【正文】 00元就直接轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)，從而在110000元的銷售額上把利潤(rùn)提高到15000元。增加利潤(rùn)的方法之一就是增加銷售額。那么第三類手工作坊或個(gè)體戶代表參與跨國(guó)公司的采購(gòu)，他們成功率又如何呢？這些手工作坊或個(gè)體戶代表，他們最富有幻想力，有著開拓市場(chǎng)的野心，有著強(qiáng)烈的成功欲望，他們抱著僥幸心理企圖打開洋人大門的初衷當(dāng)然是好的，但是由于他們自身的實(shí)力決定了他們的產(chǎn)品質(zhì)量可能還不夠高，他們的信譽(yù)還沒有洋采購(gòu)要求的那樣好，他們的生產(chǎn)環(huán)境更不能通過跨國(guó)采購(gòu)公司的嚴(yán)格檢查。最后是國(guó)內(nèi)大中型供貨商對(duì)國(guó)外市場(chǎng)需求產(chǎn)品研究不足。國(guó)內(nèi)不少著名的大型商業(yè)零售流通企業(yè)對(duì)采購(gòu)商品的要求也較苛刻，可是他們的苛刻程度比起國(guó)外跨國(guó)公司要差多了，我們國(guó)內(nèi)哪一家商場(chǎng)對(duì)供貨商的選擇考察期要半年甚至一年？我們哪一家商場(chǎng)對(duì)供貨環(huán)節(jié)的控制那樣認(rèn)真？我們國(guó)內(nèi)哪一家商場(chǎng)在進(jìn)貨時(shí)還考慮生產(chǎn)企業(yè)的環(huán)境治理狀況？所以國(guó)內(nèi)大中型生產(chǎn)企業(yè)面對(duì)洋采購(gòu)復(fù)雜的準(zhǔn)入原則未必能夠適應(yīng)，未必有那樣的耐心。所以政府或政府部門代表參與洋采購(gòu)只能稱作是渾水摸魚似的“渾水”。所以許多地方政府按照計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的思維，動(dòng)輒率領(lǐng)大隊(duì)人馬前往洋采購(gòu)現(xiàn)場(chǎng)，可是結(jié)果卻常常不盡人意。一是政府或政府部門代表，二是大中型企業(yè)代表，三是手工作坊或個(gè)體戶代表。除了重視質(zhì)量管理外，他們對(duì)供應(yīng)商的社會(huì)行為也特別關(guān)注。所以家樂福對(duì)供應(yīng)商要求的苛刻程度可能有點(diǎn)叫人無法理解。足見跨國(guó)商業(yè)企業(yè)在國(guó)內(nèi)發(fā)展的迅猛。家樂福的苛刻讓供應(yīng)商生畏 前面基本上是對(duì)聯(lián)想在IT行業(yè)面對(duì)的一些IT行業(yè)主要的特點(diǎn)，以及聯(lián)想在運(yùn)作體系方面主要的一些狀況，以及我們面對(duì)的主要問題是如何推進(jìn)和解決的，給大家作一個(gè)簡(jiǎn)單的介紹。 這是第一方面需要開展的工作。 基于我剛才的介紹，聯(lián)想的采購(gòu)組織除了目前的采購(gòu)本部是在北京，另外在上海、香港、深圳和臺(tái)北，在IT這個(gè)行業(yè)供應(yīng)商比較集中的工廠所在地，也建立了相應(yīng)的采購(gòu)平臺(tái)，從而加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商本地的監(jiān)控，以及相應(yīng)的一些日常管理，還有出現(xiàn)問題的時(shí)候，一些項(xiàng)目的推進(jìn)和改進(jìn)的工作。 另外，會(huì)根據(jù)這種評(píng)估的結(jié)果和供應(yīng)商進(jìn)行一些日常的采購(gòu)的管理，我想這是一個(gè)總體在采購(gòu)的主要的流程。通過采購(gòu)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃，我們來更好的協(xié)調(diào)在供應(yīng)市場(chǎng)和這種銷售市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)的應(yīng)對(duì)，通過需求協(xié)同和供應(yīng)商的協(xié)同，我們來達(dá)到市場(chǎng)的需求以及供應(yīng)商的供應(yīng)狀況和聯(lián)想整個(gè)的統(tǒng)籌中心，另外通過客戶自動(dòng)的配置系統(tǒng)，來更好的滿足客戶差異化的需求，這是聯(lián)想在整個(gè)供應(yīng)鏈管理方面的一個(gè)全景圖。 另外一方面，三部分，對(duì)于客戶定制方面聯(lián)想的一些做法，客戶可以根據(jù)他自己的選擇，自動(dòng)的進(jìn)行配置，系統(tǒng)可以自動(dòng)的提供報(bào)價(jià)，這樣客戶就可以在網(wǎng)上選擇產(chǎn)品，并且可以得到時(shí)時(shí)的價(jià)格以及供貨的時(shí)間，這是我們的一個(gè)客戶訂單系統(tǒng)實(shí)際的情況。另外一方面我們通過需求協(xié)同，更好的使客戶得到整個(gè)分銷渠道的庫(kù)存和協(xié)調(diào)的狀況。 這是我們實(shí)際在生產(chǎn)計(jì)劃方面的一個(gè)實(shí)際的狀況，在這個(gè)圖里面大家可以看到，紅色是沒有滿足客戶需求的訂單，通過我們解決物料的問題，就可以看到有一部分已經(jīng)滿足了客戶在訂單方面的需求。 首先介紹一下在采購(gòu)計(jì)劃方面的調(diào)整。 第二方面給大家簡(jiǎn)單的介紹一下在預(yù)測(cè)出現(xiàn)偏差的時(shí)候，我們?cè)趺礃舆M(jìn)行快速調(diào)整。 從而確定我們?cè)谶\(yùn)算方面的一個(gè)模型。這四個(gè)問題可能也是很多企業(yè)在當(dāng)今需要面對(duì)的主要問題。所以，聯(lián)想的運(yùn)作模式也是采取一種安全庫(kù)存結(jié)合按訂單生產(chǎn)的方式，我們會(huì)有1－2天成品的安全庫(kù)存，更多的是會(huì)根據(jù)用戶的訂單來快速的相應(yīng)客戶和市場(chǎng)的需求。這是聯(lián)想的供應(yīng)鏈雙鏈的模型，通過接收鏈和交互鏈很好的協(xié)同，來達(dá)到更好的相應(yīng)供應(yīng)的變化，來滿足客戶的需求。另外，在聯(lián)想內(nèi)部，我們也分布有北京、上海和惠陽(yáng)三個(gè)工廠，另外目前生產(chǎn)的主要產(chǎn)品除了臺(tái)式電腦、筆記本、服務(wù)器之外，還有MP3等等其它的數(shù)碼產(chǎn)品，應(yīng)該說是一個(gè)非常復(fù)雜的供應(yīng)鏈體系。 下面給大家簡(jiǎn)單介紹一下聯(lián)想在供應(yīng)鏈和采購(gòu)方面的一些基本狀況。 第一點(diǎn)，我想大家可能很清晰的了解到在IT行業(yè)主要價(jià)格的波動(dòng)其實(shí)是風(fēng)險(xiǎn)非常大的，影響因素也非常復(fù)雜，比較難以準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，另外市場(chǎng)發(fā)生變化的時(shí)候，就需要快速的調(diào)整，這樣才能夠滿足客戶的需要，避免庫(kù)存帶來的風(fēng)險(xiǎn)，我想這是第一個(gè)特點(diǎn)，就是價(jià)格波動(dòng)的程度是非常大的。過去需要兩個(gè)星期的采購(gòu)過程，現(xiàn)在只需要不到兩天就可以完成了。電子商務(wù)的業(yè)內(nèi)分析家對(duì)此都極為關(guān)注，認(rèn)為它將在未來幾年內(nèi)得到無比迅速的發(fā)展。在惠普實(shí)行采購(gòu)電子化的過程中，發(fā)生了一件很有意思的事情。在4個(gè)多月的試運(yùn)行時(shí)間 ，這套系統(tǒng)先後接待了一百多個(gè)用戶。56age,物流時(shí)代因此惠普公司立即著手探討建立一個(gè)基於網(wǎng)路的采購(gòu)系統(tǒng)，自在促使惠普的總數(shù)為84000多的員工隊(duì)伍全都從指定的供應(yīng)商那 取得諸如鉛筆、臺(tái)歷和電腦這樣的辦公用品，鏟除“闊少爺買東西”陋習(xí)，全面實(shí)現(xiàn)采購(gòu)的決策與實(shí)施過程無紙化。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，自己公司的集團(tuán)購(gòu)買行為過於分散，過於隨便，缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃與控制。這種做法使得惠普公司極迅速地發(fā)展，幾十年來一直在他們所處的領(lǐng)域內(nèi)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，將其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在後面。促銷和其他短期手段容易誤導(dǎo)供應(yīng)商生產(chǎn)太多或者太少的產(chǎn)品，而沃爾瑪通過每日的低價(jià)策略，使銷售結(jié)果不再受此影響?！　∥譅柆斎虿少?gòu)中國(guó)區(qū)域雜品部總經(jīng)理黃育才分析了沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)為啥還能讓自己、讓供應(yīng)商賺錢的道理：“沃爾瑪會(huì)要求比較低的價(jià)格，但是就算采購(gòu)的價(jià)格是一樣的，沃爾瑪可以比別人更有條件去賺錢，因?yàn)閿?shù)量可以影響到你的成本，你給沃爾瑪?shù)呢浭且辉X，你給其他零售商也是一元錢，你在沃爾瑪可賣一萬(wàn)件產(chǎn)品，跟你在其它店賣一件產(chǎn)品成本是不一樣的。　　賣一萬(wàn)件還是賣一千件？　　　　首先要弄清楚的是：進(jìn)入沃爾瑪采購(gòu)體系對(duì)制造商來說會(huì)有什么好處？　　　　“過來人”的經(jīng)驗(yàn)往往是最好的證明。超市發(fā)展中心還針對(duì)個(gè)性化的消費(fèi)需求，走自有品牌的道路，探索定牌加工的路子，充分發(fā)揮解百的牌譽(yù)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)出自己的經(jīng)營(yíng)特色，挖掘新的利潤(rùn)空間。5．加強(qiáng)與廠家的合作，建立良好的工商關(guān)系，通過為供貨商提供良好的服務(wù)，及時(shí)反饋商品信息、及時(shí)結(jié)算或引進(jìn)一些產(chǎn)品已形成系列化的廠家進(jìn)店設(shè)立專柜等，使進(jìn)貨價(jià)格進(jìn)一步降低，而廠家派往超市的促銷員，也使超市節(jié)省了大量的勞動(dòng)力成本。三、降低進(jìn)價(jià)成本，形成規(guī)模效應(yīng)6．隨著商品市場(chǎng)的日益豐富，新產(chǎn)品層出不窮，對(duì)那些逐漸滯銷的商品及時(shí)淘汰，使超市商品常換常新，保持旺盛的生命力。5．換季商品及時(shí)撤換，騰出場(chǎng)地銷售當(dāng)季熱銷商品，提高場(chǎng)地的利用率。這種模式為凈化進(jìn)貨渠道、杜絕人情貨，引進(jìn)貨真價(jià)實(shí)的商品提供了機(jī)制上的保障。采購(gòu)人員由一批綜合素質(zhì)較強(qiáng)、具有一定的經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)和公關(guān)談判技巧的人員組成，負(fù)責(zé)新渠道引進(jìn)和新產(chǎn)品引進(jìn)；三信員(質(zhì)量、計(jì)量、物價(jià)管理員)負(fù)責(zé)商品質(zhì)量把關(guān)，并直接參與新品引進(jìn)的資質(zhì)審核，包括商品質(zhì)量、計(jì)量、價(jià)格、標(biāo)識(shí)、標(biāo)志、合同的審核，引進(jìn)的新產(chǎn)品必須做到證件齊全?！?劉劍現(xiàn)在的工作很忙，在同記者聊天的過程中，他就接到了前去提貨的業(yè)務(wù)員的電話，“我的業(yè)務(wù)員告訴我，他已提到貨，產(chǎn)品樣式、顏色非常吻合，而且質(zhì)量還不錯(cuò)?！　　皬哪瓿醯浆F(xiàn)在，前前后后我已經(jīng)和即墨以外的其他5家布匹供應(yīng)商打過了交道，但是效果都不太好。看來網(wǎng)上采購(gòu)的周期還是很快的”，在北京西單商業(yè)大街的一家咖啡廳里，北京琦訊商貿(mào)有限公司總經(jīng)理劉劍同記者談起了他的網(wǎng)上采購(gòu)經(jīng)歷。剛剛又打了一個(gè)電話，答應(yīng)說是今天一定給我發(fā)出來。于是 一邊安排工廠再剪一快寄給供應(yīng)商，一邊跟供應(yīng)商那邊聯(lián)系，說 明天你收到樣品后跟你們庫(kù)存比較看看。而且你之前為什么不告訴我。周日，工廠告訴我，貨收到了。又是一陣道歉。到6：40了，收到一條信息，大意是：貨已快地出去了等等。 知道了 那個(gè)小伙子態(tài)度還不錯(cuò)，連說：你不要著急，我馬上給你查，過了十分鐘后，回復(fù)我：我剛查過了，25號(hào)是有一批貨發(fā)到上海，型號(hào)是****。案例一、遇到這樣的供應(yīng)商怎么辦？是這樣，我們公司主要是做清潔用品的，有時(shí)候會(huì)需要一些服裝輔料，這不，2月中旬，工廠發(fā)來請(qǐng)購(gòu)單，說需要網(wǎng)格布，我一看，只需有200米，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，我知道供應(yīng)商肯定不愿意做，另外這200米也用不了多久，就跟老板商量，是否適當(dāng)多采購(gòu)一些，老板說沒問題，反正金額又不是很大，就買2000塊錢的好了（70公斤左右），于是我就跟供應(yīng)商聯(lián)系了（以前在他們家采購(gòu)過），但是現(xiàn)在又不知道他們的編號(hào)，于是叫他們寄樣本過來以便于我么調(diào)選，樣本寄的很快，第二天就收到了，我們決定好后就立馬跟他電話溝通，說我定70公斤，但是他說70公斤他們不好染色，一缸要90公斤，我說沒問題，隨后采購(gòu)合同也傳了過去，并說一定要蓋公章回傳，他都答應(yīng)了，一切似乎都很順利，答應(yīng)5天后交貨，（有庫(kù)存）。我一聽，那個(gè)火呀，咆哮道：你們公司就他一個(gè)人嗎？ 出差手機(jī)也不帶，出差了手頭的事情都不交待的嗎？他答應(yīng)馬上聯(lián)系，讓我等他電話，結(jié)果又過了很久，他電話還是沒打來，我只好又打過去，他說客戶已經(jīng)裁好了，只能再給我重新做，晚上加班幫我染好，明天再給我發(fā)貨，沒辦法呀，不答應(yīng)也不行啊，就跟他說一定發(fā)快遞，又再三叮嚀：這次千萬(wàn)別再發(fā)錯(cuò)了，地址合同上有， 我說，要不我再給你報(bào)一下地址，你別又弄錯(cuò)了，我們的地址是奉賢，我還沒說完，他就說知道了還有貨不要發(fā)錯(cuò)了，真的是怕了。掛了電話，我馬上一個(gè)電話打到張家港那邊，又是一頓咆哮，（沒辦法我的好脾氣都給他磨光了）。其間工廠又來電話催，我都沒話說了。又聯(lián)系張家港那邊，那邊也保證說：貨絕對(duì)沒發(fā)錯(cuò)，網(wǎng)眼是比樣本上的大了一點(diǎn)，僅僅是大了一點(diǎn)點(diǎn)，可以忽略不計(jì)的，因?yàn)闃颖旧系臎]定型，量產(chǎn)的要定型等等一大堆專業(yè)名詞，我說：?jiǎn)栴}是不止大了一點(diǎn)點(diǎn)，而是大了2倍。第二天，收到工廠寄過來的貨樣，網(wǎng)眼確實(shí)比較大。 回想一下：從下單到現(xiàn)在，基本上每次都是我打電話過去問他事情處理的怎么樣了，他從來沒有主動(dòng)打過電話告訴我事情的進(jìn)展怎樣。遇到這樣的供應(yīng)商，該怎么辦？62 / 62案例二“剛才我接到了溫州王老板的電話，他們通知我今天就可以到西客站提貨。由于北京地區(qū)的客戶對(duì)布匹的樣式、顏色等方面要求較高，而即墨那邊的供應(yīng)商還不能完全滿足客戶的各種需求，所以，開拓新的供應(yīng)商就成了劉劍最近一年時(shí)間里最頭痛的事情。通過網(wǎng)上采購(gòu)，我只花了12天時(shí)間就買到了所需的布匹，我想客戶不會(huì)再抱怨我的交貨日期了吧！只要質(zhì)量沒問題，這次我肯定能大賺一筆。設(shè)立了專門的采供部，下設(shè)專職采購(gòu)人員和三信員。這種“進(jìn)銷分離”的經(jīng)營(yíng)模式，使各個(gè)崗位分工明確，各司其職，有利于崗位之間相互合作、相互監(jiān)督，使采購(gòu)員一心一意鉆研市場(chǎng)需求，了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，提高業(yè)務(wù)能力，引進(jìn)適銷對(duì)路的商品；不斷擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)商品的類別和品種；門店則專門研究市場(chǎng)營(yíng)銷、提高促銷水平，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。進(jìn)貨時(shí)堅(jiān)持“六不進(jìn)”原則，即：假冒偽劣產(chǎn)品不進(jìn)無廠名、無廠址、無合格證產(chǎn)品不進(jìn)；不符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及有關(guān)法律法規(guī)產(chǎn)品不進(jìn)；索證不齊產(chǎn)品不進(jìn)；進(jìn)貨渠道不正產(chǎn)品不進(jìn)；來路不明、有疑問產(chǎn)品不進(jìn)；上柜時(shí)堅(jiān)持商品檢查驗(yàn)收，超市每月定期和不定期對(duì)商品進(jìn)行抽查，并形成制度，對(duì)于不符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的堅(jiān)決不予上柜。 3．對(duì)同類商品的品種實(shí)行嚴(yán)格的控制，對(duì)于那些生活必需品，如拖鞋、掃帚、拖把等，顧客對(duì)此類商品的品牌要求不高，所以要控制同類商品的重復(fù)和重疊；而對(duì)于那些品牌認(rèn)知度較高的商品，如化妝品等，則盡量擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)的品牌，細(xì)分目標(biāo)顧客群，從而提高銷售。4．對(duì)于新引進(jìn)的商品實(shí)行試銷制度，新產(chǎn)品引進(jìn)后配送到各門店，試銷3—6個(gè)月，如門店銷售不暢，該產(chǎn)品堅(jiān)決予以清退。為了降低零售價(jià)格，解百集團(tuán)首先降低進(jìn)價(jià)成本，為此，公司采取了多種行之有效的辦法，如：超市向周圍小區(qū)居民和購(gòu)物顧客發(fā)放了近萬(wàn)張的調(diào)查表，征詢消費(fèi)者的意見，并在此基礎(chǔ)上對(duì)經(jīng)營(yíng)的商品進(jìn)行調(diào)整，在加大非食品類經(jīng)營(yíng)力度的同時(shí)，重點(diǎn)增加生鮮食品、熟食鹵味、腌臘制品、糧食加工等居民“萊籃子工程”系列商品，擴(kuò)大了超市的銷售額。那么，怎樣才能博得沃爾瑪?shù)那嗖A？或者說沃爾瑪眼中的最佳供應(yīng)商是什么樣的呢？在不久前舉辦的世界經(jīng)理人夏季論壇上，專家們對(duì)此有一番描述?！崩松瘓F(tuán)外貿(mào)部負(fù)責(zé)人說。他說，與沃爾瑪做生意最大的好處或許就是可預(yù)見性。他們有一種離經(jīng)叛道的典型做法，就是成立許多完全獨(dú)立的子公司，并讓它們?nèi)我庾鏊鼈兿胱龅氖虑?只要其針對(duì)總公司的主導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計(jì)出來的副屬產(chǎn)品能夠在市場(chǎng)上賣得出去并賺到錢就行了)。惠普對(duì)這個(gè)問題早有察覺，并於1998年進(jìn)行過調(diào)查。在各種各樣的軟體選擇方案中，公司的電子采購(gòu)組最終選定了Ariba采購(gòu)系統(tǒng)，并於1999年9月正式啟動(dòng)。商業(yè)服務(wù)領(lǐng)域正好是目前方興未艾的一個(gè)全新的BSP概念，而專業(yè)化的電子采購(gòu)又是這個(gè)領(lǐng)域中填補(bǔ)空白的一種服務(wù)專案。因此，一個(gè)獨(dú)立的公開對(duì)外服務(wù)的專業(yè)采購(gòu)網(wǎng)站就更有可能把賣主與買主拉到一起?？傎Y產(chǎn)達(dá)四百七十億美元的惠普公司從此能夠與其一百個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行更加快捷的交易與聯(lián)系。案例六聯(lián)想作為一個(gè)主要做IT的公司，我想首先介紹一下聯(lián)想在IT行業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈的管理。 另外在IT行業(yè)第二個(gè)特點(diǎn)，部件更新?lián)Q代非?？煲卜浅ｎl繁，按照聯(lián)想的統(tǒng)計(jì)，基本上每?jī)商炀陀幸粋€(gè)機(jī)型發(fā)生大的或者是小的改動(dòng)，另外產(chǎn)品的降價(jià)速度也非常快，那么就必須要準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)市場(chǎng)的需求，才能滿足客戶的訂單，又不能有很多的庫(kù)存。 首先，在供應(yīng)鏈和采購(gòu)方面，聯(lián)想是采取一體化的運(yùn)作體系，聯(lián)想集團(tuán)是把采購(gòu)、生產(chǎn)、分銷以及物流整合成一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)，在整個(gè)聯(lián)想集團(tuán)負(fù)責(zé)生產(chǎn)的管控包括生產(chǎn)制造一些系統(tǒng)的管理，從戰(zhàn)略層、執(zhí)行層在整個(gè)集團(tuán)有一個(gè)統(tǒng)一的策略、統(tǒng)一的協(xié)調(diào)。另外，要管理整個(gè)國(guó)內(nèi)的客戶渠道有五千多家。 這是聯(lián)想供應(yīng)鏈的一個(gè)全程圖，聯(lián)想的物料應(yīng)該也是主要分為國(guó)際性采購(gòu)的物料和國(guó)內(nèi)采購(gòu)的物料，這些國(guó)際性的物料，基本上都是通過香港，然后分別轉(zhuǎn)到國(guó)內(nèi)的惠陽(yáng)、上海和北京，在國(guó)內(nèi)的物料會(huì)直接發(fā)到我們的各個(gè)工廠，然后由各個(gè)工廠制作成成品，然后發(fā)到代理商和最終的用戶。 聯(lián)想這幾年也是基本上在做一個(gè)供應(yīng)模式的轉(zhuǎn)變，以前也是一個(gè)基本的庫(kù)存驅(qū)動(dòng)模式滿足客戶需求，那么這種庫(kù)存驅(qū)動(dòng)也不能很好的滿足客戶需求，那么現(xiàn)在主要是根據(jù)客戶需求來確定整個(gè)供應(yīng)鏈的管理，從而來調(diào)整從采購(gòu)、生產(chǎn)到銷售。聯(lián)想目前主要的客戶60－70％來自于個(gè)人和中小型企業(yè)。 在這樣的供應(yīng)鏈管理模式之下