【正文】 ，我們主要是解決這樣四個方面的問題：首先怎么樣保證準(zhǔn)確的預(yù)測；第二點，怎么樣保證在預(yù)測出現(xiàn)偏差的時候，能夠快速調(diào)整；第三方面，怎么樣滿足客戶差異化的需求，怎么樣滿足客戶定制的需求；第四方面，怎么樣很好的完成供應(yīng)商在采購方面的協(xié)同。 第一方面介紹一下聯(lián)想在預(yù)測方面怎么樣保證一個比較準(zhǔn)確的預(yù)測。所以，我們會針對每一個實踐的因子都會牽動一個數(shù)字的算法、一個數(shù)學(xué)的模式，通過準(zhǔn)線的分析和線性的回歸對這些因子進行線性的評估。 預(yù)測偏差的調(diào)整涉及上兩個方面，一個方面是采購計劃方面怎么樣快速調(diào)整；另外一方面是在生產(chǎn)計劃方面怎么樣進行快速調(diào)整。 采購計劃的調(diào)整，除了剛才講到的需要根據(jù)預(yù)測的調(diào)整之外，還要根據(jù)這種采購的提前量、安全庫存的策略以及采購批量等等的影響，另外還要根據(jù)聯(lián)想在國內(nèi)多個工廠、多個庫存地的時時的計劃，從而確定我們采購計劃應(yīng)該怎么樣進行調(diào)整和改變。 另外剛才介紹過通過銷售的預(yù)測以及采購計劃和銷售計劃的調(diào)整，我們可以實現(xiàn)內(nèi)部快速對市場供應(yīng)的變化的調(diào)整。 這是我們在供應(yīng)鏈管理方面整體的示意圖，通過銷售預(yù)測我們可以比較準(zhǔn)確的來把握市場的變化和用戶的需求。 通過這種供應(yīng)鏈的管理，通過銷售訂單以及各方面的物料、運輸、采購、生產(chǎn)資源信息，我們就可以更好的來協(xié)調(diào)聯(lián)想的采購、生產(chǎn)、配送和訂單的交付，從而可以更好的滿足客戶的需求。我剛才說了，聯(lián)想以快速的調(diào)整以及訂單的模式來滿足客戶的需求。在供應(yīng)商的協(xié)同方面我們提到兩點：一點是做到全程協(xié)同，這樣就包括在產(chǎn)品研發(fā)過程當(dāng)中就要和供應(yīng)商進行同步開發(fā)，另外在品質(zhì)和供應(yīng)彈性以及成本方面，需要進行一個持續(xù)的改善；另外一點，在采購價格方面需要供應(yīng)商能夠保持最佳的競爭力，這是在協(xié)同方面。因為當(dāng)前的競爭已經(jīng)不單純是一個企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是企業(yè)和企業(yè)之間供應(yīng)鏈的競爭。另外，日常對供應(yīng)商的管理和績效會定期進行一個評估，我想評估主要是從研發(fā)、質(zhì)量、服務(wù)、幾個和供應(yīng)以及成本五個方面來進行評估。 這是聯(lián)想在供應(yīng)商管理方面的一個系統(tǒng)，通過這個系統(tǒng)就可以實現(xiàn)對供應(yīng)商管理的規(guī)范化和流程化的管理，從而更好的做到對供應(yīng)商考評的狀況，能夠更好的和采購量有一個直接的掛鉤。 所以在供應(yīng)商協(xié)同方面主要有這么幾大部分的工作，第一部分，要確定供應(yīng)商的總體策略，包括價格成本以及采購比例的控制；另外一點，在引入淘汰機制，以及框架協(xié)議的簽署方面；第三方面是在一些研發(fā)的協(xié)同，怎么樣在研發(fā)當(dāng)中更好的為成本制造更多方便服務(wù)，以及一些工作的開展；另外就是KBI，定期的和供應(yīng)商之間這種互惠的制作，更好的推進合作。 第二方面主要是在品質(zhì)產(chǎn)品方面的服務(wù)，第一是包括新品供應(yīng)商的掌控，第二是品質(zhì)的管理，第三方面是對于一些重要零部件上游供應(yīng)商的管控，另外第四方面是定期的對供應(yīng)商工廠生產(chǎn)線進行一些審核的工作。 國內(nèi)企業(yè)面對“洋采購”一樁又一樁失敗的案例告訴我們，打鐵還得自身硬，攀“洋親戚”還得自己有真功夫。 隨著我國向“世界工廠”邁進步伐的加快，不少的跨國公司在我國設(shè)立了全球采購中心，全球最大的兩家零售業(yè)“航母”家樂福和沃爾瑪早已在國內(nèi)安營扎寨，國際商業(yè)企業(yè)設(shè)在上海的跨國采購中心已經(jīng)達30多個。家樂福對供應(yīng)商的選擇甚于對商品質(zhì)量的選擇，對他們來說，選擇了合適的供應(yīng)商，才有可能采購到合格的商品，沒有好的供應(yīng)商，一切都無從談起?？鐕虡I(yè)企業(yè)對供應(yīng)商的考察內(nèi)容分為廠房和生產(chǎn)狀況、質(zhì)量管理、安全生產(chǎn)是否合乎勞動法規(guī)等，甚至連廁所是否干凈都要考察。誰有資格攀上“洋親戚”那么，作為擠破頭皮想攀“洋親戚”者又是什么樣的狀況呢？他們有沒有功夫攀得上“洋親戚”呢？考察參與跨國公司采購國內(nèi)人員構(gòu)成狀況，我們就能發(fā)現(xiàn)主要有三類。為官一任，富民一方，任何一個地方政府都希望本地產(chǎn)品能夠走出去，占領(lǐng)外地市場，特別是占領(lǐng)跨國企業(yè)的銷售區(qū)域，更是他們夢寐以求的。在市場經(jīng)濟條件下，政府更多的是應(yīng)該為企業(yè)搞好信息服務(wù)，為他們經(jīng)營營造寬松的環(huán)境，企圖做越俎代庖的具體業(yè)務(wù)談判，往往得不償失。那么是什么原因?qū)е滤麄兊氖∧?？其次是他們對國外跨國公司的采購程序認(rèn)識不足。如果同等質(zhì)量的商品有較大的選擇范圍，那么就給國外跨國公司提供了可乘之機，他們能夠依靠種種手段打壓同類供貨商，千方百計使他們“自相殘殺”，而他們“坐山觀虎斗”，待以兩敗俱傷之時，才開始實施采購行動，你說誰是市場競爭的勝利者。這種大中型企業(yè)參與洋采購可以稱作“試水”。案例八眾所周知，公司的根本目標(biāo)是追求利潤最大化。這意味著公司的銷售能力必須提高50%，這是非常困難的?！　≡谥圃?、采購分析中，主要對采購可能發(fā)生的直接成本、間接成本、自行制造能力、采購評標(biāo)能力等進行分析比較，并決定是否從單一的供應(yīng)商或從多個供應(yīng)商采購所需的全部或部分貨物和服務(wù)，或者不從外部采購而自行制造。不同合同類型適用于不同的情形，買方可根據(jù)具體情況進行選擇?！　」潭▋r格加獎勵費用（FPI）合同：長期的高價值合同?！　「鶕?jù)項目需要，采購管理計劃可以是正式、詳細的，也可以是非正式、概括的。　　供方選擇（SourceSelection）　　這個階段根據(jù)既定的評價標(biāo)準(zhǔn)選擇一個承包商。這種方式也叫“綜合評標(biāo)法”。　　一般情況下，要求參與競爭的承包商不得低于三個?！　?）監(jiān)控承包商成本、進度計劃和技術(shù)績效?！　?）采購審計。招標(biāo)成本　　首先要考慮發(fā)出招標(biāo)要約前的行為，招標(biāo)方需要確定目標(biāo)、調(diào)查主題、編寫需求建議書（RFP）、考察和認(rèn)同供應(yīng)商、獲取內(nèi)部的授權(quán)、尋求預(yù)算支持等，然后發(fā)出要約。表面上看來，這筆款項由競標(biāo)者承擔(dān)；但是，從長遠看是由招標(biāo)方承擔(dān)。如果因為某種原因必須重新招標(biāo)時，這部分成本將大幅增加。一般包括如下幾個方面：　　前期準(zhǔn)備、正式建設(shè)費用等、與其它系統(tǒng)的集成、授權(quán)、交付和保險、相關(guān)手冊、對員工和管理者的培訓(xùn)等。采購安全和保密采購過程中的“黃金規(guī)則”是要絕對保密，不讓任何不應(yīng)外傳的信息從機構(gòu)中泄密，不要和不應(yīng)該知道此事的陌生人交談，當(dāng)對方是機構(gòu)中的成員時可能會很難，但知道的人越少越不會有漏洞。增加利潤的方法之一就是增加銷售額。還有一種方法也可實現(xiàn)，假定加工成本不變，可以通過有效的采購管理使原材料只花費45000元，節(jié)余的5000元就直接轉(zhuǎn)化為利潤，從而在110000元的銷售額上把利潤提高到15000元。制定采購計劃制造、采購分析合同類型的選擇不同合同類型適用于不同的情形，買方可根據(jù)具體情況進行選擇。　　成本加固定費用（CPFF）合同：適合于研發(fā)項目?！　」潭▋r格加獎勵費用（FPI）合同：長期的高價值合同?！　「鶕?jù)制造、采購分析的結(jié)果和所選擇的合同類型編制采購計劃，說明如何對采購過程進行管理。采購過程管理詢價（Solicitation）　　供方選擇（SourceSelection）這種方式也叫“議標(biāo)”?！　—毩⒐浪悖翰少徑M織自己編制“標(biāo)底”，作為與賣方的建議比較的參考點。合同管理采購成本分析本文開始的案例揭示了將采購成本降到最低對公司利潤的增長的重要性，但更重要的是，應(yīng)該考慮項目生命周期內(nèi)的最低整體采購成本。該過程可能需要整個合同價的2%到5%。表面上看來，這筆款項由競標(biāo)者承擔(dān)；但是，從長遠看是由招標(biāo)方承擔(dān)。這個總成本可能占合同價的2%到5%。無論招標(biāo)方處于何種行業(yè)，降低招標(biāo)成本都是一種責(zé)任?！　∏捌跍?zhǔn)備、正式建設(shè)費用等、與其它系統(tǒng)的集成、授權(quán)、交付和保險、相關(guān)手冊、對員工和管理者的培訓(xùn)等?！　⊥咨瓢仓孟嚓P(guān)文件和計算機內(nèi)的材料，不用時（包括周末和晚上）要將其鎖好，不要將評估的表格展開放在桌子上，以免被看見，及時銷毀那些敏感的文件而不是隨手扔掉，以免別有用心者發(fā)現(xiàn)它們?！　倮吞锩磕甑奈镔Y采購總量約85億人民幣，涉及鋼材、木材、水泥、機電設(shè)備、儀器儀表等56個大類，12萬項物資。例如供電器這一產(chǎn)品，價格比市場價貴20%，但由于這是一家由勝利油田長期養(yǎng)活的殘疾人福利工廠，只能是本著人道主義精神接受他們的供貨，強烈的社會責(zé)任感讓企業(yè)背上了沉重的包袱?！　倮吞锏默F(xiàn)象說明，封閉的體制是中國國有企業(yè)更新采購理念的嚴(yán)重阻礙。一些企業(yè)采購行為在表面上認(rèn)可和接納了物流的形式，但在封閉的市場競爭中，在操作中沒有質(zhì)的改變?！　『柌扇〉牟少彶呗允抢萌蚧W(wǎng)絡(luò)，集中購買。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計方案直接交給廠商來做，很多零部件是由供應(yīng)商提供今后兩個月市場的產(chǎn)品預(yù)測并將待開發(fā)產(chǎn)品的形成圖紙，這樣一來，供應(yīng)商就真正成為了海爾的設(shè)計部和工廠，加快開發(fā)速度?！　?9年海爾的采購成本為5個億，由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，到2000年，采購成本為7個億，但通過對供應(yīng)鏈管理優(yōu)化整合，2002年海爾的采購成本預(yù)計將控制在4個億左右。三、通用　　與從計劃模式艱難蛻變出來的大型國有企業(yè)相比，通用的采購體系可以說是含著銀匙出世，它沒有必要經(jīng)歷體制、機構(gòu)改革后的陣痛，全球集團采購策略和市場競標(biāo)體系自公司誕生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽車集團——通用汽車的全球采購聯(lián)盟系統(tǒng)中。目前，通用下設(shè)四個地區(qū)的采購部門：北美采購委員會、亞太采購委員會、非洲采購委員會、歐洲采購委員會，四個區(qū)域的采購部門定時召開電視會議，把采購信息放到全球化的平臺上來共享，在采購行為中充分利用聯(lián)合采購組織的優(yōu)勢，協(xié)同殺價，并及時通報各地供應(yīng)商的情況，把某些供應(yīng)商的不良行為在全球采購系統(tǒng)中備案。采購和海運路線經(jīng)過整合后，不僅是總體采購成本大大降低，而且使各個公司與供應(yīng)商的談判能力也得到了質(zhì)的提升?！　牟煌安少彫F(xiàn)象”背后，可以看到“采購理念”在中國發(fā)展遇到的現(xiàn)實問題，不僅在于企業(yè)對先進思維方式的消化能力，更重要的是在不同的體制和文化背景下的執(zhí)行是否通暢。具有長遠發(fā)展眼光的總經(jīng)理委派高級工程師作為全權(quán)代表飛赴上海，與該大師洽談?！比珯?quán)代表一邊介紹，一邊將事先準(zhǔn)備好的有關(guān)資料，如施工現(xiàn)場的相片、圖紙，國內(nèi)有關(guān)單位的原設(shè)計方案、修正資料等，提供給該大師一行。由于有這樣一個良好的機會，因此該大師一行對這一項目很感興趣，他們同意接受委托。設(shè)計方的理由是：公司是一家講求質(zhì)量、注重信譽、在世界上有名氣的公司，報價稍高是理所當(dāng)然的。的確，40萬元人民幣的報價算是優(yōu)惠的了！“40萬元，是充分考慮了內(nèi)地情況，按每平方米設(shè)計人民幣16元計算的。順勢，全權(quán)代表解釋道：“在來上海之前，總經(jīng)理授權(quán)我們10萬左右的簽約權(quán)限。這次設(shè)計方主動降價，由40萬元降為35萬元。低于這個價格，我們就不做了。 [3 I w39。在此之前，全權(quán)代表已與總經(jīng)理通話，向總經(jīng)理詳細匯報了談判的情況以及談判的分析和看法。經(jīng)過協(xié)商，當(dāng)天晚上草簽了協(xié)議。當(dāng)對方提出的要求超出已方的要求時，可以以超出權(quán)力范圍為由加以拒絕。 在業(yè)務(wù)談判的過程中，如果已經(jīng)做出的讓步仍無法讓對方滿意，面對對方咄咄逼人的讓步要求，不妨說：“我只有這么多的權(quán)限了，設(shè)辦法再讓了！”+ c39。* {$ O. s% R% h5 S( A, p6 J 對方急于求成。 7 N$ F: `1 u. ] K6 k hamp。游戲目的：增強突破對方運用角色權(quán)力策略的能力。 m r3 ( }3 S: c來自 .... 中國最大的資料庫下載請參考下表，根據(jù)本文提出的相關(guān)要點，設(shè)計你的提升計劃表：$ Y3 h技能提升計劃表步驟 技能內(nèi)容 時間安排 計劃目標(biāo) 檢測標(biāo)準(zhǔn)1234案例十一 案例 十一拒絕有理說來也動聽廣東玻璃廠廠長率團與美國歐文斯公司就引進先進的玻璃生產(chǎn)線一事進行談判。于是他聰明地改變了說話的戰(zhàn)術(shù)，由直接討論變成迂回說服?！边@里剛離開的話題，很快又轉(zhuǎn)了回來，但由于前面說的那些話，消除了對方心里上的對抗，所以，對方聽了這話，似乎也順耳多了。同時，指出談判萬一破裂將給美國方面帶來巨大的損失，完全為對方著想，這一點對方不容拒絕。 R Z ~5 C:這次對美國方面的拒絕是在美國方面占有優(yōu)勢的情況下果斷的拒絕，但是在談判中拒絕不能武斷，需要有一定的語言藝術(shù)，讓對方覺得這樣拒絕很難不接受，從而才能贏得談判的主動權(quán)。這是因為一個人在提出自己的意見后，一旦受到某種程度的肯定和重視，人的心理會形成一種興奮優(yōu)勢，這種興奮優(yōu)勢給人帶來情感上的親善體驗和理智上的滿足體驗。另外，拒絕在有的時候需要果斷，這樣更能顯示出自己的堅定，但是在運用的時候要把握好時機和尺度。a, r39。E6 y1 b7 w+ Oamp。 D! {4 Mamp。4 O sR1 l7 x4回顧你在過去的生活和工作中遇到的難以處理的請求，比如朋友提出的你無法做到的幫助、同事的無理要求、上司需要你在超過承受能力的情況下做到某件事情等，列出5項，然后想想，這5件事情應(yīng)該怎樣拒絕？把答案寫下來。amp。為了充分利用時間，中方建議價格談判與合同文本談判同時進行，法方表示同意。什么時候回來不知道”。最后統(tǒng)一的意見是：先沉住氣，進一步摸清情況后，再做打算。兩人很愿意單獨約會。由于彼此聊得痛快，生意上的事也當(dāng)生活見解傾訴出來律師：“P公司經(jīng)理不夠意思，既讓中國朋友來了，就應(yīng)安排好。 l O N1 _/ z g律師：“事是有，但可以定個時間表。貴方來之前，他與助手們多次商量，不像不重視。”B經(jīng)理：“可是為了交易，我們得找到彼此能理解交流的方法?！? t9 q39。非要我方讓步才恢復(fù)談判?！? ~7 }9 f3 a1 I G: Camp。這時，Ｂ經(jīng)理試探性地問律師：“我有個想法不知行不行。這樣的話，我們就準(zhǔn)備回國了。我也會盡全力說服他到中國去。* c* t h v/ X/ j7 c: C中方回國一個月后，律師來電，說Ｐ公司總經(jīng)理回國后即與其交換了意見，他表示歉意，但同時表示重視與中方的交易，若中方邀請，他們可組團來華談判。雖說法國菜不能與中國菜比，但在西餐中，法國菜是第一，下次貴方到巴黎時，我一定要請你們品嘗法國菜。Ｂ經(jīng)理接著說：“我們?nèi)グ屠铔]幾天，總經(jīng)理說要出差，把會停下來了。雙方看到了談判成功的希望。Ｐ公司承擔(dān)了２２％的差距，加上在巴黎談判時改善的５％，總量達２７％；中方承擔(dān)了28%的差距，退讓似乎比法方大，但總體差不