【正文】 00元就直接轉化為利潤，從而在110000元的銷售額上把利潤提高到15000元。增加利潤的方法之一就是增加銷售額。那么第三類手工作坊或個體戶代表參與跨國公司的采購，他們成功率又如何呢？這些手工作坊或個體戶代表，他們最富有幻想力，有著開拓市場的野心，有著強烈的成功欲望，他們抱著僥幸心理企圖打開洋人大門的初衷當然是好的，但是由于他們自身的實力決定了他們的產品質量可能還不夠高，他們的信譽還沒有洋采購要求的那樣好，他們的生產環(huán)境更不能通過跨國采購公司的嚴格檢查。最后是國內大中型供貨商對國外市場需求產品研究不足。國內不少著名的大型商業(yè)零售流通企業(yè)對采購商品的要求也較苛刻，可是他們的苛刻程度比起國外跨國公司要差多了，我們國內哪一家商場對供貨商的選擇考察期要半年甚至一年？我們哪一家商場對供貨環(huán)節(jié)的控制那樣認真？我們國內哪一家商場在進貨時還考慮生產企業(yè)的環(huán)境治理狀況？所以國內大中型生產企業(yè)面對洋采購復雜的準入原則未必能夠適應，未必有那樣的耐心。所以政府或政府部門代表參與洋采購只能稱作是渾水摸魚似的“渾水”。所以許多地方政府按照計劃經(jīng)濟時期的思維，動輒率領大隊人馬前往洋采購現(xiàn)場，可是結果卻常常不盡人意。一是政府或政府部門代表，二是大中型企業(yè)代表，三是手工作坊或個體戶代表。除了重視質量管理外，他們對供應商的社會行為也特別關注。所以家樂福對供應商要求的苛刻程度可能有點叫人無法理解。足見跨國商業(yè)企業(yè)在國內發(fā)展的迅猛。家樂福的苛刻讓供應商生畏 前面基本上是對聯(lián)想在IT行業(yè)面對的一些IT行業(yè)主要的特點，以及聯(lián)想在運作體系方面主要的一些狀況，以及我們面對的主要問題是如何推進和解決的，給大家作一個簡單的介紹。 這是第一方面需要開展的工作。 基于我剛才的介紹，聯(lián)想的采購組織除了目前的采購本部是在北京，另外在上海、香港、深圳和臺北，在IT這個行業(yè)供應商比較集中的工廠所在地，也建立了相應的采購平臺，從而加強對供應商本地的監(jiān)控，以及相應的一些日常管理，還有出現(xiàn)問題的時候，一些項目的推進和改進的工作。 另外，會根據(jù)這種評估的結果和供應商進行一些日常的采購的管理，我想這是一個總體在采購的主要的流程。通過采購計劃、生產計劃，我們來更好的協(xié)調在供應市場和這種銷售市場發(fā)生變化時的應對，通過需求協(xié)同和供應商的協(xié)同，我們來達到市場的需求以及供應商的供應狀況和聯(lián)想整個的統(tǒng)籌中心，另外通過客戶自動的配置系統(tǒng)，來更好的滿足客戶差異化的需求，這是聯(lián)想在整個供應鏈管理方面的一個全景圖。 另外一方面，三部分，對于客戶定制方面聯(lián)想的一些做法，客戶可以根據(jù)他自己的選擇，自動的進行配置，系統(tǒng)可以自動的提供報價，這樣客戶就可以在網(wǎng)上選擇產品，并且可以得到時時的價格以及供貨的時間，這是我們的一個客戶訂單系統(tǒng)實際的情況。另外一方面我們通過需求協(xié)同，更好的使客戶得到整個分銷渠道的庫存和協(xié)調的狀況。 這是我們實際在生產計劃方面的一個實際的狀況，在這個圖里面大家可以看到，紅色是沒有滿足客戶需求的訂單，通過我們解決物料的問題，就可以看到有一部分已經(jīng)滿足了客戶在訂單方面的需求。 首先介紹一下在采購計劃方面的調整。 第二方面給大家簡單的介紹一下在預測出現(xiàn)偏差的時候，我們怎么樣進行快速調整。 從而確定我們在運算方面的一個模型。這四個問題可能也是很多企業(yè)在當今需要面對的主要問題。所以，聯(lián)想的運作模式也是采取一種安全庫存結合按訂單生產的方式，我們會有1－2天成品的安全庫存，更多的是會根據(jù)用戶的訂單來快速的相應客戶和市場的需求。這是聯(lián)想的供應鏈雙鏈的模型，通過接收鏈和交互鏈很好的協(xié)同，來達到更好的相應供應的變化，來滿足客戶的需求。另外，在聯(lián)想內部，我們也分布有北京、上海和惠陽三個工廠，另外目前生產的主要產品除了臺式電腦、筆記本、服務器之外，還有MP3等等其它的數(shù)碼產品，應該說是一個非常復雜的供應鏈體系。 下面給大家簡單介紹一下聯(lián)想在供應鏈和采購方面的一些基本狀況。 第一點，我想大家可能很清晰的了解到在IT行業(yè)主要價格的波動其實是風險非常大的，影響因素也非常復雜，比較難以準確的預測，另外市場發(fā)生變化的時候，就需要快速的調整，這樣才能夠滿足客戶的需要，避免庫存帶來的風險，我想這是第一個特點，就是價格波動的程度是非常大的。過去需要兩個星期的采購過程，現(xiàn)在只需要不到兩天就可以完成了。電子商務的業(yè)內分析家對此都極為關注，認為它將在未來幾年內得到無比迅速的發(fā)展。在惠普實行采購電子化的過程中，發(fā)生了一件很有意思的事情。在4個多月的試運行時間 ，這套系統(tǒng)先後接待了一百多個用戶。56age,物流時代因此惠普公司立即著手探討建立一個基於網(wǎng)路的采購系統(tǒng)，自在促使惠普的總數(shù)為84000多的員工隊伍全都從指定的供應商那 取得諸如鉛筆、臺歷和電腦這樣的辦公用品，鏟除“闊少爺買東西”陋習，全面實現(xiàn)采購的決策與實施過程無紙化。調查發(fā)現(xiàn)，自己公司的集團購買行為過於分散，過於隨便，缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃與控制。這種做法使得惠普公司極迅速地發(fā)展，幾十年來一直在他們所處的領域內獨領風騷，將其他的競爭對手們遠遠拋在後面。促銷和其他短期手段容易誤導供應商生產太多或者太少的產品，而沃爾瑪通過每日的低價策略，使銷售結果不再受此影響?！　∥譅柆斎虿少徶袊鴧^(qū)域雜品部總經(jīng)理黃育才分析了沃爾瑪?shù)牡蛢r為啥還能讓自己、讓供應商賺錢的道理：“沃爾瑪會要求比較低的價格，但是就算采購的價格是一樣的，沃爾瑪可以比別人更有條件去賺錢，因為數(shù)量可以影響到你的成本，你給沃爾瑪?shù)呢浭且辉X，你給其他零售商也是一元錢，你在沃爾瑪可賣一萬件產品，跟你在其它店賣一件產品成本是不一樣的?！　≠u一萬件還是賣一千件？　　　　首先要弄清楚的是：進入沃爾瑪采購體系對制造商來說會有什么好處？　　　　“過來人”的經(jīng)驗往往是最好的證明。超市發(fā)展中心還針對個性化的消費需求，走自有品牌的道路，探索定牌加工的路子，充分發(fā)揮解百的牌譽優(yōu)勢，創(chuàng)出自己的經(jīng)營特色，挖掘新的利潤空間。5．加強與廠家的合作，建立良好的工商關系，通過為供貨商提供良好的服務，及時反饋商品信息、及時結算或引進一些產品已形成系列化的廠家進店設立專柜等，使進貨價格進一步降低，而廠家派往超市的促銷員，也使超市節(jié)省了大量的勞動力成本。三、降低進價成本，形成規(guī)模效應6．隨著商品市場的日益豐富，新產品層出不窮，對那些逐漸滯銷的商品及時淘汰，使超市商品常換常新，保持旺盛的生命力。5．換季商品及時撤換，騰出場地銷售當季熱銷商品，提高場地的利用率。這種模式為凈化進貨渠道、杜絕人情貨，引進貨真價實的商品提供了機制上的保障。采購人員由一批綜合素質較強、具有一定的經(jīng)營管理意識、市場意識和公關談判技巧的人員組成，負責新渠道引進和新產品引進；三信員(質量、計量、物價管理員)負責商品質量把關，并直接參與新品引進的資質審核，包括商品質量、計量、價格、標識、標志、合同的審核，引進的新產品必須做到證件齊全?！?劉劍現(xiàn)在的工作很忙，在同記者聊天的過程中，他就接到了前去提貨的業(yè)務員的電話，“我的業(yè)務員告訴我，他已提到貨，產品樣式、顏色非常吻合，而且質量還不錯?！　　皬哪瓿醯浆F(xiàn)在，前前后后我已經(jīng)和即墨以外的其他5家布匹供應商打過了交道，但是效果都不太好?？磥砭W(wǎng)上采購的周期還是很快的”，在北京西單商業(yè)大街的一家咖啡廳里，北京琦訊商貿有限公司總經(jīng)理劉劍同記者談起了他的網(wǎng)上采購經(jīng)歷。剛剛又打了一個電話，答應說是今天一定給我發(fā)出來。于是 一邊安排工廠再剪一快寄給供應商，一邊跟供應商那邊聯(lián)系，說 明天你收到樣品后跟你們庫存比較看看。而且你之前為什么不告訴我。周日，工廠告訴我，貨收到了。又是一陣道歉。到6：40了，收到一條信息，大意是：貨已快地出去了等等。 知道了 那個小伙子態(tài)度還不錯，連說：你不要著急，我馬上給你查，過了十分鐘后，回復我：我剛查過了，25號是有一批貨發(fā)到上海，型號是****。案例一、遇到這樣的供應商怎么辦？是這樣，我們公司主要是做清潔用品的，有時候會需要一些服裝輔料，這不，2月中旬，工廠發(fā)來請購單，說需要網(wǎng)格布，我一看，只需有200米，根據(jù)經(jīng)驗，我知道供應商肯定不愿意做，另外這200米也用不了多久，就跟老板商量，是否適當多采購一些，老板說沒問題，反正金額又不是很大，就買2000塊錢的好了（70公斤左右），于是我就跟供應商聯(lián)系了（以前在他們家采購過），但是現(xiàn)在又不知道他們的編號，于是叫他們寄樣本過來以便于我么調選，樣本寄的很快，第二天就收到了，我們決定好后就立馬跟他電話溝通，說我定70公斤，但是他說70公斤他們不好染色，一缸要90公斤，我說沒問題，隨后采購合同也傳了過去，并說一定要蓋公章回傳，他都答應了，一切似乎都很順利，答應5天后交貨，（有庫存）。我一聽，那個火呀，咆哮道：你們公司就他一個人嗎？ 出差手機也不帶，出差了手頭的事情都不交待的嗎？他答應馬上聯(lián)系，讓我等他電話，結果又過了很久，他電話還是沒打來，我只好又打過去，他說客戶已經(jīng)裁好了，只能再給我重新做，晚上加班幫我染好，明天再給我發(fā)貨，沒辦法呀，不答應也不行啊，就跟他說一定發(fā)快遞，又再三叮嚀：這次千萬別再發(fā)錯了，地址合同上有， 我說，要不我再給你報一下地址，你別又弄錯了，我們的地址是奉賢，我還沒說完，他就說知道了還有貨不要發(fā)錯了，真的是怕了。掛了電話，我馬上一個電話打到張家港那邊，又是一頓咆哮，（沒辦法我的好脾氣都給他磨光了）。其間工廠又來電話催，我都沒話說了。又聯(lián)系張家港那邊，那邊也保證說：貨絕對沒發(fā)錯，網(wǎng)眼是比樣本上的大了一點，僅僅是大了一點點，可以忽略不計的，因為樣本上的沒定型，量產的要定型等等一大堆專業(yè)名詞，我說：問題是不止大了一點點，而是大了2倍。第二天，收到工廠寄過來的貨樣，網(wǎng)眼確實比較大。 回想一下：從下單到現(xiàn)在，基本上每次都是我打電話過去問他事情處理的怎么樣了，他從來沒有主動打過電話告訴我事情的進展怎樣。遇到這樣的供應商，該怎么辦？62 / 62案例二“剛才我接到了溫州王老板的電話，他們通知我今天就可以到西客站提貨。由于北京地區(qū)的客戶對布匹的樣式、顏色等方面要求較高，而即墨那邊的供應商還不能完全滿足客戶的各種需求，所以，開拓新的供應商就成了劉劍最近一年時間里最頭痛的事情。通過網(wǎng)上采購，我只花了12天時間就買到了所需的布匹，我想客戶不會再抱怨我的交貨日期了吧！只要質量沒問題，這次我肯定能大賺一筆。設立了專門的采供部，下設專職采購人員和三信員。這種“進銷分離”的經(jīng)營模式，使各個崗位分工明確，各司其職，有利于崗位之間相互合作、相互監(jiān)督，使采購員一心一意鉆研市場需求，了解市場動態(tài)，提高業(yè)務能力，引進適銷對路的商品；不斷擴大經(jīng)營商品的類別和品種；門店則專門研究市場營銷、提高促銷水平，擴大市場占有率。進貨時堅持“六不進”原則，即：假冒偽劣產品不進無廠名、無廠址、無合格證產品不進；不符合質量標準及有關法律法規(guī)產品不進；索證不齊產品不進；進貨渠道不正產品不進；來路不明、有疑問產品不進；上柜時堅持商品檢查驗收，超市每月定期和不定期對商品進行抽查，并形成制度，對于不符合質量標準的堅決不予上柜。 3．對同類商品的品種實行嚴格的控制，對于那些生活必需品，如拖鞋、掃帚、拖把等，顧客對此類商品的品牌要求不高，所以要控制同類商品的重復和重疊；而對于那些品牌認知度較高的商品，如化妝品等，則盡量擴大經(jīng)營的品牌，細分目標顧客群，從而提高銷售。4．對于新引進的商品實行試銷制度，新產品引進后配送到各門店，試銷3—6個月，如門店銷售不暢，該產品堅決予以清退。為了降低零售價格，解百集團首先降低進價成本，為此，公司采取了多種行之有效的辦法，如：超市向周圍小區(qū)居民和購物顧客發(fā)放了近萬張的調查表，征詢消費者的意見，并在此基礎上對經(jīng)營的商品進行調整，在加大非食品類經(jīng)營力度的同時，重點增加生鮮食品、熟食鹵味、腌臘制品、糧食加工等居民“萊籃子工程”系列商品，擴大了超市的銷售額。那么，怎樣才能博得沃爾瑪?shù)那嗖A？或者說沃爾瑪眼中的最佳供應商是什么樣的呢？在不久前舉辦的世界經(jīng)理人夏季論壇上，專家們對此有一番描述。”浪莎集團外貿部負責人說。他說，與沃爾瑪做生意最大的好處或許就是可預見性。他們有一種離經(jīng)叛道的典型做法，就是成立許多完全獨立的子公司，并讓它們任意做它們想做的事情(只要其針對總公司的主導產品設計出來的副屬產品能夠在市場上賣得出去并賺到錢就行了)。惠普對這個問題早有察覺，并於1998年進行過調查。在各種各樣的軟體選擇方案中，公司的電子采購組最終選定了Ariba采購系統(tǒng)，并於1999年9月正式啟動。商業(yè)服務領域正好是目前方興未艾的一個全新的BSP概念，而專業(yè)化的電子采購又是這個領域中填補空白的一種服務專案。因此，一個獨立的公開對外服務的專業(yè)采購網(wǎng)站就更有可能把賣主與買主拉到一起?？傎Y產達四百七十億美元的惠普公司從此能夠與其一百個供應商進行更加快捷的交易與聯(lián)系。案例六聯(lián)想作為一個主要做IT的公司，我想首先介紹一下聯(lián)想在IT行業(yè)采購供應鏈的管理。 另外在IT行業(yè)第二個特點，部件更新?lián)Q代非常快也非常頻繁，按照聯(lián)想的統(tǒng)計，基本上每兩天就有一個機型發(fā)生大的或者是小的改動，另外產品的降價速度也非常快，那么就必須要準確的預測市場的需求，才能滿足客戶的訂單，又不能有很多的庫存。 首先，在供應鏈和采購方面，聯(lián)想是采取一體化的運作體系，聯(lián)想集團是把采購、生產、分銷以及物流整合成一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，在整個聯(lián)想集團負責生產的管控包括生產制造一些系統(tǒng)的管理，從戰(zhàn)略層、執(zhí)行層在整個集團有一個統(tǒng)一的策略、統(tǒng)一的協(xié)調。另外，要管理整個國內的客戶渠道有五千多家。 這是聯(lián)想供應鏈的一個全程圖，聯(lián)想的物料應該也是主要分為國際性采購的物料和國內采購的物料，這些國際性的物料，基本上都是通過香港，然后分別轉到國內的惠陽、上海和北京，在國內的物料會直接發(fā)到我們的各個工廠，然后由各個工廠制作成成品，然后發(fā)到代理商和最終的用戶。 聯(lián)想這幾年也是基本上在做一個供應模式的轉變，以前也是一個基本的庫存驅動模式滿足客戶需求，那么這種庫存驅動也不能很好的滿足客戶需求，那么現(xiàn)在主要是根據(jù)客戶需求來確定整個供應鏈的管理，從而來調整從采購、生產到銷售。聯(lián)想目前主要的客戶60－70％來自于個人和中小型企業(yè)。 在這樣的供應鏈管理模式之下