【正文】 一個天文數(shù)字。這樣，供應(yīng)商就能更加高效和準(zhǔn)確地安排計劃、預(yù)測、購買原材料等，從而使利潤更高?！薄　ｉT從事幫助消費品生產(chǎn)商與大型零售商建立業(yè)務(wù)合作的美國銀礦咨詢公司總裁保羅“襪業(yè)大王”浪莎集團(tuán)海外銷售的15%是通過沃爾瑪實現(xiàn)的，盡管他們在抱怨由沃爾瑪采購獲得的利潤低于國內(nèi)市場的平均利潤，但是浪莎依然希望能在未來幾年間將通過沃爾瑪?shù)匿N售比重提升至50%左右。案例四、沃爾瑪眼中的最佳供應(yīng)商7月末，全球第一連鎖巨頭沃爾瑪在上海的第一家店開業(yè)。二、強(qiáng)化商品控制，完善淘汰機(jī)制解百集團(tuán)建立起一套商品控制和淘汰機(jī)制，主要措施有：1．引入計算機(jī)POS系統(tǒng)，利用計算機(jī)系統(tǒng)方便、快捷、準(zhǔn)確的特性對商品進(jìn)、銷、存進(jìn)行全過程動態(tài)控制，掌握商品的動銷情況。各連鎖門店專門負(fù)責(zé)銷售促進(jìn)，并不具有獨立的進(jìn)貨權(quán)?？磥砦业木W(wǎng)上采購處女秀還挺成功的。主要問題是從尋找、洽談到最終交貨的時間拖得太長，有時候得近兩個月，往往就耽誤了給客戶的交貨期”，對于先前喪失的一些商機(jī)，劉劍顯得頗為心痛?！　＄嵐臼莿υ趦赡昵芭c山西運城一位老鄉(xiāng)一塊開辦的，主營布匹業(yè)務(wù)。不知道是不是又在忽悠我！而且到今天，合同也沒有回傳。又過了一天，禮拜三了。又跟工廠說：你馬上把這批貨剪一小塊，馬上快遞給我。終于到了，心底的那塊石頭才算真正落了地！ 我是這樣想的。下午，跟快遞公司確認(rèn)好地址。心里的一塊石頭終于落地了，心想，這次應(yīng)該不會再出錯了，睡了一晚上安穩(wěn)覺，禮拜六休息，上午去一個朋友那里。 ，第二天，禮拜五。數(shù)量****， 我一看都對，只是數(shù)量多了幾公斤，我想應(yīng)該是多發(fā)的，就問他要單號 電話什么的，我要查貨。誰知我左等右等，也不見合同回傳，打了幾次電話都說馬上傳給我，可就是不傳，結(jié)果就等到交貨的那天，（我是2月20號定的合同，說好25號貨送到，）就是25號那天，沒收到貨，我就打電話過去問，他跟我說：今天一定發(fā)給你，暈，不過也沒辦法，千叮嚀萬叮嚀今天一定要發(fā)給我，同時又要他傳合同給我，結(jié)果是合同依然沒回傳，到了27號，貨還沒到，又開始打電話，從中午開始一直打到下班，電話 手機(jī)一直都沒人接，到晚上我又用手機(jī)打過去，還是沒人接，28號早上一上班，接著打電話，還是沒人接，這邊呢，我們工廠也是催我催個不停，車間要用，結(jié)果一直打到下午，電話 手機(jī)還是沒人接，我那個氣，真恨不得到他們公司去看看到底是怎么會事。到了下午，好不容易看到他的貿(mào)易通在線，就趕緊發(fā)信息過去問是怎么回事，等了近一個小時，才回復(fù)我：不好意思，季經(jīng)理（我才知道我以前聯(lián)系的還是他們經(jīng)理）到山東青島出差去了，要過兩天才回來。又問他貨是發(fā)到那去的，他說是上海一家箱包廠，我一聽就暈了，電話 單號他又找不到，我這個時候在想他貨肯定是發(fā)錯了，真要命，合同上都寫的很清楚的收貨地址，我那個火呀，不知竄得有多高了，我對那小子說：我不管你用什么辦法，馬上給我查到你們經(jīng)理的電話！又過了近半個小時，我又打那個季先生的電話，電話終于接了，我噼里啪啦就是一大堆問題，他連忙說都知道了，不好意思，貨給發(fā)錯了，（跟我猜想的一樣），那個是他們的老客戶，用的也是那個規(guī)格，我跟他說：這個貨我們比較急，你想辦法，讓你那個客戶幫我把貨送過去，或者我們?nèi)ツ靡残?，我們現(xiàn)在是火燒眉毛了。上午大電話跟他確認(rèn)貨好了沒，他說還沒有，要到下午，還跟我保證：你放心，今天一定給你快遞過去，下午，都5點了，打電話過去，貨還沒好！但是今天一定會給你快地出去的，行，我再相信他一次，跟他說，今天貨發(fā)出去后，把快遞單號發(fā)到我手機(jī)里面。 十一點多，手機(jī)響了，一看號碼，不認(rèn)識，接通后，對方說：我是圓通快遞，你是東方路，我說 是的， 那邊接著說：有一單貨從張家港發(fā)過來的，5件，你們今天上班嗎？我一聽頭都大了，天啦！竟然又發(fā)錯了！ 這人到底有沒有腦子呀，合同上很清楚的寫著奉賢工廠的地址，我昨天還說過是奉賢，就算沒聽完，也不該發(fā)到浦東來呀！沒辦法，只好跟快遞公司說，那邊發(fā)錯了，應(yīng)該發(fā)到奉賢去的， 你幫我改發(fā)到奉賢去好嗎？還好圓通不錯，說沒問題，不過到奉賢就是明天的事了，然后說：下午會有人打你的電話跟你確認(rèn)奉賢的地址。明天上午會到。周一，上午，接到工廠電話：這批網(wǎng)格布的網(wǎng)眼怎么這么大呢，網(wǎng)眼有45個毫米，我說不可能呀，我定的那個型號的網(wǎng)眼是23個毫米的。同時又跟生產(chǎn)部聯(lián)系：再重新做好發(fā)過來，我們的時間肯定是等不及了，反正這次需要的也不多，如果能用的話先將就著用吧，生產(chǎn)部說沒問題，這邊的問題是暫時解決了。下午，給他電話，他說樣品收到了，網(wǎng)眼的確是大了，這樣，我再安排給你重新做，盡快給你送過來！問題是：一直到今天，還是沒有送過來，每次打電話，都有不同的理由！半個月了！貨還沒發(fā)過來/　　據(jù)劉劍介紹，以往他們的供應(yīng)商主要集中在山東即墨?！　　安贿^，這次就不一樣了，我只要將關(guān)鍵字鍵入阿里巴巴提供的搜索引擎里，然后輕輕點擊查詢按鈕，這樣就可以看到顯示報價和誠信通指數(shù)（企業(yè)在網(wǎng)上信息的成熟度）?！卑咐⒉少徚鞒虄?yōu)化采購流程案例一、落實組織機(jī)構(gòu)，規(guī)范采購流程在采購和配送方面，解百集團(tuán)制定了一套較為規(guī)范的操作流程和配套的組織機(jī)構(gòu)與規(guī)章制度，把加強(qiáng)商品采購管理放到極其重要的位置。新品引進(jìn)后配送到各門店，門店銷完后向采供部提出要貨計劃，采供部保證在兩天內(nèi)將貨品配送到要貨門店，實行統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一結(jié)算。2．質(zhì)量控制，把好商品質(zhì)量關(guān)。1．對采購人員進(jìn)行職業(yè)道德和業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，不斷提高他們的業(yè)務(wù)水平，使他們掌握談判技巧，竭盡全力降低進(jìn)貨價格。2．利用公司的品牌、信譽(yù)效應(yīng)和現(xiàn)有的業(yè)務(wù)渠道，吸引大量廠家主動為我們提供價廉物美的商品。3．制定具體的進(jìn)貨原則：本地產(chǎn)品堅持從廠家直接進(jìn)貨，擴(kuò)大一手貨的范圍；外地產(chǎn)品要從總代理處進(jìn)到最低價格的貨；減少進(jìn)貨環(huán)節(jié)，降低進(jìn)貨成本。4．?dāng)U大連鎖范圍，發(fā)展直營和加盟形式的便民超市和大型綜合超市，不斷擴(kuò)大銷售量，通過規(guī)模效應(yīng)降低進(jìn)價成本。6．掌握市場需求，擴(kuò)大商品銷售為了及時掌握市場動向，采購人員改變以往商家坐等廠家和供貨商卜門推銷的被動做法，采取多種渠道開展市場調(diào)研，了解市場需求，從而確定超市經(jīng)營的商品種類。當(dāng)普通消費者爭相涌進(jìn)沃爾瑪?shù)赇佭x購商品的同時，許多制造商也在盤算著如何打入沃爾瑪?shù)牟少忬w系?！皣鴥?nèi)市場已經(jīng)飽和了，進(jìn)入沃爾瑪是幫助你打開全球通路的重要方式。凱利認(rèn)為，那些讓沃爾瑪成功的因素，比如高效率、快速將貨物銷售出去、低成本等，也是制造商成功的要素。案例五、惠普的電子采購方法位於美國加利福尼亞外的帕羅阿爾托 惠普公司歷來都是商務(wù)史上的革新者。到1999年底，惠普花在這些項目上的總金額就高達(dá)20億美元?！惫厩安少徶魅握f。事實上，效果比原先估計的更好。按照公司的慣常做法，進(jìn)入新千年的第一個二月份，電子采購組便從總公司剝離出來，成立了一個完全獨立的營利性的商業(yè)服務(wù)公司。但真正實行起來卻往往很難，因為許多供應(yīng)商沒有自己的網(wǎng)上產(chǎn)品目錄，或者根本就不想叁加買主的站點。網(wǎng)站對所有的交易都有詳細(xì)的記錄，以方便日後的維修與保養(yǎng)。將來有一天，惠普的員工都不必為購買紙張或列印墨盒而操心，因為系統(tǒng)能夠自動算出某臺印表機(jī)需要換墨盒的時間并及時提醒他們。 另外一點是滿足客戶差異化的需求也日益化強(qiáng)烈，又要保證標(biāo)準(zhǔn)化，又要很好的滿足客戶差異化的需求。 另外一點，從聯(lián)想的供應(yīng)鏈來看，我們有三百多家的供應(yīng)商。 聯(lián)想在運作模式上，目前還并不是一個完全按訂單生產(chǎn)的企業(yè)，這也是與我們面對的客戶群有關(guān)。 預(yù)測最基本條件要基于歷史數(shù)據(jù)，因為聯(lián)想從市場和代理商當(dāng)中積累了大量的歷史數(shù)據(jù)，我們通過對銷售的歷史數(shù)據(jù)，分析會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的銷量跟很多的實踐因子相關(guān)，比如說跟市場自然的增長、季節(jié)的因素、聯(lián)想做一些優(yōu)惠活動、新產(chǎn)品的推出等等，都會影響市場的銷量。這是我們簡單預(yù)測的一個圖，最上面這條白線，我們根據(jù)下面一些需求波動性、季節(jié)、虛擬預(yù)測，最后擬和出一個用戶需求狀況。 目前，當(dāng)銷售發(fā)生調(diào)整或者供應(yīng)商的狀況發(fā)生變化的時候，聯(lián)想可以做到在幾個小時之內(nèi)，把幾十種產(chǎn)品、幾千種物料、面對幾百家供應(yīng)商的計劃能夠調(diào)整完畢，這樣就加快了對市場反映的變化和應(yīng)對的能力。這是第二部分，我們怎么樣在預(yù)測和供應(yīng)商之間波動時能夠很好的調(diào)整計劃。 從指導(dǎo)思想來講是兩個維度，一個是能夠更好的滿足客戶需求，從而達(dá)到高效的決策，另外一點是快速的信息獲得，滿足客戶的訂單。 最后一部分簡單介紹一下聯(lián)想如何進(jìn)行供應(yīng)商的協(xié)同。 另外一點，采取全程緊密的策略，首先在供應(yīng)商端會實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，尋找有競爭力的合作伙伴，另外在供應(yīng)商端會設(shè)立相應(yīng)的采購平臺，加強(qiáng)日常的管理，對于這種突發(fā)問題的解決以及持續(xù)改善項目的推進(jìn)，我想聯(lián)想進(jìn)行供應(yīng)商協(xié)同一個主要的目的，就是要確保在業(yè)界自由的供應(yīng)商爭奪以及采購資源的爭奪中，能夠保持一種有利的戰(zhàn)略位置。 基于剛才在供應(yīng)商協(xié)同的一個理念，聯(lián)想會定期的對采購的策略進(jìn)行一些相應(yīng)的制定，制定整體的采購策略，并且根據(jù)采購策略的情況確定是否需要導(dǎo)入新的供應(yīng)商，并且進(jìn)行供應(yīng)商策略的調(diào)整。 這是聯(lián)想對供應(yīng)商策略以及對物料采購的策略，也是根據(jù)采購金額和物料的風(fēng)險確定了四大類的策略：也是分為戰(zhàn)略型、杠桿型、關(guān)鍵型和策略型，針對不同類型的供應(yīng)商、不同的物料采取不同的策略，從而達(dá)到在不同情況下采購資源的最大化。 第三部分是對供應(yīng)商供應(yīng)能力方面的一些管理，在供貨方面的管理主要是涉及到新品進(jìn)入過程當(dāng)中的管控，在新品導(dǎo)入的時候，怎么樣能夠上市、上量方面的管控，另外是物料退出的時候的一些管理和控制。可是由于自身的原因，往往得不償失，不僅沒有能攀得上外國親戚，反而自己浪費了不少的人力和財力，甚至“溺水”身亡，這種教訓(xùn)是十分深刻的。雖然他們采購商品的品種和數(shù)量不斷增多，可是他們并沒有因此而降低供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)。然后對商品價格進(jìn)行考察，考察后還要對供貨商產(chǎn)品的規(guī)格、質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格測試和打樣，最后才給供貨商下生產(chǎn)通知單。就是和國外跨國公司攀上親戚企業(yè)也不會是一勞永逸，他們還要不斷地接受洋采購的定期或不定期抽查，發(fā)現(xiàn)問題就有可能被取消供貨商資格。他們參與采購的初衷是好的。所以雖然一方是一腔熱血，豪情萬丈，似乎志在必得，一方卻對此不置可否。他們是參與洋采購的主體，同時他們也是最受洋采購歡迎的人，但是由于他們對洋采購的準(zhǔn)備不足，心理不夠成熟，方法還欠妥當(dāng)，所以相當(dāng)多的時候都是失敗者。作為供貨商的國內(nèi)企業(yè)的愿望肯定是想把貨高價賣給國外跨國公司，可是國外跨國公司卻想以盡可能低的價格采購到國內(nèi)的商品。但是由于供貨商對國外商品需求研究不夠，常常犯“高射炮打蚊子”式的錯誤，雖然自己費了九牛二虎之力，可是由于缺乏針對性，經(jīng)常會空手而歸。因此這類代表在洋采購面前大部分會嗆水，不“溺水”而亡就是好樣的了。如果將銷售利潤提高到15000元而利潤率不變，那么銷售額就需實現(xiàn)165000元。制定采購計劃制造、采購分析　　一般而言，在采購之前首先要做制造、采購分析，以決定是否要采購、怎樣采購、采購什么、采購多少以及何時采購等。常見的合同可分為以下5種?！　〕杀炯营剟钯M（CPIF）合同：主要用于長期的、硬件開發(fā)和試驗要求多的合同。具體包括：合同類型、組織采購的人員、管理潛在的供應(yīng)商、編制采購文檔、制定評價標(biāo)準(zhǔn)等。通過詢價獲得供應(yīng)商的投標(biāo)建議書?！　〖訖?quán)方法：把定性數(shù)據(jù)量化，將人的偏見影響降至最低程度。　　獨立估算：采購組織自己編制“標(biāo)底”，作為與賣方的建議比較的參考點?！　?）授權(quán)承包商在適當(dāng)?shù)臅r間進(jìn)行工作。　　5）根據(jù)合同條款，建立賣方執(zhí)行進(jìn)度和費用支付的聯(lián)系。在實際采購工作中，很多招標(biāo)單位通常只關(guān)注承包方的投標(biāo)報價，而忽視了招標(biāo)成本、建設(shè)成本和所有權(quán)損耗成本等項目整體采購成本。如果有五個競標(biāo)者，該成本將達(dá)到合同價的5%到30%。這個總成本可能占合同價的2%到5%。建設(shè)成本　　建設(shè)成本是投標(biāo)報價的主要依據(jù)，往往是買賣雙方關(guān)注的重點。　　綜合考慮這些成本將有助于以正確的觀點看待實際采購價，幫助買方選擇最好的方案。眾所周知，公司的根本目標(biāo)是追求利潤最大化。這意味著公司的銷售能力必須提高50%，這是非常困難的。采購管理涉及內(nèi)容繁雜，本文主要從制定采購計劃、采購過程管理、采購成本分析、采購安全和保密等方面對采購管理加以探討?！　≡谥圃臁⒉少彿治鲋?，主要對采購可能發(fā)生的直接成本、間接成本、自行制造能力、采購評標(biāo)能力等進(jìn)行分析比較，并決定是否從單一的供應(yīng)商或從多個供應(yīng)商采購所需的全部或部分貨物和服務(wù)，或者不從外部采購而自行制造。常見的合同可分為以下5種。采購計劃編制　　根據(jù)項目需要，采購管理計劃可以是正式、詳細(xì)的，也可以是非正式、概括的。通過詢價獲得供應(yīng)商的投標(biāo)建議書?！　『贤勁校弘p方澄清見解，達(dá)成協(xié)議。這種方式也叫“綜合評標(biāo)法”。選定供方后，經(jīng)談判，買賣雙方簽訂合同?！　?）授權(quán)承包商在適當(dāng)?shù)臅r間進(jìn)行工作?！　?）檢查和核實分包商產(chǎn)品的質(zhì)量?！　?）根據(jù)合同條款，建立賣方執(zhí)行進(jìn)度和費用支付的聯(lián)系?！　?）正式驗收和合同歸檔?！　∈紫纫紤]發(fā)出招標(biāo)要約前的行為，招標(biāo)方需要確定目標(biāo)、調(diào)查主題、編寫需求建議書（RFP）、考察和認(rèn)同供應(yīng)商、獲取內(nèi)部的授權(quán)、尋求預(yù)算支持等，然后發(fā)出要約。如果有五個競標(biāo)者，該成本將達(dá)到合同價的5%到30%?！　≡u標(biāo)程序開始后，招標(biāo)方需做包括開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)、談判、批準(zhǔn)等事項?！　∫虼?，對于一般行業(yè)來說，競標(biāo)的總成本可能占到合同價的10%到50%。一般包括如下幾個方面：項目運營成本可能會持續(xù)多年，并且可能是前期費用的許多倍；在設(shè)備瀕于報廢之時還需考慮其銷毀或處理的處置成本?！　∫弧倮吞铩　≡诓少忬w系改革方面，許多國有企業(yè)和勝利石油境遇相似，雖然集團(tuán)購買、市場招標(biāo)的意識慢慢培養(yǎng)起來，但企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)卻給革新的實施帶來了極大的阻礙。勝利每年采購資金的85個億中，有45個億的產(chǎn)品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠生產(chǎn)，很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場同類產(chǎn)品比較，而且價格一般要比市場價高?！　≡谶@樣的壓力下，勝利油田目前能做到的就是逐步過渡，拿出一部分采購商品來實行市場招標(biāo)，一步到位是不可能的。　　統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在目前中國工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品銷售成本中，采購成