【正文】 ，我們主要是解決這樣四個(gè)方面的問(wèn)題：首先怎么樣保證準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)；第二點(diǎn)，怎么樣保證在預(yù)測(cè)出現(xiàn)偏差的時(shí)候，能夠快速調(diào)整；第三方面，怎么樣滿(mǎn)足客戶(hù)差異化的需求，怎么樣滿(mǎn)足客戶(hù)定制的需求；第四方面，怎么樣很好的完成供應(yīng)商在采購(gòu)方面的協(xié)同。 第一方面介紹一下聯(lián)想在預(yù)測(cè)方面怎么樣保證一個(gè)比較準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。所以，我們會(huì)針對(duì)每一個(gè)實(shí)踐的因子都會(huì)牽動(dòng)一個(gè)數(shù)字的算法、一個(gè)數(shù)學(xué)的模式，通過(guò)準(zhǔn)線(xiàn)的分析和線(xiàn)性的回歸對(duì)這些因子進(jìn)行線(xiàn)性的評(píng)估。 預(yù)測(cè)偏差的調(diào)整涉及上兩個(gè)方面，一個(gè)方面是采購(gòu)計(jì)劃方面怎么樣快速調(diào)整；另外一方面是在生產(chǎn)計(jì)劃方面怎么樣進(jìn)行快速調(diào)整。 采購(gòu)計(jì)劃的調(diào)整，除了剛才講到的需要根據(jù)預(yù)測(cè)的調(diào)整之外，還要根據(jù)這種采購(gòu)的提前量、安全庫(kù)存的策略以及采購(gòu)批量等等的影響，另外還要根據(jù)聯(lián)想在國(guó)內(nèi)多個(gè)工廠、多個(gè)庫(kù)存地的時(shí)時(shí)的計(jì)劃，從而確定我們采購(gòu)計(jì)劃應(yīng)該怎么樣進(jìn)行調(diào)整和改變。 另外剛才介紹過(guò)通過(guò)銷(xiāo)售的預(yù)測(cè)以及采購(gòu)計(jì)劃和銷(xiāo)售計(jì)劃的調(diào)整，我們可以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部快速對(duì)市場(chǎng)供應(yīng)的變化的調(diào)整。 這是我們?cè)诠?yīng)鏈管理方面整體的示意圖，通過(guò)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)我們可以比較準(zhǔn)確的來(lái)把握市場(chǎng)的變化和用戶(hù)的需求。 通過(guò)這種供應(yīng)鏈的管理，通過(guò)銷(xiāo)售訂單以及各方面的物料、運(yùn)輸、采購(gòu)、生產(chǎn)資源信息，我們就可以更好的來(lái)協(xié)調(diào)聯(lián)想的采購(gòu)、生產(chǎn)、配送和訂單的交付，從而可以更好的滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。我剛才說(shuō)了，聯(lián)想以快速的調(diào)整以及訂單的模式來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。在供應(yīng)商的協(xié)同方面我們提到兩點(diǎn)：一點(diǎn)是做到全程協(xié)同，這樣就包括在產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程當(dāng)中就要和供應(yīng)商進(jìn)行同步開(kāi)發(fā)，另外在品質(zhì)和供應(yīng)彈性以及成本方面，需要進(jìn)行一個(gè)持續(xù)的改善；另外一點(diǎn)，在采購(gòu)價(jià)格方面需要供應(yīng)商能夠保持最佳的競(jìng)爭(zhēng)力，這是在協(xié)同方面。因?yàn)楫?dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不單純是一個(gè)企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)和企業(yè)之間供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。另外，日常對(duì)供應(yīng)商的管理和績(jī)效會(huì)定期進(jìn)行一個(gè)評(píng)估，我想評(píng)估主要是從研發(fā)、質(zhì)量、服務(wù)、幾個(gè)和供應(yīng)以及成本五個(gè)方面來(lái)進(jìn)行評(píng)估。 這是聯(lián)想在供應(yīng)商管理方面的一個(gè)系統(tǒng)，通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)就可以實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商管理的規(guī)范化和流程化的管理，從而更好的做到對(duì)供應(yīng)商考評(píng)的狀況，能夠更好的和采購(gòu)量有一個(gè)直接的掛鉤。 所以在供應(yīng)商協(xié)同方面主要有這么幾大部分的工作，第一部分，要確定供應(yīng)商的總體策略，包括價(jià)格成本以及采購(gòu)比例的控制；另外一點(diǎn)，在引入淘汰機(jī)制，以及框架協(xié)議的簽署方面；第三方面是在一些研發(fā)的協(xié)同，怎么樣在研發(fā)當(dāng)中更好的為成本制造更多方便服務(wù)，以及一些工作的開(kāi)展；另外就是KBI，定期的和供應(yīng)商之間這種互惠的制作，更好的推進(jìn)合作。 第二方面主要是在品質(zhì)產(chǎn)品方面的服務(wù)，第一是包括新品供應(yīng)商的掌控，第二是品質(zhì)的管理，第三方面是對(duì)于一些重要零部件上游供應(yīng)商的管控，另外第四方面是定期的對(duì)供應(yīng)商工廠生產(chǎn)線(xiàn)進(jìn)行一些審核的工作。 國(guó)內(nèi)企業(yè)面對(duì)“洋采購(gòu)”一樁又一樁失敗的案例告訴我們，打鐵還得自身硬，攀“洋親戚”還得自己有真功夫。 隨著我國(guó)向“世界工廠”邁進(jìn)步伐的加快，不少的跨國(guó)公司在我國(guó)設(shè)立了全球采購(gòu)中心，全球最大的兩家零售業(yè)“航母”家樂(lè)福和沃爾瑪早已在國(guó)內(nèi)安營(yíng)扎寨，國(guó)際商業(yè)企業(yè)設(shè)在上海的跨國(guó)采購(gòu)中心已經(jīng)達(dá)30多個(gè)。家樂(lè)福對(duì)供應(yīng)商的選擇甚于對(duì)商品質(zhì)量的選擇，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，選擇了合適的供應(yīng)商，才有可能采購(gòu)到合格的商品，沒(méi)有好的供應(yīng)商，一切都無(wú)從談起?？鐕?guó)商業(yè)企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的考察內(nèi)容分為廠房和生產(chǎn)狀況、質(zhì)量管理、安全生產(chǎn)是否合乎勞動(dòng)法規(guī)等，甚至連廁所是否干凈都要考察。誰(shuí)有資格攀上“洋親戚”那么，作為擠破頭皮想攀“洋親戚”者又是什么樣的狀況呢？他們有沒(méi)有功夫攀得上“洋親戚”呢？考察參與跨國(guó)公司采購(gòu)國(guó)內(nèi)人員構(gòu)成狀況，我們就能發(fā)現(xiàn)主要有三類(lèi)。為官一任，富民一方，任何一個(gè)地方政府都希望本地產(chǎn)品能夠走出去，占領(lǐng)外地市場(chǎng)，特別是占領(lǐng)跨國(guó)企業(yè)的銷(xiāo)售區(qū)域，更是他們夢(mèng)寐以求的。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，政府更多的是應(yīng)該為企業(yè)搞好信息服務(wù)，為他們經(jīng)營(yíng)營(yíng)造寬松的環(huán)境，企圖做越俎代庖的具體業(yè)務(wù)談判，往往得不償失。那么是什么原因?qū)е滤麄兊氖∧?？其次是他們?duì)國(guó)外跨國(guó)公司的采購(gòu)程序認(rèn)識(shí)不足。如果同等質(zhì)量的商品有較大的選擇范圍，那么就給國(guó)外跨國(guó)公司提供了可乘之機(jī)，他們能夠依靠種種手段打壓同類(lèi)供貨商，千方百計(jì)使他們“自相殘殺”，而他們“坐山觀虎斗”，待以?xún)蓴【銈畷r(shí)，才開(kāi)始實(shí)施采購(gòu)行動(dòng)，你說(shuō)誰(shuí)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利者。這種大中型企業(yè)參與洋采購(gòu)可以稱(chēng)作“試水”。案例八眾所周知，公司的根本目標(biāo)是追求利潤(rùn)最大化。這意味著公司的銷(xiāo)售能力必須提高50%，這是非常困難的。　　在制造、采購(gòu)分析中，主要對(duì)采購(gòu)可能發(fā)生的直接成本、間接成本、自行制造能力、采購(gòu)評(píng)標(biāo)能力等進(jìn)行分析比較，并決定是否從單一的供應(yīng)商或從多個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)所需的全部或部分貨物和服務(wù)，或者不從外部采購(gòu)而自行制造。不同合同類(lèi)型適用于不同的情形，買(mǎi)方可根據(jù)具體情況進(jìn)行選擇?！　」潭▋r(jià)格加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用（FPI）合同：長(zhǎng)期的高價(jià)值合同?！　「鶕?jù)項(xiàng)目需要，采購(gòu)管理計(jì)劃可以是正式、詳細(xì)的，也可以是非正式、概括的?！　」┓竭x擇（SourceSelection）　　這個(gè)階段根據(jù)既定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)選擇一個(gè)承包商。這種方式也叫“綜合評(píng)標(biāo)法”?！　∫话闱闆r下，要求參與競(jìng)爭(zhēng)的承包商不得低于三個(gè)?！　?）監(jiān)控承包商成本、進(jìn)度計(jì)劃和技術(shù)績(jī)效?！　?）采購(gòu)審計(jì)。招標(biāo)成本　　首先要考慮發(fā)出招標(biāo)要約前的行為，招標(biāo)方需要確定目標(biāo)、調(diào)查主題、編寫(xiě)需求建議書(shū)（RFP）、考察和認(rèn)同供應(yīng)商、獲取內(nèi)部的授權(quán)、尋求預(yù)算支持等，然后發(fā)出要約。表面上看來(lái)，這筆款項(xiàng)由競(jìng)標(biāo)者承擔(dān)；但是，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看是由招標(biāo)方承擔(dān)。如果因?yàn)槟撤N原因必須重新招標(biāo)時(shí)，這部分成本將大幅增加。一般包括如下幾個(gè)方面：　　前期準(zhǔn)備、正式建設(shè)費(fèi)用等、與其它系統(tǒng)的集成、授權(quán)、交付和保險(xiǎn)、相關(guān)手冊(cè)、對(duì)員工和管理者的培訓(xùn)等。采購(gòu)安全和保密采購(gòu)過(guò)程中的“黃金規(guī)則”是要絕對(duì)保密，不讓任何不應(yīng)外傳的信息從機(jī)構(gòu)中泄密，不要和不應(yīng)該知道此事的陌生人交談，當(dāng)對(duì)方是機(jī)構(gòu)中的成員時(shí)可能會(huì)很難，但知道的人越少越不會(huì)有漏洞。增加利潤(rùn)的方法之一就是增加銷(xiāo)售額。還有一種方法也可實(shí)現(xiàn)，假定加工成本不變，可以通過(guò)有效的采購(gòu)管理使原材料只花費(fèi)45000元，節(jié)余的5000元就直接轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)，從而在110000元的銷(xiāo)售額上把利潤(rùn)提高到15000元。制定采購(gòu)計(jì)劃制造、采購(gòu)分析合同類(lèi)型的選擇不同合同類(lèi)型適用于不同的情形，買(mǎi)方可根據(jù)具體情況進(jìn)行選擇。　　成本加固定費(fèi)用（CPFF）合同：適合于研發(fā)項(xiàng)目。　　固定價(jià)格加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用（FPI）合同：長(zhǎng)期的高價(jià)值合同。　　根據(jù)制造、采購(gòu)分析的結(jié)果和所選擇的合同類(lèi)型編制采購(gòu)計(jì)劃，說(shuō)明如何對(duì)采購(gòu)過(guò)程進(jìn)行管理。采購(gòu)過(guò)程管理詢(xún)價(jià)（Solicitation）　　供方選擇（SourceSelection）這種方式也叫“議標(biāo)”?！　—?dú)立估算：采購(gòu)組織自己編制“標(biāo)底”，作為與賣(mài)方的建議比較的參考點(diǎn)。合同管理采購(gòu)成本分析本文開(kāi)始的案例揭示了將采購(gòu)成本降到最低對(duì)公司利潤(rùn)的增長(zhǎng)的重要性，但更重要的是，應(yīng)該考慮項(xiàng)目生命周期內(nèi)的最低整體采購(gòu)成本。該過(guò)程可能需要整個(gè)合同價(jià)的2%到5%。表面上看來(lái)，這筆款項(xiàng)由競(jìng)標(biāo)者承擔(dān)；但是，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看是由招標(biāo)方承擔(dān)。這個(gè)總成本可能占合同價(jià)的2%到5%。無(wú)論招標(biāo)方處于何種行業(yè)，降低招標(biāo)成本都是一種責(zé)任?！　∏捌跍?zhǔn)備、正式建設(shè)費(fèi)用等、與其它系統(tǒng)的集成、授權(quán)、交付和保險(xiǎn)、相關(guān)手冊(cè)、對(duì)員工和管理者的培訓(xùn)等。　　妥善安置相關(guān)文件和計(jì)算機(jī)內(nèi)的材料，不用時(shí)（包括周末和晚上）要將其鎖好，不要將評(píng)估的表格展開(kāi)放在桌子上，以免被看見(jiàn)，及時(shí)銷(xiāo)毀那些敏感的文件而不是隨手扔掉，以免別有用心者發(fā)現(xiàn)它們?！　倮吞锩磕甑奈镔Y采購(gòu)總量約85億人民幣，涉及鋼材、木材、水泥、機(jī)電設(shè)備、儀器儀表等56個(gè)大類(lèi)，12萬(wàn)項(xiàng)物資。例如供電器這一產(chǎn)品，價(jià)格比市場(chǎng)價(jià)貴20%，但由于這是一家由勝利油田長(zhǎng)期養(yǎng)活的殘疾人福利工廠，只能是本著人道主義精神接受他們的供貨，強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感讓企業(yè)背上了沉重的包袱?！　倮吞锏默F(xiàn)象說(shuō)明，封閉的體制是中國(guó)國(guó)有企業(yè)更新采購(gòu)理念的嚴(yán)重阻礙。一些企業(yè)采購(gòu)行為在表面上認(rèn)可和接納了物流的形式，但在封閉的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，在操作中沒(méi)有質(zhì)的改變?！　『柌扇〉牟少?gòu)策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購(gòu)買(mǎi)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案直接交給廠商來(lái)做，很多零部件是由供應(yīng)商提供今后兩個(gè)月市場(chǎng)的產(chǎn)品預(yù)測(cè)并將待開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的形成圖紙，這樣一來(lái)，供應(yīng)商就真正成為了海爾的設(shè)計(jì)部和工廠，加快開(kāi)發(fā)速度?！　?9年海爾的采購(gòu)成本為5個(gè)億，由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，到2000年，采購(gòu)成本為7個(gè)億，但通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈管理優(yōu)化整合，2002年海爾的采購(gòu)成本預(yù)計(jì)將控制在4個(gè)億左右。三、通用　　與從計(jì)劃模式艱難蛻變出來(lái)的大型國(guó)有企業(yè)相比，通用的采購(gòu)體系可以說(shuō)是含著銀匙出世，它沒(méi)有必要經(jīng)歷體制、機(jī)構(gòu)改革后的陣痛，全球集團(tuán)采購(gòu)策略和市場(chǎng)競(jìng)標(biāo)體系自公司誕生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽車(chē)集團(tuán)——通用汽車(chē)的全球采購(gòu)聯(lián)盟系統(tǒng)中。目前，通用下設(shè)四個(gè)地區(qū)的采購(gòu)部門(mén)：北美采購(gòu)委員會(huì)、亞太采購(gòu)委員會(huì)、非洲采購(gòu)委員會(huì)、歐洲采購(gòu)委員會(huì)，四個(gè)區(qū)域的采購(gòu)部門(mén)定時(shí)召開(kāi)電視會(huì)議，把采購(gòu)信息放到全球化的平臺(tái)上來(lái)共享，在采購(gòu)行為中充分利用聯(lián)合采購(gòu)組織的優(yōu)勢(shì)，協(xié)同殺價(jià)，并及時(shí)通報(bào)各地供應(yīng)商的情況，把某些供應(yīng)商的不良行為在全球采購(gòu)系統(tǒng)中備案。采購(gòu)和海運(yùn)路線(xiàn)經(jīng)過(guò)整合后，不僅是總體采購(gòu)成本大大降低，而且使各個(gè)公司與供應(yīng)商的談判能力也得到了質(zhì)的提升。　　從不同“采購(gòu)現(xiàn)象”背后，可以看到“采購(gòu)理念”在中國(guó)發(fā)展遇到的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，不僅在于企業(yè)對(duì)先進(jìn)思維方式的消化能力，更重要的是在不同的體制和文化背景下的執(zhí)行是否通暢。具有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展眼光的總經(jīng)理委派高級(jí)工程師作為全權(quán)代表飛赴上海，與該大師洽談?！比珯?quán)代表一邊介紹，一邊將事先準(zhǔn)備好的有關(guān)資料，如施工現(xiàn)場(chǎng)的相片、圖紙，國(guó)內(nèi)有關(guān)單位的原設(shè)計(jì)方案、修正資料等，提供給該大師一行。由于有這樣一個(gè)良好的機(jī)會(huì)，因此該大師一行對(duì)這一項(xiàng)目很感興趣，他們同意接受委托。設(shè)計(jì)方的理由是：公司是一家講求質(zhì)量、注重信譽(yù)、在世界上有名氣的公司，報(bào)價(jià)稍高是理所當(dāng)然的。的確，40萬(wàn)元人民幣的報(bào)價(jià)算是優(yōu)惠的了！“40萬(wàn)元，是充分考慮了內(nèi)地情況，按每平方米設(shè)計(jì)人民幣16元計(jì)算的。順勢(shì)，全權(quán)代表解釋道：“在來(lái)上海之前，總經(jīng)理授權(quán)我們10萬(wàn)左右的簽約權(quán)限。這次設(shè)計(jì)方主動(dòng)降價(jià)，由40萬(wàn)元降為35萬(wàn)元。低于這個(gè)價(jià)格，我們就不做了。 [3 I w39。在此之前，全權(quán)代表已與總經(jīng)理通話(huà)，向總經(jīng)理詳細(xì)匯報(bào)了談判的情況以及談判的分析和看法。經(jīng)過(guò)協(xié)商，當(dāng)天晚上草簽了協(xié)議。當(dāng)對(duì)方提出的要求超出已方的要求時(shí)，可以以超出權(quán)力范圍為由加以拒絕。 在業(yè)務(wù)談判的過(guò)程中，如果已經(jīng)做出的讓步仍無(wú)法讓對(duì)方滿(mǎn)意，面對(duì)對(duì)方咄咄逼人的讓步要求，不妨說(shuō)：“我只有這么多的權(quán)限了，設(shè)辦法再讓了！”+ c39。* {$ O. s% R% h5 S( A, p6 J 對(duì)方急于求成。 7 N$ F: `1 u. ] K6 k hamp。游戲目的：增強(qiáng)突破對(duì)方運(yùn)用角色權(quán)力策略的能力。 m r3 ( }3 S: c來(lái)自 .... 中國(guó)最大的資料庫(kù)下載請(qǐng)參考下表，根據(jù)本文提出的相關(guān)要點(diǎn)，設(shè)計(jì)你的提升計(jì)劃表：$ Y3 h技能提升計(jì)劃表步驟 技能內(nèi)容 時(shí)間安排 計(jì)劃目標(biāo) 檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)1234案例十一 案例 十一拒絕有理說(shuō)來(lái)也動(dòng)聽(tīng)廣東玻璃廠廠長(zhǎng)率團(tuán)與美國(guó)歐文斯公司就引進(jìn)先進(jìn)的玻璃生產(chǎn)線(xiàn)一事進(jìn)行談判。于是他聰明地改變了說(shuō)話(huà)的戰(zhàn)術(shù)，由直接討論變成迂回說(shuō)服。”這里剛離開(kāi)的話(huà)題，很快又轉(zhuǎn)了回來(lái)，但由于前面說(shuō)的那些話(huà)，消除了對(duì)方心里上的對(duì)抗，所以，對(duì)方聽(tīng)了這話(huà)，似乎也順耳多了。同時(shí)，指出談判萬(wàn)一破裂將給美國(guó)方面帶來(lái)巨大的損失，完全為對(duì)方著想，這一點(diǎn)對(duì)方不容拒絕。 R Z ~5 C:這次對(duì)美國(guó)方面的拒絕是在美國(guó)方面占有優(yōu)勢(shì)的情況下果斷的拒絕，但是在談判中拒絕不能武斷，需要有一定的語(yǔ)言藝術(shù)，讓對(duì)方覺(jué)得這樣拒絕很難不接受，從而才能贏得談判的主動(dòng)權(quán)。這是因?yàn)橐粋€(gè)人在提出自己的意見(jiàn)后，一旦受到某種程度的肯定和重視，人的心理會(huì)形成一種興奮優(yōu)勢(shì)，這種興奮優(yōu)勢(shì)給人帶來(lái)情感上的親善體驗(yàn)和理智上的滿(mǎn)足體驗(yàn)。另外，拒絕在有的時(shí)候需要果斷，這樣更能顯示出自己的堅(jiān)定，但是在運(yùn)用的時(shí)候要把握好時(shí)機(jī)和尺度。a, r39。E6 y1 b7 w+ Oamp。 D! {4 Mamp。4 O sR1 l7 x4回顧你在過(guò)去的生活和工作中遇到的難以處理的請(qǐng)求，比如朋友提出的你無(wú)法做到的幫助、同事的無(wú)理要求、上司需要你在超過(guò)承受能力的情況下做到某件事情等，列出5項(xiàng)，然后想想，這5件事情應(yīng)該怎樣拒絕？把答案寫(xiě)下來(lái)。amp。為了充分利用時(shí)間，中方建議價(jià)格談判與合同文本談判同時(shí)進(jìn)行，法方表示同意。什么時(shí)候回來(lái)不知道”。最后統(tǒng)一的意見(jiàn)是：先沉住氣，進(jìn)一步摸清情況后，再做打算。兩人很愿意單獨(dú)約會(huì)。由于彼此聊得痛快，生意上的事也當(dāng)生活見(jiàn)解傾訴出來(lái)律師：“P公司經(jīng)理不夠意思，既讓中國(guó)朋友來(lái)了，就應(yīng)安排好。 l O N1 _/ z g律師：“事是有，但可以定個(gè)時(shí)間表。貴方來(lái)之前，他與助手們多次商量，不像不重視?！盉經(jīng)理：“可是為了交易，我們得找到彼此能理解交流的方法。”8 t9 q39。非要我方讓步才恢復(fù)談判。”+ ~7 }9 f3 a1 I G: Camp。這時(shí)，Ｂ經(jīng)理試探性地問(wèn)律師：“我有個(gè)想法不知行不行。這樣的話(huà)，我們就準(zhǔn)備回國(guó)了。我也會(huì)盡全力說(shuō)服他到中國(guó)去。* c* t h v/ X/ j7 c: C中方回國(guó)一個(gè)月后，律師來(lái)電，說(shuō)Ｐ公司總經(jīng)理回國(guó)后即與其交換了意見(jiàn)，他表示歉意，但同時(shí)表示重視與中方的交易，若中方邀請(qǐng)，他們可組團(tuán)來(lái)華談判。雖說(shuō)法國(guó)菜不能與中國(guó)菜比，但在西餐中，法國(guó)菜是第一，下次貴方到巴黎時(shí)，我一定要請(qǐng)你們品嘗法國(guó)菜。Ｂ經(jīng)理接著說(shuō)：“我們?nèi)グ屠铔](méi)幾天，總經(jīng)理說(shuō)要出差，把會(huì)停下來(lái)了。雙方看到了談判成功的希望。Ｐ公司承擔(dān)了２２％的差距，加上在巴黎談判時(shí)改善的５％，總量達(dá)２７％；中方承擔(dān)了28%的差距，退讓似乎比法方大，但總體差不