【正文】 到今天，合同也沒有回傳。各連鎖門店專門負責(zé)銷售促進，并不具有獨立的進貨權(quán)。這樣，供應(yīng)商就能更加高效和準(zhǔn)確地安排計劃、預(yù)測、購買原材料等，從而使利潤更高。運行的結(jié)果使惠普官員們確信：Ariba網(wǎng)上采購方案將能夠讓公司每年在MRO(維護、修理與運行)項目上的支出減少6000萬到1億美元。對於供應(yīng)商來說，過去所有的開票、調(diào)貨和信用卡問題需要占用70%的工作時間，而現(xiàn)在這些時間僅僅占30％左右。 通過這種預(yù)測模式，另外一個是加上我們對代理商和區(qū)域市場對客戶的預(yù)測，同時得出聯(lián)想在短期和長期以及非產(chǎn)品對整個市場多維度的預(yù)測。 那么在采購策略聯(lián)想希望和供應(yīng)商之間采取雙贏的策略，另外采取非常緊密的戰(zhàn)略，另外進去引入優(yōu)勝劣汰的機制。 第四部分是對供應(yīng)商服務(wù)方面的管理，主要會涉及到這種在索賠和維修服務(wù)方面的支持的管控，另外對供應(yīng)商財務(wù)狀況的分析，另外一點就是對日常方面的索賠和物料導(dǎo)控方面的管理，這方面聯(lián)想是和供應(yīng)商之間共同合作的工作。雖然有這么多的跨國商業(yè)企業(yè)在國內(nèi)設(shè)立跨國采購中心，可是這些國際巨頭們對供應(yīng)商相當(dāng)苛刻。第一類政府或政府部門的代表?？鐕少彸嗽趪鴥?nèi)銷售，更多的產(chǎn)品可能都要面向國外市場。采購管理涉及內(nèi)容繁雜，本文主要從制定采購計劃、采購過程管理、采購成本分析、采購安全和保密等方面對采購管理加以探討。獲取信息的渠道有：招標(biāo)公告、行業(yè)刊物、互聯(lián)網(wǎng)等媒體、供應(yīng)商目錄、約定專家擬定可能的供應(yīng)商名單等?！　?）變更控制，以保證變更能得到適當(dāng)?shù)呐鷾?zhǔn)，并保證所有應(yīng)該知情的人員獲知變更。無論招標(biāo)方處于何種行業(yè)，降低招標(biāo)成本都是一種責(zé)任?！　∩厦娴陌咐f明了良好的采購將直接增加公司利潤和價值，有利于公司在市場競爭中贏得優(yōu)勢?！　〕杀炯营剟钯M（CPIF）合同：主要用于長期的、硬件開發(fā)和試驗要求多的合同。評價方法有以下幾種：招標(biāo)成本　　建設(shè)成本是投標(biāo)報價的主要依據(jù)，往往是買賣雙方關(guān)注的重點?！　倮吞锬壳坝?000多人在作物資供應(yīng)管理，龐大的體系給采購管理造成了許多困難。據(jù)統(tǒng)計，海爾的全球供應(yīng)商數(shù)量由原先的2336家降至840家，其中國際化供應(yīng)商的比例達到了71%，目前世界前500強中有44家是海爾的供應(yīng)商。對好的供應(yīng)商，采取持續(xù)發(fā)展的合作策略，并針對采購中出現(xiàn)的技術(shù)問題與供應(yīng)商一起協(xié)商，尋找解決問題的最佳方案；而在評估中表現(xiàn)糟糕的供應(yīng)商，則請其離開通用的業(yè)務(wù)體系。在上海注冊后，該大師很快贏得了上海建筑設(shè)計市場。”雙方僵持不下，談判暫時結(jié)束。最后，在雙方報價與還價的基礎(chǔ)上，某公司出價25萬元，設(shè)計方基本同意。amp。[ s/ i M \+ \: X*談判中最有實力的不是那些當(dāng)時可以有權(quán)處理和決定一切事情的人，而是那些受到權(quán)力限制的人?！边@段話說到對方心里去了，既通情，又達理，不是在做生意，而是朋友間的互相幫助，因此迅速就簽訂了協(xié)議，打破了僵局，問題迎刃而解，為國家節(jié)約了大量外匯。 l8 ]3 ^1． 案例測試2． * ^$ a4 ]9 N V/ b2 _% t$ W t9 H1 _7 b J9 G+ f. S5 0 v8 {1 u1 w( J+ E7 y?！甭蓭煟骸百F公司的交易對他很重要。按Ｐ公司目前的談判態(tài)度，我們即使可以讓步也不會讓。Ｂ經(jīng)理將情況與談判組人員溝通后，決定縮短在法逗留時間，利用２—３天調(diào)查研究并適當(dāng)參觀巴黎文化景點，同時再通過律師與Ｐ公司聯(lián)系一次，看總經(jīng)理是否回巴黎或是否愿意恢復(fù)談判，在決定具體回國日期與航班。由于這是上次談判的繼續(xù)，雙方均同意先談關(guān)鍵分歧點。”總經(jīng)理的臉有些泛紅，也不知是不好意思還是酒勁上涌。否則，我們將另做打算?！保陆?jīng)理：“我認為總經(jīng)理先生是壓我方讓步。 f2 o) vB經(jīng)理：“可能總經(jīng)理是有急事需出國處理。在法方律師與中方B經(jīng)理的努力下，合同文本的大部分條款在兩天之中也談得差不多了，但價格小組的談判幾近停頓。( [% J: l1 ^8 N2 n3 N S3 i X3 m游戲目的：提高拒絕的措辭技巧。 ~依據(jù)你工作和生活的經(jīng)驗，為以下幾種常見的拒絕方法設(shè)定一個情境，并列明解決方案以及你對該方案所產(chǎn)生效果的認識：直接的拒絕委婉的拒絕說明式的拒絕 amp。如果我們這次的談判因為一點點的小事而失敗，那么不但是我們廣東玻璃廠，而且更重要的是歐文斯公司方面將蒙受重大的損失。嘗試著運用戰(zhàn)略拖延策略、有限讓步策略、沉默應(yīng)對策略等談判策略分別應(yīng)對角色權(quán)力策略，看哪種策略更有效。 如果對方知道你手中有決定的權(quán)利，就不會輕易放棄說服你讓步的愿望。 C. ~! ?: ^ 這時，代表急忙說：“請您與我公司總經(jīng)理通話，待我公司總經(jīng)理決定并給我們指示后再談，看這樣好不好？”由于這樣提議，緊張的氣氛才緩和下來。但是，考慮到公司的利益，全權(quán)代表還價：“20萬元（人民幣）。根據(jù)總經(jīng)理的指示精神，全權(quán)代表一行介紹了XX大廈的現(xiàn)狀：“XX大廈建設(shè)方案是在七八年前設(shè)計的，其外形、外觀、立面等方面有些不合時宜，與跨世紀(jì)建筑的設(shè)計要求存在很大差距。　　據(jù)統(tǒng)計，在美國的采購量每年為580億美金，全球采購金額總共達到14001500億美金。這一系列的連鎖反應(yīng)正是造成許多企業(yè)資金緊張、效益低下的局面沒有本質(zhì)改觀的主要原因。在當(dāng)前全球經(jīng)濟一體化的大環(huán)境下，采購管理作為企業(yè)提高經(jīng)濟效益和市場競爭能力的重要手段之一，它在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略性地位日益受到國內(nèi)企業(yè)的關(guān)注，但現(xiàn)代采購理念在中國的發(fā)展過程中，由于遭遇的“阻力來源”不同，企業(yè)解決問題的方法各異等原因，就被予以了不同的詮釋?！　∫话闱闆r下，要求參與競爭的承包商不得低于三個。獲取信息的渠道有：招標(biāo)公告、行業(yè)刊物、互聯(lián)網(wǎng)等媒體、供應(yīng)商目錄、約定專家擬定可能的供應(yīng)商名單等?！　〕杀炯映杀景俜直龋–PPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。如果將銷售利潤提高到15000元而利潤率不變，那么銷售額就需實現(xiàn)165000元?！　≡u標(biāo)程序開始后，招標(biāo)方需做包括開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)、談判、批準(zhǔn)等事項。合同管理　　合同管理是確保買賣雙方履行合同要求的過程，一般包括以下幾個層次的集成和協(xié)調(diào)。采購計劃編制　　根據(jù)制造、采購分析的結(jié)果和所選擇的合同類型編制采購計劃，說明如何對采購過程進行管理。再次是國內(nèi)大中型企業(yè)面對洋采購一哄而上正中了國外跨國公司的“埋伏圈”。 另外通過供應(yīng)商的系統(tǒng)可以更好的和供應(yīng)商實現(xiàn)交貨的計劃和采購訂單和預(yù)測等等方面信息的協(xié)同，從而可以保證從客戶端一直到聯(lián)想內(nèi)部的系統(tǒng)和供應(yīng)商端實現(xiàn)整體的信息協(xié)同和同步。 另外很多物料的價格很多是來自于上一個供應(yīng)商，上一個供應(yīng)商利益驅(qū)動的情況是非常明顯的，并且很多供應(yīng)商是寡頭壟斷或者是少數(shù)寡頭的特點，所以供應(yīng)商對整個行業(yè)的影響實際上也是非常大的，我想這是在IT行業(yè)在供應(yīng)鏈以及在采購環(huán)節(jié)的一些主要的特點?，F(xiàn)在惠普的員工需要買什麼東西都上Alliente的網(wǎng)站去訂購，而不是在公司自己的內(nèi)部網(wǎng)尋找自己的采購部。作為這個過程的一個副產(chǎn)品，惠普得以對他們龐大的供應(yīng)商資料庫中的十萬個供貨點進行篩選，只留下最可靠最高效的能夠進行網(wǎng)上交易的少數(shù)大型供應(yīng)商?！薄　ｉT從事幫助消費品生產(chǎn)商與大型零售商建立業(yè)務(wù)合作的美國銀礦咨詢公司總裁保羅看來我的網(wǎng)上采購處女秀還挺成功的。又過了一天，禮拜三了。心里的一塊石頭終于落地了，心想，這次應(yīng)該不會再出錯了，睡了一晚上安穩(wěn)覺，禮拜六休息，上午去一個朋友那里。到了下午，好不容易看到他的貿(mào)易通在線，就趕緊發(fā)信息過去問是怎么回事，等了近一個小時，才回復(fù)我：不好意思，季經(jīng)理（我才知道我以前聯(lián)系的還是他們經(jīng)理）到山東青島出差去了，要過兩天才回來。明天上午會到。新品引進后配送到各門店，門店銷完后向采供部提出要貨計劃，采供部保證在兩天內(nèi)將貨品配送到要貨門店，實行統(tǒng)一進貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一結(jié)算。1．對采購人員進行職業(yè)道德和業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，不斷提高他們的業(yè)務(wù)水平，使他們掌握談判技巧，竭盡全力降低進貨價格。6．掌握市場需求，擴大商品銷售為了及時掌握市場動向，采購人員改變以往商家坐等廠家和供貨商卜門推銷的被動做法，采取多種渠道開展市場調(diào)研，了解市場需求，從而確定超市經(jīng)營的商品種類。案例五、惠普的電子采購方法位於美國加利福尼亞外的帕羅阿爾托 惠普公司歷來都是商務(wù)史上的革新者。事實上，效果比原先估計的更好。將來有一天，惠普的員工都不必為購買紙張或列印墨盒而操心，因為系統(tǒng)能夠自動算出某臺印表機需要換墨盒的時間并及時提醒他們。 聯(lián)想在運作模式上，目前還并不是一個完全按訂單生產(chǎn)的企業(yè)，這也是與我們面對的客戶群有關(guān)。這是我們簡單預(yù)測的一個圖，最上面這條白線，我們根據(jù)下面一些需求波動性、季節(jié)、虛擬預(yù)測，最后擬和出一個用戶需求狀況。 目前，當(dāng)銷售發(fā)生調(diào)整或者供應(yīng)商的狀況發(fā)生變化的時候，聯(lián)想可以做到在幾個小時之內(nèi)，把幾十種產(chǎn)品、幾千種物料、面對幾百家供應(yīng)商的計劃能夠調(diào)整完畢，這樣就加快了對市場反映的變化和應(yīng)對的能力。 另外一點，采取全程緊密的策略，首先在供應(yīng)商端會實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，尋找有競爭力的合作伙伴，另外在供應(yīng)商端會設(shè)立相應(yīng)的采購平臺，加強日常的管理，對于這種突發(fā)問題的解決以及持續(xù)改善項目的推進，我想聯(lián)想進行供應(yīng)商協(xié)同一個主要的目的，就是要確保在業(yè)界自由的供應(yīng)商爭奪以及采購資源的爭奪中，能夠保持一種有利的戰(zhàn)略位置。雖然他們采購商品的品種和數(shù)量不斷增多，可是他們并沒有因此而降低供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)。他們參與采購的初衷是好的。但是由于供貨商對國外商品需求研究不夠，常常犯“高射炮打蚊子”式的錯誤，雖然自己費了九牛二虎之力，可是由于缺乏針對性，經(jīng)常會空手而歸。制定采購計劃制造、采購分析　　一般而言，在采購之前首先要做制造、采購分析，以決定是否要采購、怎樣采購、采購什么、采購多少以及何時采購等。通過詢價獲得供應(yīng)商的投標(biāo)建議書?！　?）根據(jù)合同條款，建立賣方執(zhí)行進度和費用支付的聯(lián)系。建設(shè)成本　　建設(shè)成本是投標(biāo)報價的主要依據(jù)，往往是買賣雙方關(guān)注的重點。采購管理涉及內(nèi)容繁雜，本文主要從制定采購計劃、采購過程管理、采購成本分析、采購安全和保密等方面對采購管理加以探討。　　合同談判：雙方澄清見解，達成協(xié)議。　　1）授權(quán)承包商在適當(dāng)?shù)臅r間進行工作?！　∈紫纫紤]發(fā)出招標(biāo)要約前的行為，招標(biāo)方需要確定目標(biāo)、調(diào)查主題、編寫需求建議書（RFP）、考察和認同供應(yīng)商、獲取內(nèi)部的授權(quán)、尋求預(yù)算支持等，然后發(fā)出要約。一般包括如下幾個方面：勝利每年采購資金的85個億中，有45個億的產(chǎn)品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠生產(chǎn)，很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場同類產(chǎn)品比較，而且價格一般要比市場價高?！　τ诠?yīng)商關(guān)系的管理方面，海爾采用的是SBD模式：共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。同時，通過對全球物流路線的整合，通用將各個公司原來自行擬定的繁雜的海運線路集成為簡單的洲際物流線路。但是，內(nèi)地市場還沒有深入，該公司希望早日在大陸內(nèi)地的建筑市場上占有一席之地。如果再增加，必須請示正在內(nèi)地的總經(jīng)理。總經(jīng)理要求全權(quán)代表一行：“不卑不亢！心理平衡！”所以當(dāng)設(shè)計方與總經(jīng)理通話時，總經(jīng)理做出了具體指示。如果對方急于完成談判，雖然知道會損失某些利益，也不得不妥協(xié)拍板，否則就得冒談判失敗的風(fēng)險?！澳壳?，我們的確有資金方面的困難，不能全部引進，這點務(wù)必請美國同事們理解和原諒，而且我們希望在我們困難的時候，你們能伸出友誼之手，為我們將來的合作奠定一個良好的基礎(chǔ)。案例訓(xùn)練) G/ Y% \+ G+ h+ E39。 中方談判組陷于困境?！盉經(jīng)理：“他太忙，無法確定日程，也可能我們的交易額太小，不值得優(yōu)先考慮。我可以告訴您，我們是可以讓步，但要成交，必須雙方讓步?！闭f完，兩人告別。這次談判仍分兩組進行，一組談判價格，一組陪總經(jīng)理夫人去游玩?？偨?jīng)理很尷尬地點頭。他不改變，我們將無法談判。有些話不好對總經(jīng)理先生說，可對您講，您可以從中幫助我們溝通，也可給我方提建議。B經(jīng)理送上中國特產(chǎn)作為見面禮，然后從家庭、生活、興趣、朋友、文化的話題逐步轉(zhuǎn)移到交易的談判上。當(dāng)進入價格談判時，法方態(tài)度開始強硬，480萬美元的報價，不論中方怎么說，在調(diào)整5%的價格后，就不動了。 c5 r1 k1 s39。 贊賞式拒絕法的實質(zhì)就是從對手的意見中找出雙方均不反對的某些非實質(zhì)性內(nèi)容，然后加以贊賞，突出雙方的共同點，擺出理解對手的姿態(tài)，最后對不同的觀點加以坦率的拒絕。“如果歐文斯公司能夠幫助我們廣東玻璃廠躍居全中國一流，那么全中國人民很感謝你們。p% z 案例訓(xùn)練* w0 B)1．案例測試在談判過程中，除角色權(quán)力策略外，雙方主要運用了哪些談判策略？面對全權(quán)代表使用角色權(quán)力策略，如果你是另一方的代表，你將如何應(yīng)對？請把你對這幾個問題的思考結(jié)果寫在我們說，“有限的權(quán)力才是真正的權(quán)力”，你是怎樣理解的？把你的認識寫下來。. z o對方咄咄逼人的情況下。眼看談判陷入僵局。”該大師說道。既向這位澳洲著名設(shè)計師咨詢，又請他幫助公司為XX大廈設(shè)計一套最新方案。相對于尚在理論層次彷徨的眾多國有企業(yè)和民營企業(yè)而言，通用的采購已經(jīng)完全上升到企業(yè)經(jīng)營策略的高度，并與企業(yè)的供應(yīng)鏈管理密切結(jié)合在一起。一些采購只是利用了物流的技術(shù)與形式，但經(jīng)常是為庫存而采購，而大量庫存實質(zhì)上是企業(yè)或部門之間沒有實現(xiàn)無縫連接的結(jié)果，庫存積壓的又是企業(yè)最寶貴的流動資金。案例九　　從20世紀(jì)80年代開始，為了順應(yīng)國際貿(mào)易高速發(fā)展的趨勢，以及滿足客戶對服務(wù)水平提出的更高要求，企業(yè)開始將采購環(huán)節(jié)視為供應(yīng)鏈管理的一個重要組成部分，通過對供應(yīng)鏈的管理，同時對采購手段進行優(yōu)化。如果因為某種原因必須重新招標(biāo)時，這部分成本將大幅增加?！　?）采購審計?！　≡儍r就是從可能的賣方那里獲得誰有資格完成工作的信息，該過程的專業(yè)術(shù)語叫供方資格確認（SourceQualification）。一般來說，其適用情況如下：假設(shè)某公司購進50000元的原材料，加工成本為50000元，若銷售利潤為10000元，需實現(xiàn)銷售額110000元。因為競標(biāo)者總把競標(biāo)成本直接加在每次競標(biāo)的項目上。選定供方后，經(jīng)談判，買賣雙方簽