【正文】 在IT行業(yè)第二個特點，部件更新?lián)Q代非?？煲卜浅ｎl繁，按照聯(lián)想的統(tǒng)計，基本上每兩天就有一個機型發(fā)生大的或者是小的改動，另外產(chǎn)品的降價速度也非?？欤敲淳捅仨氁獪蚀_的預測市場的需求，才能滿足客戶的訂單，又不能有很多的庫存。 另外很多物料的價格很多是來自于上一個供應(yīng)商，上一個供應(yīng)商利益驅(qū)動的情況是非常明顯的，并且很多供應(yīng)商是寡頭壟斷或者是少數(shù)寡頭的特點，所以供應(yīng)商對整個行業(yè)的影響實際上也是非常大的，我想這是在IT行業(yè)在供應(yīng)鏈以及在采購環(huán)節(jié)的一些主要的特點。 首先，在供應(yīng)鏈和采購方面，聯(lián)想是采取一體化的運作體系，聯(lián)想集團是把采購、生產(chǎn)、分銷以及物流整合成一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，在整個聯(lián)想集團負責生產(chǎn)的管控包括生產(chǎn)制造一些系統(tǒng)的管理，從戰(zhàn)略層、執(zhí)行層在整個集團有一個統(tǒng)一的策略、統(tǒng)一的協(xié)調(diào)。 另外，要管理整個國內(nèi)的客戶渠道有五千多家。 這是聯(lián)想供應(yīng)鏈的一個全程圖，聯(lián)想的物料應(yīng)該也是主要分為國際性采購的物料和國內(nèi)采購的物料，這些國際性的物料，基本上都是通過香港，然后分別轉(zhuǎn)到國內(nèi)的惠陽、上海和北京，在國內(nèi)的物料會直接發(fā)到我們的各個工廠，然后由各個工廠制作成成品，然后發(fā)到代理商和最終的用戶。 聯(lián)想這幾年也是基本上在做一個供應(yīng)模式的轉(zhuǎn)變，以前也是一個基本的庫存驅(qū)動模式滿足客戶需求，那么這種庫存驅(qū)動也不能很好的滿足客戶需求，那么現(xiàn)在主要是根據(jù)客戶需求來確定整個供應(yīng)鏈的管理，從而來調(diào)整從采購、生產(chǎn)到銷售。 聯(lián)想目前主要的客戶60－70％來自于個人和中小型企業(yè)。 在這樣的供應(yīng)鏈管理模式之下，我們主要是解決這樣四個方面的問題：首先怎么樣保證準確的預測；第二點，怎么樣保證在預測出現(xiàn)偏差的時候，能夠快速調(diào)整；第三方面，怎么樣滿足客戶差異化的需求，怎么樣滿足客戶定制的需求；第四方面，怎么樣很好的完成供應(yīng)商在采購方面的協(xié)同。 第一方面介紹一下聯(lián)想在預測方面怎么樣保證一個比較準確的預測。 所以，我們會針對每一個實踐的因子都會牽動一個數(shù)字的算法、一個數(shù)學的模式，通過準線的分析和線性的回歸對這些因子進行線性的評估。通過這種預測模式，另外一個是加上我們對代理商和區(qū)域市場對客戶的預測，同時得出聯(lián)想在短期和長期以及非產(chǎn)品對整個市場多維度的預測。 在準確預測方面，可以講，首先這個預測是一個多維度的，他包括了對產(chǎn)品在不同的區(qū)域、不同的時期、不同渠道的預測；另外，他受很多因素、很多事件影響的模型，首先他會受到一些像節(jié)假日、新品促銷等等的影響；另外，在預測方面也是應(yīng)用了很多算法，像指數(shù)的平滑法、加權(quán)平均、線性回歸，聯(lián)想通過一些銷售的體系使我們預測方面提高了30％。 預測偏差的調(diào)整涉及上兩個方面，一個方面是采購計劃方面怎么樣快速調(diào)整；另外一方面是在生產(chǎn)計劃方面怎么樣進行快速調(diào)整。 采購計劃的調(diào)整，除了剛才講到的需要根據(jù)預測的調(diào)整之外，還要根據(jù)這種采購的提前量、安全庫存的策略以及采購批量等等的影響，另外還要根據(jù)聯(lián)想在國內(nèi)多個工廠、多個庫存地的時時的計劃，從而確定我們采購計劃應(yīng)該怎么樣進行調(diào)整和改變。 另外一部分，給大家簡單介紹一下再生產(chǎn)計劃方面的調(diào)整，目前聯(lián)想通過電子商務(wù)和主要的代理伙伴和代理商和分銷商進行合作，基本上每年會有兩千多張訂單進入聯(lián)想，聯(lián)想也是通過這種生產(chǎn)計劃系統(tǒng)來快速的完成生產(chǎn)計劃的制定，并且可以很快的根據(jù)這種生產(chǎn)計劃提供給供應(yīng)商比較準確的送料的計劃，來達到和供應(yīng)商的協(xié)同。 另外，通過生產(chǎn)計劃系統(tǒng)，我們還能看到在產(chǎn)能方面的狀況，目前可以看到最高的部分在產(chǎn)能方面可能會出現(xiàn)瓶頸，我們也可以通過調(diào)整、加班等等一些方式，滿足客戶的訂單需求，這樣我們可以隨時的相應(yīng)訂單需求。另外剛才介紹過通過銷售的預測以及采購計劃和銷售計劃的調(diào)整，我們可以實現(xiàn)內(nèi)部快速對市場供應(yīng)的變化的調(diào)整。另外通過供應(yīng)商的系統(tǒng)可以更好的和供應(yīng)商實現(xiàn)交貨的計劃和采購訂單和預測等等方面信息的協(xié)同，從而可以保證從客戶端一直到聯(lián)想內(nèi)部的系統(tǒng)和供應(yīng)商端實現(xiàn)整體的信息協(xié)同和同步。 這是我們在供應(yīng)鏈管理方面整體的示意圖，通過銷售預測我們可以比較準確的來把握市場的變化和用戶的需求。 通過這種供應(yīng)鏈的管理，通過銷售訂單以及各方面的物料、運輸、采購、生產(chǎn)資源信息，我們就可以更好的來協(xié)調(diào)聯(lián)想的采購、生產(chǎn)、配送和訂單的交付，從而可以更好的滿足客戶的需求。 我剛才說了，聯(lián)想以快速的調(diào)整以及訂單的模式來滿足客戶的需求。 在供應(yīng)商的協(xié)同方面我們提到兩點：一點是做到全程協(xié)同，這樣就包括在產(chǎn)品研發(fā)過程當中就要和供應(yīng)商進行同步開發(fā)，另外在品質(zhì)和供應(yīng)彈性以及成本方面，需要進行一個持續(xù)的改善；另外一點，在采購價格方面需要供應(yīng)商能夠保持最佳的競爭力，這是在協(xié)同方面。 因為當前的競爭已經(jīng)不單純是一個企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是企業(yè)和企業(yè)之間供應(yīng)鏈的競爭。 另外，日常對供應(yīng)商的管理和績效會定期進行一個評估，我想評估主要是從研發(fā)、質(zhì)量、服務(wù)、幾個和供應(yīng)以及成本五個方面來進行評估。 這是聯(lián)想在供應(yīng)商管理方面的一個系統(tǒng)，通過這個系統(tǒng)就可以實現(xiàn)對供應(yīng)商管理的規(guī)范化和流程化的管理，從而更好的做到對供應(yīng)商考評的狀況，能夠更好的和采購量有一個直接的掛鉤。 那么在采購策略聯(lián)想希望和供應(yīng)商之間采取雙贏的策略，另外采取非常緊密的戰(zhàn)略，另外進去引入優(yōu)勝劣汰的機制。 所以在供應(yīng)商協(xié)同方面主要有這么幾大部分的工作，第一部分，要確定供應(yīng)商的總體策略，包括價格成本以及采購比例的控制；另外一點，在引入淘汰機制，以及框架協(xié)議的簽署方面；第三方面是在一些研發(fā)的協(xié)同，怎么樣在研發(fā)當中更好的為成本制造更多方便服務(wù)，以及一些工作的開展；另外就是KBI，定期的和供應(yīng)商之間這種互惠的制作，更好的推進合作。 第二方面主要是在品質(zhì)產(chǎn)品方面的服務(wù)，第一是包括新品供應(yīng)商的掌控，第二是品質(zhì)的管理，第三方面是對于一些重要零部件上游供應(yīng)商的管控，另外第四方面是定期的對供應(yīng)商工廠生產(chǎn)線進行一些審核的工作。 第四部分是對供應(yīng)商服務(wù)方面的管理，主要會涉及到這種在索賠和維修服務(wù)方面的支持的管控，另外對供應(yīng)商財務(wù)狀況的分析，另外一點就是對日常方面的索賠和物料導控方面的管理，這方面聯(lián)想是和供應(yīng)商之間共同合作的工作。 案例七加入WTO一年間，我國的企業(yè)越來越知道與國際接軌，越來越知道走外向發(fā)展的路子，特別是不少企業(yè)熱衷于參加跨國公司的采購，希望自己的產(chǎn)品能借跨國公司的船出海遠航，希望自己的企業(yè)能和跨國公司攀上“親戚”。國內(nèi)企業(yè)面對“洋采購”一樁又一樁失敗的案例告訴我們，打鐵還得自身硬，攀“洋親戚”還得自己有真功夫。 隨著我國向“世界工廠”邁進步伐的加快，不少的跨國公司在我國設(shè)立了全球采購中心，全球最大的兩家零售業(yè)“航母”家樂福和沃爾瑪早已在國內(nèi)安營扎寨，國際商業(yè)企業(yè)設(shè)在上海的跨國采購中心已經(jīng)達30多個。雖然有這么多的跨國商業(yè)企業(yè)在國內(nèi)設(shè)立跨國采購中心，可是這些國際巨頭們對供應(yīng)商相當苛刻。家樂福對供應(yīng)商的選擇甚于對商品質(zhì)量的選擇，對他們來說，選擇了合適的供應(yīng)商，才有可能采購到合格的商品，沒有好的供應(yīng)商，一切都無從談起。他們對供應(yīng)商的選擇一般要經(jīng)過半年或一年考察，才能決定供應(yīng)商是否合格?？鐕虡I(yè)企業(yè)對供應(yīng)商的考察內(nèi)容分為廠房和生產(chǎn)狀況、質(zhì)量管理、安全生產(chǎn)是否合乎勞動法規(guī)等，甚至連廁所是否干凈都要考察。這是叫我們不少企業(yè)始料不及的。誰有資格攀上“洋親戚”那么，作為擠破頭皮想攀“洋親戚”者又是什么樣的狀況呢？他們有沒有功夫攀得上“洋親戚”呢？考察參與跨國公司采購國內(nèi)人員構(gòu)成狀況，我們就能發(fā)現(xiàn)主要有三類。第一類政府或政府部門的代表。為官一任，富民一方，任何一個地方政府都希望本地產(chǎn)品能夠走出去，占領(lǐng)外地市場，特別是占領(lǐng)跨國企業(yè)的銷售區(qū)域，更是他們夢寐以求的。原因是無論是家樂福還是沃爾瑪這樣的洋采購，他們歡迎的并不是政府或政府組成部門的代表，對他們來說政府官員的出現(xiàn)只會導致采購的低效率，只會使采購信息傳輸失真。在市場經(jīng)濟條件下，政府更多的是應(yīng)該為企業(yè)搞好信息服務(wù)，為他們經(jīng)營營造寬松的環(huán)境，企圖做越俎代庖的具體業(yè)務(wù)談判，往往得不償失。第二類大中型企業(yè)代表。那么是什么原因?qū)е滤麄兊氖∧?？其次是他們對國外跨國公司的采購程序認識不足。再次是國內(nèi)大中型企業(yè)面對洋采購一哄而上正中了國外跨國公司的“埋伏圈”。如果同等質(zhì)量的商品有較大的選擇范圍，那么就給國外跨國公司提供了可乘之機，他們能夠依靠種種手段打壓同類供貨商，千方百計使他們“自相殘殺”，而他們“坐山觀虎斗”，待以兩敗俱傷之時，才開始實施采購行動，你說誰是市場競爭的勝利者?？鐕少彸嗽趪鴥?nèi)銷售，更多的產(chǎn)品可能都要面向國外市場。這種大中型企業(yè)參與洋采購可以稱作“試水”。所以手工作坊或個體戶代表最好暫時不要鬧哄哄地參加洋采購，最好還是先在家里苦練內(nèi)功，把實力和產(chǎn)品質(zhì)量提高了再參加跨國公司的采購也不遲。案例八眾所周知，公司的根本目標是追求利潤最大化。假設(shè)某公司購進50000元的原材料，加工成本為50000元，若銷售利潤為10000元，需實現(xiàn)銷售額110000元。這意味著公司的銷售能力必須提高50%，這是非常困難的。采購管理涉及內(nèi)容繁雜，本文主要從制定采購計劃、采購過程管理、采購成本分析、采購安全和保密等方面對采購管理加以探討?！　≡谥圃臁⒉少彿治鲋?，主要對采購可能發(fā)生的直接成本、間接成本、自行制造能力、采購評標能力等進行分析比較，并決定是否從單一的供應(yīng)商或從多個供應(yīng)商采購所需的全部或部分貨物和服務(wù)，或者不從外部采購而自行制造。買方的目標是把最大的實施風險放在賣方，同時維護對項目經(jīng)濟、高效執(zhí)行的獎勵；賣方的目標是把風險降到最低，同時使利潤最大化。不同合同類型適用于不同的情形，買方可根據(jù)具體情況進行選擇?！　〕杀炯庸潭ㄙM用（CPFF）合同：適合于研發(fā)項目?！　」潭▋r格加獎勵費用（FPI）合同：長期的高價值合同。采購計劃編制　　根據(jù)制造、采購分析的結(jié)果和所選擇的合同類型編制采購計劃，說明如何對采購過程進行管理?！　「鶕?jù)項目需要，采購管理計劃可以是正式、詳細的，也可以是非正式、概括的。獲取信息的渠道有：招標公告、行業(yè)刊物、互聯(lián)網(wǎng)等媒體、供應(yīng)商目錄、約定專家擬定可能的供應(yīng)商名單等?！　」┓竭x擇（SourceSelection）　　這個階段根據(jù)既定的評價標準選擇一個承包商。這種方式也叫“議標”。這種方式也叫“綜合評標法”。如最低價格法。　　一般情況下，要求參與競爭的承包商不得低于三個。合同管理　　合同管理是確保買賣雙方履行合同要求的過程，一般包括以下幾個層次的集成和協(xié)調(diào)?！　?）監(jiān)控承包商成本、進度計劃和技術(shù)績效?！　?）變更控制，以保證變更能得到適當?shù)呐鷾?，并保證所有應(yīng)該知情的人員獲知變更。　　6）采購審計。采購成本分析本文開始的案例揭示了將采購成本降到最低對公司利潤的增長的重要性，但更重要的是，應(yīng)該考慮項目生命周期內(nèi)的最低整體采購成本。招標成本　　首先要考慮發(fā)出招標要約前的行為，招標方需要確定目標、調(diào)查主題、編寫需求建議書（RFP）、考察和認同供應(yīng)商、獲取內(nèi)部的授權(quán)、尋求預算支持等，然后發(fā)出要約?！　∪缓?，競標者需要對招標方的招標文件制定其投標建議書，費時又費錢，每個競標者在競標說明上都要花費合同價的約1%%的成本。表面上看來，這筆款項由競標者承擔；但是，從長遠看是由招標方承擔。　　評標程序開始后，招標方需做包括開標、評標、定標、談判、批準等事項。如果因為某種原因必須重新招標時，這部分成本將大幅增加。無論招標方處于何種行業(yè)，降低招標成本都是一種責任。一般包括如下幾個方面：　　前期準備、正式建設(shè)費用等、與其它系統(tǒng)的集成、授權(quán)、交付和保險、相關(guān)手冊、對員工和管理者的培訓等。項目運營成本可能會持續(xù)多年，并且可能是前期費用的許多倍；在設(shè)備瀕于報廢之時還需考慮其銷毀或處理的處置成本。采購安全和保密采購過程中的“黃金規(guī)則”是要絕對保密，不讓任何不應(yīng)外傳的信息從機構(gòu)中泄密，不要和不應(yīng)該知道此事的陌生人交談，當對方是機構(gòu)中的成員時可能會很難，但知道的人越少越不會有漏洞。增加利潤的方法之一就是增加銷售額。如果將銷售利潤提高到15000元而利潤率不變，那么銷售額就需實現(xiàn)165000元。還有一種方法也可實現(xiàn)，假定加工成本不變，可以通過有效的采購管理使原材料只花費45000元，節(jié)余的5000元就直接轉(zhuǎn)化為利潤，從而在110000元的銷售額上把利潤提高到15000元?！　∩厦娴陌咐f明了良好的采購將直接增加公司利潤和價值，有利于公司在市場競爭中贏得優(yōu)勢。制定采購計劃制造、采購分析合同類型的選擇買方的目標是把最大的實施風險放在賣方，同時維護對項目經(jīng)濟、高效執(zhí)行的獎勵；賣方的目標是把風險降到最低，同時使利潤最大化。不同合同類型適用于不同的情形，買方可根據(jù)具體情況進行選擇?！　〕杀炯映杀景俜直龋–PPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用?！　〕杀炯庸潭ㄙM用（CPFF）合同：適合于研發(fā)項目?！　〕杀炯营剟钯M（CPIF）合同：主要用于長期的、硬件開發(fā)和試驗要求多的合同?！　」潭▋r格加獎勵費用（FPI）合同：長期的高價值合同。　　固定總價（FFP）合同：買方易于控制總成本，風險最??；賣方風險最大而潛在利潤可能最大，因而最常用?！　「鶕?jù)制造、采購分析的結(jié)果和所選擇的合同類型編制采購計劃，說明如何對采購過程進行管理。采購過程管理詢價（Solicitation）獲取信息的渠道有：招標公告、行業(yè)刊物、互聯(lián)網(wǎng)等媒體、供應(yīng)商目錄、約定專家擬定可能的供應(yīng)商名單等?！　」┓竭x擇（SourceSelection）評價方法有以下幾種：這種方式也叫“議標”?！　〖訖?quán)方法：把定性數(shù)據(jù)量化，將人的偏見影響降至最低程度。如最低價格法?！　—毩⒐浪悖翰少徑M織自己編制“標底”，作為與賣方的建議比較的參考點?！　∫话闱闆r下，要求參與競爭的承包商不得低于三個。合同管理采購成本分析本文開始的案例揭示了將采購成本降到最低對公司利潤的增長的重要性，但更重要的是，應(yīng)該考慮項目生命周期內(nèi)的最低整體采購成本。招標成本該過程可能需要整個合同價的2%到5%?！　∪缓?，競標者需要對招標方的招標文件制定其投標建議書，費時又費錢，每個競標者在競標說明上都要花費合同價的約1%%的成本。表面上