【正文】 到今天，合同也沒有回傳。各連鎖門店專門負(fù)責(zé)銷售促進(jìn)，并不具有獨(dú)立的進(jìn)貨權(quán)。這樣，供應(yīng)商就能更加高效和準(zhǔn)確地安排計(jì)劃、預(yù)測(cè)、購買原材料等，從而使利潤(rùn)更高。運(yùn)行的結(jié)果使惠普官員們確信：Ariba網(wǎng)上采購方案將能夠讓公司每年在MRO(維護(hù)、修理與運(yùn)行)項(xiàng)目上的支出減少6000萬到1億美元。對(duì)於供應(yīng)商來說，過去所有的開票、調(diào)貨和信用卡問題需要占用70%的工作時(shí)間，而現(xiàn)在這些時(shí)間僅僅占30％左右。 通過這種預(yù)測(cè)模式，另外一個(gè)是加上我們對(duì)代理商和區(qū)域市場(chǎng)對(duì)客戶的預(yù)測(cè)，同時(shí)得出聯(lián)想在短期和長(zhǎng)期以及非產(chǎn)品對(duì)整個(gè)市場(chǎng)多維度的預(yù)測(cè)。 那么在采購策略聯(lián)想希望和供應(yīng)商之間采取雙贏的策略，另外采取非常緊密的戰(zhàn)略，另外進(jìn)去引入優(yōu)勝劣汰的機(jī)制。 第四部分是對(duì)供應(yīng)商服務(wù)方面的管理，主要會(huì)涉及到這種在索賠和維修服務(wù)方面的支持的管控，另外對(duì)供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況的分析，另外一點(diǎn)就是對(duì)日常方面的索賠和物料導(dǎo)控方面的管理，這方面聯(lián)想是和供應(yīng)商之間共同合作的工作。雖然有這么多的跨國(guó)商業(yè)企業(yè)在國(guó)內(nèi)設(shè)立跨國(guó)采購中心，可是這些國(guó)際巨頭們對(duì)供應(yīng)商相當(dāng)苛刻。第一類政府或政府部門的代表。跨國(guó)采購除了在國(guó)內(nèi)銷售，更多的產(chǎn)品可能都要面向國(guó)外市場(chǎng)。采購管理涉及內(nèi)容繁雜，本文主要從制定采購計(jì)劃、采購過程管理、采購成本分析、采購安全和保密等方面對(duì)采購管理加以探討。獲取信息的渠道有：招標(biāo)公告、行業(yè)刊物、互聯(lián)網(wǎng)等媒體、供應(yīng)商目錄、約定專家擬定可能的供應(yīng)商名單等。　　4）變更控制，以保證變更能得到適當(dāng)?shù)呐鷾?zhǔn)，并保證所有應(yīng)該知情的人員獲知變更。無論招標(biāo)方處于何種行業(yè)，降低招標(biāo)成本都是一種責(zé)任。　　上面的案例說明了良好的采購將直接增加公司利潤(rùn)和價(jià)值，有利于公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)。　　成本加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)（CPIF）合同：主要用于長(zhǎng)期的、硬件開發(fā)和試驗(yàn)要求多的合同。評(píng)價(jià)方法有以下幾種：招標(biāo)成本　　建設(shè)成本是投標(biāo)報(bào)價(jià)的主要依據(jù)，往往是買賣雙方關(guān)注的重點(diǎn)?！　倮吞锬壳坝?000多人在作物資供應(yīng)管理，龐大的體系給采購管理造成了許多困難。據(jù)統(tǒng)計(jì)，海爾的全球供應(yīng)商數(shù)量由原先的2336家降至840家，其中國(guó)際化供應(yīng)商的比例達(dá)到了71%，目前世界前500強(qiáng)中有44家是海爾的供應(yīng)商。對(duì)好的供應(yīng)商，采取持續(xù)發(fā)展的合作策略，并針對(duì)采購中出現(xiàn)的技術(shù)問題與供應(yīng)商一起協(xié)商，尋找解決問題的最佳方案；而在評(píng)估中表現(xiàn)糟糕的供應(yīng)商，則請(qǐng)其離開通用的業(yè)務(wù)體系。在上海注冊(cè)后，該大師很快贏得了上海建筑設(shè)計(jì)市場(chǎng)?！彪p方僵持不下，談判暫時(shí)結(jié)束。最后，在雙方報(bào)價(jià)與還價(jià)的基礎(chǔ)上，某公司出價(jià)25萬元，設(shè)計(jì)方基本同意。amp。[ s/ i M \+ \: X*談判中最有實(shí)力的不是那些當(dāng)時(shí)可以有權(quán)處理和決定一切事情的人，而是那些受到權(quán)力限制的人?！边@段話說到對(duì)方心里去了，既通情，又達(dá)理，不是在做生意，而是朋友間的互相幫助，因此迅速就簽訂了協(xié)議，打破了僵局，問題迎刃而解，為國(guó)家節(jié)約了大量外匯。 l8 ]3 ^1． 案例測(cè)試2． * ^$ a4 ]9 N V/ b2 _% t$ W t9 H1 _7 b J9 G+ f. S5 0 v8 {1 u1 w( J+ E7 y?！甭蓭煟骸百F公司的交易對(duì)他很重要。按Ｐ公司目前的談判態(tài)度，我們即使可以讓步也不會(huì)讓。Ｂ經(jīng)理將情況與談判組人員溝通后，決定縮短在法逗留時(shí)間，利用２—３天調(diào)查研究并適當(dāng)參觀巴黎文化景點(diǎn)，同時(shí)再通過律師與Ｐ公司聯(lián)系一次，看總經(jīng)理是否回巴黎或是否愿意恢復(fù)談判，在決定具體回國(guó)日期與航班。由于這是上次談判的繼續(xù)，雙方均同意先談關(guān)鍵分歧點(diǎn)?！笨偨?jīng)理的臉有些泛紅，也不知是不好意思還是酒勁上涌。否則，我們將另做打算?！保陆?jīng)理：“我認(rèn)為總經(jīng)理先生是壓我方讓步。 f2 o) vB經(jīng)理：“可能總經(jīng)理是有急事需出國(guó)處理。在法方律師與中方B經(jīng)理的努力下，合同文本的大部分條款在兩天之中也談得差不多了，但價(jià)格小組的談判幾近停頓。( [% J: l1 ^8 N2 n3 N S3 i X3 m游戲目的：提高拒絕的措辭技巧。 ~依據(jù)你工作和生活的經(jīng)驗(yàn)，為以下幾種常見的拒絕方法設(shè)定一個(gè)情境，并列明解決方案以及你對(duì)該方案所產(chǎn)生效果的認(rèn)識(shí)：直接的拒絕委婉的拒絕說明式的拒絕 amp。如果我們這次的談判因?yàn)橐稽c(diǎn)點(diǎn)的小事而失敗，那么不但是我們廣東玻璃廠，而且更重要的是歐文斯公司方面將蒙受重大的損失。嘗試著運(yùn)用戰(zhàn)略拖延策略、有限讓步策略、沉默應(yīng)對(duì)策略等談判策略分別應(yīng)對(duì)角色權(quán)力策略，看哪種策略更有效。 如果對(duì)方知道你手中有決定的權(quán)利，就不會(huì)輕易放棄說服你讓步的愿望。 C. ~! ?: ^ 這時(shí)，代表急忙說：“請(qǐng)您與我公司總經(jīng)理通話，待我公司總經(jīng)理決定并給我們指示后再談，看這樣好不好？”由于這樣提議，緊張的氣氛才緩和下來。但是，考慮到公司的利益，全權(quán)代表還價(jià)：“20萬元（人民幣）。根據(jù)總經(jīng)理的指示精神，全權(quán)代表一行介紹了XX大廈的現(xiàn)狀：“XX大廈建設(shè)方案是在七八年前設(shè)計(jì)的，其外形、外觀、立面等方面有些不合時(shí)宜，與跨世紀(jì)建筑的設(shè)計(jì)要求存在很大差距?！　?jù)統(tǒng)計(jì)，在美國(guó)的采購量每年為580億美金，全球采購金額總共達(dá)到14001500億美金。這一系列的連鎖反應(yīng)正是造成許多企業(yè)資金緊張、效益低下的局面沒有本質(zhì)改觀的主要原因。在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)一體化的大環(huán)境下，采購管理作為企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的重要手段之一，它在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略性地位日益受到國(guó)內(nèi)企業(yè)的關(guān)注，但現(xiàn)代采購理念在中國(guó)的發(fā)展過程中，由于遭遇的“阻力來源”不同，企業(yè)解決問題的方法各異等原因，就被予以了不同的詮釋。　　一般情況下，要求參與競(jìng)爭(zhēng)的承包商不得低于三個(gè)。獲取信息的渠道有：招標(biāo)公告、行業(yè)刊物、互聯(lián)網(wǎng)等媒體、供應(yīng)商目錄、約定專家擬定可能的供應(yīng)商名單等?！　〕杀炯映杀景俜直龋–PPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。如果將銷售利潤(rùn)提高到15000元而利潤(rùn)率不變，那么銷售額就需實(shí)現(xiàn)165000元?！　≡u(píng)標(biāo)程序開始后，招標(biāo)方需做包括開標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)、談判、批準(zhǔn)等事項(xiàng)。合同管理　　合同管理是確保買賣雙方履行合同要求的過程，一般包括以下幾個(gè)層次的集成和協(xié)調(diào)。采購計(jì)劃編制　　根據(jù)制造、采購分析的結(jié)果和所選擇的合同類型編制采購計(jì)劃，說明如何對(duì)采購過程進(jìn)行管理。再次是國(guó)內(nèi)大中型企業(yè)面對(duì)洋采購一哄而上正中了國(guó)外跨國(guó)公司的“埋伏圈”。 另外通過供應(yīng)商的系統(tǒng)可以更好的和供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)交貨的計(jì)劃和采購訂單和預(yù)測(cè)等等方面信息的協(xié)同，從而可以保證從客戶端一直到聯(lián)想內(nèi)部的系統(tǒng)和供應(yīng)商端實(shí)現(xiàn)整體的信息協(xié)同和同步。 另外很多物料的價(jià)格很多是來自于上一個(gè)供應(yīng)商，上一個(gè)供應(yīng)商利益驅(qū)動(dòng)的情況是非常明顯的，并且很多供應(yīng)商是寡頭壟斷或者是少數(shù)寡頭的特點(diǎn)，所以供應(yīng)商對(duì)整個(gè)行業(yè)的影響實(shí)際上也是非常大的，我想這是在IT行業(yè)在供應(yīng)鏈以及在采購環(huán)節(jié)的一些主要的特點(diǎn)。現(xiàn)在惠普的員工需要買什麼東西都上Alliente的網(wǎng)站去訂購，而不是在公司自己的內(nèi)部網(wǎng)尋找自己的采購部。作為這個(gè)過程的一個(gè)副產(chǎn)品，惠普得以對(duì)他們龐大的供應(yīng)商資料庫中的十萬個(gè)供貨點(diǎn)進(jìn)行篩選，只留下最可靠最高效的能夠進(jìn)行網(wǎng)上交易的少數(shù)大型供應(yīng)商。”　　專門從事幫助消費(fèi)品生產(chǎn)商與大型零售商建立業(yè)務(wù)合作的美國(guó)銀礦咨詢公司總裁保羅看來我的網(wǎng)上采購處女秀還挺成功的。又過了一天，禮拜三了。心里的一塊石頭終于落地了，心想，這次應(yīng)該不會(huì)再出錯(cuò)了，睡了一晚上安穩(wěn)覺，禮拜六休息，上午去一個(gè)朋友那里。到了下午，好不容易看到他的貿(mào)易通在線，就趕緊發(fā)信息過去問是怎么回事，等了近一個(gè)小時(shí)，才回復(fù)我：不好意思，季經(jīng)理（我才知道我以前聯(lián)系的還是他們經(jīng)理）到山東青島出差去了，要過兩天才回來。明天上午會(huì)到。新品引進(jìn)后配送到各門店，門店銷完后向采供部提出要貨計(jì)劃，采供部保證在兩天內(nèi)將貨品配送到要貨門店，實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一結(jié)算。1．對(duì)采購人員進(jìn)行職業(yè)道德和業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，不斷提高他們的業(yè)務(wù)水平，使他們掌握談判技巧，竭盡全力降低進(jìn)貨價(jià)格。6．掌握市場(chǎng)需求，擴(kuò)大商品銷售為了及時(shí)掌握市場(chǎng)動(dòng)向，采購人員改變以往商家坐等廠家和供貨商卜門推銷的被動(dòng)做法，采取多種渠道開展市場(chǎng)調(diào)研，了解市場(chǎng)需求，從而確定超市經(jīng)營(yíng)的商品種類。案例五、惠普的電子采購方法位於美國(guó)加利福尼亞外的帕羅阿爾托 惠普公司歷來都是商務(wù)史上的革新者。事實(shí)上，效果比原先估計(jì)的更好。將來有一天，惠普的員工都不必為購買紙張或列印墨盒而操心，因?yàn)橄到y(tǒng)能夠自動(dòng)算出某臺(tái)印表機(jī)需要換墨盒的時(shí)間并及時(shí)提醒他們。 聯(lián)想在運(yùn)作模式上，目前還并不是一個(gè)完全按訂單生產(chǎn)的企業(yè)，這也是與我們面對(duì)的客戶群有關(guān)。這是我們簡(jiǎn)單預(yù)測(cè)的一個(gè)圖，最上面這條白線，我們根據(jù)下面一些需求波動(dòng)性、季節(jié)、虛擬預(yù)測(cè)，最后擬和出一個(gè)用戶需求狀況。 目前，當(dāng)銷售發(fā)生調(diào)整或者供應(yīng)商的狀況發(fā)生變化的時(shí)候，聯(lián)想可以做到在幾個(gè)小時(shí)之內(nèi)，把幾十種產(chǎn)品、幾千種物料、面對(duì)幾百家供應(yīng)商的計(jì)劃能夠調(diào)整完畢，這樣就加快了對(duì)市場(chǎng)反映的變化和應(yīng)對(duì)的能力。 另外一點(diǎn)，采取全程緊密的策略，首先在供應(yīng)商端會(huì)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，尋找有競(jìng)爭(zhēng)力的合作伙伴，另外在供應(yīng)商端會(huì)設(shè)立相應(yīng)的采購平臺(tái)，加強(qiáng)日常的管理，對(duì)于這種突發(fā)問題的解決以及持續(xù)改善項(xiàng)目的推進(jìn)，我想聯(lián)想進(jìn)行供應(yīng)商協(xié)同一個(gè)主要的目的，就是要確保在業(yè)界自由的供應(yīng)商爭(zhēng)奪以及采購資源的爭(zhēng)奪中，能夠保持一種有利的戰(zhàn)略位置。雖然他們采購商品的品種和數(shù)量不斷增多，可是他們并沒有因此而降低供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)。他們參與采購的初衷是好的。但是由于供貨商對(duì)國(guó)外商品需求研究不夠，常常犯“高射炮打蚊子”式的錯(cuò)誤，雖然自己費(fèi)了九牛二虎之力，可是由于缺乏針對(duì)性，經(jīng)常會(huì)空手而歸。制定采購計(jì)劃制造、采購分析　　一般而言，在采購之前首先要做制造、采購分析，以決定是否要采購、怎樣采購、采購什么、采購多少以及何時(shí)采購等。通過詢價(jià)獲得供應(yīng)商的投標(biāo)建議書?！　?）根據(jù)合同條款，建立賣方執(zhí)行進(jìn)度和費(fèi)用支付的聯(lián)系。建設(shè)成本　　建設(shè)成本是投標(biāo)報(bào)價(jià)的主要依據(jù)，往往是買賣雙方關(guān)注的重點(diǎn)。采購管理涉及內(nèi)容繁雜，本文主要從制定采購計(jì)劃、采購過程管理、采購成本分析、采購安全和保密等方面對(duì)采購管理加以探討。　　合同談判：雙方澄清見解，達(dá)成協(xié)議?！　?）授權(quán)承包商在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間進(jìn)行工作。　　首先要考慮發(fā)出招標(biāo)要約前的行為，招標(biāo)方需要確定目標(biāo)、調(diào)查主題、編寫需求建議書（RFP）、考察和認(rèn)同供應(yīng)商、獲取內(nèi)部的授權(quán)、尋求預(yù)算支持等，然后發(fā)出要約。一般包括如下幾個(gè)方面：勝利每年采購資金的85個(gè)億中，有45個(gè)億的產(chǎn)品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠生產(chǎn)，很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場(chǎng)同類產(chǎn)品比較，而且價(jià)格一般要比市場(chǎng)價(jià)高?！　?duì)于供應(yīng)商關(guān)系的管理方面，海爾采用的是SBD模式：共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。同時(shí)，通過對(duì)全球物流路線的整合，通用將各個(gè)公司原來自行擬定的繁雜的海運(yùn)線路集成為簡(jiǎn)單的洲際物流線路。但是，內(nèi)地市場(chǎng)還沒有深入，該公司希望早日在大陸內(nèi)地的建筑市場(chǎng)上占有一席之地。如果再增加，必須請(qǐng)示正在內(nèi)地的總經(jīng)理。總經(jīng)理要求全權(quán)代表一行：“不卑不亢！心理平衡！”所以當(dāng)設(shè)計(jì)方與總經(jīng)理通話時(shí)，總經(jīng)理做出了具體指示。如果對(duì)方急于完成談判，雖然知道會(huì)損失某些利益，也不得不妥協(xié)拍板，否則就得冒談判失敗的風(fēng)險(xiǎn)?！澳壳?，我們的確有資金方面的困難，不能全部引進(jìn)，這點(diǎn)務(wù)必請(qǐng)美國(guó)同事們理解和原諒，而且我們希望在我們困難的時(shí)候，你們能伸出友誼之手，為我們將來的合作奠定一個(gè)良好的基礎(chǔ)。案例訓(xùn)練) G/ Y% \+ G+ h+ E39。 中方談判組陷于困境?！盉經(jīng)理：“他太忙，無法確定日程，也可能我們的交易額太小，不值得優(yōu)先考慮。我可以告訴您，我們是可以讓步，但要成交，必須雙方讓步?！闭f完，兩人告別。這次談判仍分兩組進(jìn)行，一組談判價(jià)格，一組陪總經(jīng)理夫人去游玩?？偨?jīng)理很尷尬地點(diǎn)頭。他不改變，我們將無法談判。有些話不好對(duì)總經(jīng)理先生說，可對(duì)您講，您可以從中幫助我們溝通，也可給我方提建議。B經(jīng)理送上中國(guó)特產(chǎn)作為見面禮，然后從家庭、生活、興趣、朋友、文化的話題逐步轉(zhuǎn)移到交易的談判上。當(dāng)進(jìn)入價(jià)格談判時(shí)，法方態(tài)度開始強(qiáng)硬，480萬美元的報(bào)價(jià)，不論中方怎么說，在調(diào)整5%的價(jià)格后，就不動(dòng)了。 c5 r1 k1 s39。 贊賞式拒絕法的實(shí)質(zhì)就是從對(duì)手的意見中找出雙方均不反對(duì)的某些非實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，然后加以贊賞，突出雙方的共同點(diǎn)，擺出理解對(duì)手的姿態(tài)，最后對(duì)不同的觀點(diǎn)加以坦率的拒絕?！叭绻麣W文斯公司能夠幫助我們廣東玻璃廠躍居全中國(guó)一流，那么全中國(guó)人民很感謝你們。p% z 案例訓(xùn)練* w0 B)1．案例測(cè)試在談判過程中，除角色權(quán)力策略外，雙方主要運(yùn)用了哪些談判策略？面對(duì)全權(quán)代表使用角色權(quán)力策略，如果你是另一方的代表，你將如何應(yīng)對(duì)？請(qǐng)把你對(duì)這幾個(gè)問題的思考結(jié)果寫在我們說，“有限的權(quán)力才是真正的權(quán)力”，你是怎樣理解的？把你的認(rèn)識(shí)寫下來。. z o對(duì)方咄咄逼人的情況下。眼看談判陷入僵局?！痹摯髱熣f道。既向這位澳洲著名設(shè)計(jì)師咨詢，又請(qǐng)他幫助公司為XX大廈設(shè)計(jì)一套最新方案。相對(duì)于尚在理論層次彷徨的眾多國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)而言，通用的采購已經(jīng)完全上升到企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的高度，并與企業(yè)的供應(yīng)鏈管理密切結(jié)合在一起。一些采購只是利用了物流的技術(shù)與形式，但經(jīng)常是為庫存而采購，而大量庫存實(shí)質(zhì)上是企業(yè)或部門之間沒有實(shí)現(xiàn)無縫連接的結(jié)果，庫存積壓的又是企業(yè)最寶貴的流動(dòng)資金。案例九　　從20世紀(jì)80年代開始，為了順應(yīng)國(guó)際貿(mào)易高速發(fā)展的趨勢(shì)，以及滿足客戶對(duì)服務(wù)水平提出的更高要求，企業(yè)開始將采購環(huán)節(jié)視為供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要組成部分，通過對(duì)供應(yīng)鏈的管理，同時(shí)對(duì)采購手段進(jìn)行優(yōu)化。如果因?yàn)槟撤N原因必須重新招標(biāo)時(shí)，這部分成本將大幅增加?！　?）采購審計(jì)?！　≡儍r(jià)就是從可能的賣方那里獲得誰有資格完成工作的信息，該過程的專業(yè)術(shù)語叫供方資格確認(rèn)（SourceQualification）。一般來說，其適用情況如下：假設(shè)某公司購進(jìn)50000元的原材料，加工成本為50000元，若銷售利潤(rùn)為10000元，需實(shí)現(xiàn)銷售額110000元。因?yàn)楦?jìng)標(biāo)者總把競(jìng)標(biāo)成本直接加在每次競(jìng)標(biāo)的項(xiàng)目上。選定供方后，經(jīng)談判，買賣雙方簽