，向總經(jīng)理詳細(xì)匯報(bào)了談判的情況以及談判的分析和看法。最后，在雙方報(bào)價(jià)與還價(jià)的基礎(chǔ)上，某公司出價(jià)25萬元，設(shè)計(jì)方基本同意。經(jīng)過協(xié)商，當(dāng)天晚上草簽了協(xié)議。 案例分析) [4 R) Z5來自 .... 中國(guó)最大的資料庫(kù)下載 L0當(dāng)對(duì)方提出的要求超出已方的要求時(shí)，可以以超出權(quán)力范圍為由加以拒絕。以下一些場(chǎng)景是經(jīng)常用到角色權(quán)力策略的，談判人員不妨認(rèn)真體會(huì)。 在業(yè)務(wù)談判的過程中，如果已經(jīng)做出的讓步仍無法讓對(duì)方滿意，面對(duì)對(duì)方咄咄逼人的讓步要求，不妨說：“我只有這么多的權(quán)限了，設(shè)辦法再讓了！”+ c39。 如果對(duì)方知道你手中有決定的權(quán)利，就不會(huì)輕易放棄說服你讓步的愿望。* {$ O. s% R% h5 S( A, p6 J 對(duì)方急于求成。amp。 因此，談判中最有實(shí)力的不一定是那些當(dāng)時(shí)可以有權(quán)處理和決定一切事情的人。7 N$ F: `1 u. ] K6 k hamp。游戲目的：增強(qiáng)突破對(duì)方運(yùn)用角色權(quán)力策略的能力。嘗試著運(yùn)用戰(zhàn)略拖延策略、有限讓步策略、沉默應(yīng)對(duì)策略等談判策略分別應(yīng)對(duì)角色權(quán)力策略，看哪種策略更有效。 m r3 ([ s/ i M \+ \: X*談判中最有實(shí)力的不是那些當(dāng)時(shí)可以有權(quán)處理和決定一切事情的人，而是那些受到權(quán)力限制的人。 }3 S: c來自 .... 中國(guó)最大的資料庫(kù)下載請(qǐng)參考下表，根據(jù)本文提出的相關(guān)要點(diǎn)，設(shè)計(jì)你的提升計(jì)劃表：$ Y3 h技能提升計(jì)劃表步驟 技能內(nèi)容 時(shí)間安排 計(jì)劃目標(biāo) 檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)1234案例十一 案例 十一拒絕有理說來也動(dòng)聽廣東玻璃廠廠長(zhǎng)率團(tuán)與美國(guó)歐文斯公司就引進(jìn)先進(jìn)的玻璃生產(chǎn)線一事進(jìn)行談判。雙方在部分引進(jìn)還是全部引進(jìn)的問題上陷入了僵局，我方的部分引進(jìn)方案美方無法接受，我方遭到拒絕。于是他聰明地改變了說話的戰(zhàn)術(shù)，由直接討論變成迂回說服?！蔽曳酱磙D(zhuǎn)換了話題，從微笑中開始談天說地，先來一個(gè)第一流的誠(chéng)懇而又切實(shí)的贊嘆，使歐文斯公司由于談判陷入僵局而產(chǎn)生的抵觸情緒得以很大程度的消除?！边@里剛離開的話題，很快又轉(zhuǎn)了回來，但由于前面說的那些話，消除了對(duì)方心里上的對(duì)抗，所以，對(duì)方聽了這話，似乎也順耳多了。如果我們這次的談判因?yàn)橐稽c(diǎn)點(diǎn)的小事而失敗，那么不但是我們廣東玻璃廠，而且更重要的是歐文斯公司方面將蒙受重大的損失。同時(shí)，指出談判萬一破裂將給美國(guó)方面帶來巨大的損失，完全為對(duì)方著想，這一點(diǎn)對(duì)方不容拒絕?！边@段話說到對(duì)方心里去了，既通情，又達(dá)理，不是在做生意，而是朋友間的互相幫助，因此迅速就簽訂了協(xié)議，打破了僵局，問題迎刃而解，為國(guó)家節(jié)約了大量外匯。 Rp% k3 B+ u案例分析) j. famp。 Z ~5 C:這次對(duì)美國(guó)方面的拒絕是在美國(guó)方面占有優(yōu)勢(shì)的情況下果斷的拒絕，但是在談判中拒絕不能武斷，需要有一定的語言藝術(shù)，讓對(duì)方覺得這樣拒絕很難不接受，從而才能贏得談判的主動(dòng)權(quán)。 i! C) A7 g% c+ N ?7 _3 N拒絕還可以通過贊賞的方式來提出。這是因?yàn)橐粋€(gè)人在提出自己的意見后，一旦受到某種程度的肯定和重視，人的心理會(huì)形成一種興奮優(yōu)勢(shì)，這種興奮優(yōu)勢(shì)給人帶來情感上的親善體驗(yàn)和理智上的滿足體驗(yàn)。amp。另外，拒絕在有的時(shí)候需要果斷，這樣更能顯示出自己的堅(jiān)定，但是在運(yùn)用的時(shí)候要把握好時(shí)機(jī)和尺度。 l8 ]3 ^1． 案例測(cè)試2． * ^$ a4 ]9 Na, r39。 L! n5 B) ?廣東玻璃廠的首席談判代表在面對(duì)美國(guó)方面的拒絕時(shí)，除了采用迂回的技巧之外，還用了哪些技巧？取得了什么成效？把你的認(rèn)識(shí)總結(jié)在下面：+ U% T1 R/ ! a: F8 , i5 }6 B% j1 s9 X9 i, B, ]) y2 B5 L6 DE6 y1 b7 w+ Oamp。 K o4 i3． 主題思考。 D! {4 Mamp。 ~依據(jù)你工作和生活的經(jīng)驗(yàn)，為以下幾種常見的拒絕方法設(shè)定一個(gè)情境，并列明解決方案以及你對(duì)該方案所產(chǎn)生效果的認(rèn)識(shí)：直接的拒絕委婉的拒絕說明式的拒絕( [% J: l1 ^8 N2 n3 N S3 i X3 m游戲目的：提高拒絕的措辭技巧。4 O sV/ b2 _% t$ W t9 H1 _7 b J9 G+ f. S5 0 v8 {R1 l7 x4回顧你在過去的生活和工作中遇到的難以處理的請(qǐng)求，比如朋友提出的你無法做到的幫助、同事的無理要求、上司需要你在超過承受能力的情況下做到某件事情等，列出5項(xiàng)，然后想想，這5件事情應(yīng)該怎樣拒絕？把答案寫下來。為此，該談判組共有各類專家9人，時(shí)間定為兩周。amp。技術(shù)談判僅用了兩天雙方即交換了意見，進(jìn)入了草擬技術(shù)文件的階段。為了充分利用時(shí)間，中方建議價(jià)格談判與合同文本談判同時(shí)進(jìn)行，法方表示同意。在法方律師與中方B經(jīng)理的努力下，合同文本的大部分條款在兩天之中也談得差不多了，但價(jià)格小組的談判幾近停頓。什么時(shí)候回來不知道”。1 u1 w( J+ E7 y。最后統(tǒng)一的意見是：先沉住氣，進(jìn)一步摸清情況后，再做打算。經(jīng)理與律師聯(lián)系上了，談得還很投機(jī)。兩人很愿意單獨(dú)約會(huì)。 b. P6 p5 }+B經(jīng)理按地址找到了律師的家，他的家在一個(gè)公寓的五層！因?yàn)樗菃紊頋h，兩居室的房子中擺設(shè)很簡(jiǎn)單，地上放著墊子就算床，桌子上放著雜七雜八的東西，一看就是不拘生活小節(jié)的人。由于彼此聊得痛快，生意上的事也當(dāng)生活見解傾訴出來律師：“P公司經(jīng)理不夠意思，既讓中國(guó)朋友來了，就應(yīng)安排好。 f2 o) vB經(jīng)理：“可能總經(jīng)理是有急事需出國(guó)處理。 l O N1 _/ z g律師：“事是有，但可以定個(gè)時(shí)間表。”律師：“貴公司的交易對(duì)他很重要。貴方來之前，他與助手們多次商量，不像不重視。加上這回他可能真有急事出差了，顯得失禮?！盉經(jīng)理：“可是為了交易，我們得找到彼此能理解交流的方法。B經(jīng)理突然情緒高漲起來，對(duì)律師說：“我們是朋友，我也信任您?！? t9 q39?！保陆?jīng)理：“我認(rèn)為總經(jīng)理先生是壓我方讓步。非要我方讓步才恢復(fù)談判。按Ｐ公司目前的談判態(tài)度，我們即使可以讓步也不會(huì)讓?！? ~7 }9 f3 a1 I G: Camp。Ｂ經(jīng)理嚴(yán)肅地看著律師點(diǎn)了點(diǎn)頭，承認(rèn)其看法，表示寧可空手回國(guó)，也不會(huì)接受Ｐ公司現(xiàn)在的交易條件。這時(shí)，Ｂ經(jīng)理試探性地問律師：“我有個(gè)想法不知行不行。”Ｂ經(jīng)理說：“若有可能，請(qǐng)你轉(zhuǎn)告Ｐ公司總經(jīng)理，我方的交易條件可以調(diào)整，但我方對(duì)他目前的態(tài)度與做法有意見。這樣的話，我們就準(zhǔn)備回國(guó)了。否則，我們將另做打算。我也會(huì)盡全力說服他到中國(guó)去。Ｂ經(jīng)理將情況與談判組人員溝通后，決定縮短在法逗留時(shí)間，利用２—３天調(diào)查研究并適當(dāng)參觀巴黎文化景點(diǎn)，同時(shí)再通過律師與Ｐ公司聯(lián)系一次，看總經(jīng)理是否回巴黎或是否愿意恢復(fù)談判，在決定具體回國(guó)日期與航班。* c* t h v/ X/ j7 c: C中方回國(guó)一個(gè)月后，律師來電，說Ｐ公司總經(jīng)理回國(guó)后即與其交換了意見，他表示歉意，但同時(shí)表示重視與中方的交易，若中方邀請(qǐng)，他們可組團(tuán)來華談判。Ｐ公司的談判組幾乎是巴黎談判時(shí)的原班人馬，只是多了總經(jīng)理的夫人。雖說法國(guó)菜不能與中國(guó)菜比，但在西餐中，法國(guó)菜是第一，下次貴方到巴黎時(shí)，我一定要請(qǐng)你們品嘗法國(guó)菜?！笨偨?jīng)理夫人驚訝地問：“我怎么不知道呢？”她轉(zhuǎn)身面對(duì)丈夫。Ｂ經(jīng)理接著說：“我們?nèi)グ屠铔]幾天，總經(jīng)理說要出差，把會(huì)停下來了?！笨偨?jīng)理的臉有些泛紅，也不知是不好意思還是酒勁上涌。雙方看到了談判成功的希望。由于這是上次談判的繼續(xù)，雙方均同意先談關(guān)鍵分歧點(diǎn)。Ｐ公司承擔(dān)了２２％的差距，加上在巴黎談判時(shí)改善的５％，總量達(dá)２７％；中方承擔(dān)了28%的差距，退讓似乎比法方大，但總體差不多。在