【正文】 開(kāi)始根據(jù)財(cái)務(wù)部給出的計(jì)稅規(guī)則配置工資項(xiàng)目的...薪酬管理規(guī)定及相關(guān)支持文件工資發(fā)放項(xiàng)目計(jì)稅規(guī)則維護(hù)薪資相關(guān)主數(shù)據(jù)調(diào)入員工薪酬數(shù)據(jù)離職員工情況社保、公積金信息商業(yè)保險(xiǎn)信息津貼、補(bǔ)貼數(shù)據(jù)開(kāi)始薪資計(jì)算審核薪資計(jì)算結(jié)果薪資明細(xì)表薪資變動(dòng)表各部門(mén)分級(jí)匯總表審核通過(guò)審核不通過(guò)找出錯(cuò)誤，調(diào)整薪資主數(shù)據(jù)薪酬主任薪酬主任薪酬處處長(zhǎng)薪酬主任審批薪資核算結(jié)果人力資源部總經(jīng)理退出薪資計(jì)算狀態(tài)，過(guò)賬到財(cái)務(wù)總賬薪酬主任運(yùn)行銀行發(fā)放表銀行發(fā)放表員工自助查詢工資單結(jié)束各部門(mén)分級(jí)匯總表存檔開(kāi)支票付款流程送支票和銀行發(fā)放盤(pán)至銀行運(yùn)行員工工資單程序SAP業(yè)務(wù)藍(lán)圖底稿 Organizational elements amp。 精細(xì)化 、 規(guī)范化管理成為優(yōu)秀企業(yè)關(guān)注和持續(xù)改進(jìn)和發(fā)展的方向 。 11 分析問(wèn)題的工具 —— 魚(yú) 骨圖 人 機(jī) 法 料 效果 環(huán) ?將因素按影響程度大小分為若干等級(jí)（一級(jí)影響因素因，二級(jí)影響因素 ……) ?直到最底層不能再分為止， ?找到解決問(wèn)題的最根本原因 。事務(wù)性工作時(shí)間太長(zhǎng)，沒(méi)有時(shí)間進(jìn)行供應(yīng)商戰(zhàn)略管理 物料編碼不唯一 ,一個(gè)物料兩個(gè)編碼用于支持預(yù)測(cè)的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)的采樣頻率不夠各地區(qū)補(bǔ)單原則差異沒(méi)有與生產(chǎn)安排原則充分同步和溝通對(duì)于供應(yīng)商工藝流程缺乏了解對(duì)供應(yīng)商供應(yīng)周期缺乏了解缺乏一定銷(xiāo)售趨勢(shì)判斷，進(jìn)行補(bǔ)貨預(yù)測(cè)（補(bǔ)貨之前）技術(shù)預(yù)測(cè)材料技術(shù)工藝上是否可行14 5W1H方法 為什么 ? 原因 錯(cuò)誤 為什么 ? 原因 為什么 ? 原因 為什么 ? 原因 為什么 ? 根本原因 怎么辦 從工人在車(chē)間的地面上發(fā)現(xiàn)了一小塊油污開(kāi)始，豐田公司在處理問(wèn)題的同時(shí)，不停地尋找事件引起的根源（見(jiàn)下表所示），從修理機(jī)器，到更換墊圈，再到更改購(gòu)買(mǎi)墊圈的規(guī)格，一直到最后改變了采購(gòu)部門(mén)的價(jià)格策略為止，這確實(shí)是最成功的缺陷預(yù)防，同樣類(lèi)似的事情將一定不可能在豐田發(fā)生，這也有效地保證的豐田產(chǎn)品的品質(zhì)。 17 重新設(shè)計(jì)的常用策略 橫向集成 縱向壓縮 18 思路之一：顛覆性思維 ?識(shí)別流程每個(gè)步驟背后的假設(shè) ?挑戰(zhàn)流程每個(gè)步驟背后的假設(shè) 習(xí)慣性的不良詞匯： “ only”？ 、 “ must”? 、 “ never”? 可以通過(guò)以下問(wèn)題進(jìn)行 挑戰(zhàn)： ?這個(gè)步驟產(chǎn)生有用的結(jié)果嗎 ？ ?這個(gè)步驟非得要執(zhí)行嗎 ？ ?這個(gè)步驟非得要由當(dāng)前的角色來(lái)執(zhí)行嗎 ？ ?這個(gè)步驟非得要的按當(dāng)前的順序進(jìn)行嗎 ？ ?這個(gè)步驟非得要按當(dāng)前的方式進(jìn)行嗎 ？ ?這個(gè)步驟非得要在當(dāng)前的地點(diǎn)來(lái)進(jìn)行嗎 ？ (麻醉室的案例 ） 19 思路之二：優(yōu)化時(shí)間 1) 將串行活動(dòng)變成并行活動(dòng) 2) 去除不需要的活動(dòng)，減少流程步驟 3) 合并內(nèi)部的界面（環(huán)節(jié)） 4) 調(diào)整各環(huán)節(jié)的地理位置，或?qū)?IT應(yīng)用 5) 壓縮每個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)間，規(guī)定時(shí)間期限 ╳ 20 思路之三：優(yōu)化控制 1) 根據(jù)發(fā)生錯(cuò)誤的機(jī)率來(lái)決定檢查、評(píng)審點(diǎn)設(shè)置的必要 性 2) 取消重復(fù)審批點(diǎn) 3) 將不同環(huán)節(jié)的串行審批變?yōu)椴⑿袑徟? 4) 根據(jù)控制對(duì)象金額的大小，進(jìn)行分層授權(quán)審批 5) 選擇合適的審批人，讓最明白人的最有權(quán) 6) 采用窗口式服務(wù)或集中式評(píng)審 ╳21 22 23 案例分享 2 24 案例分享 3：發(fā)廊服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化 客戶 接待 進(jìn)門(mén) 需求 無(wú) 有 分配技師 服務(wù) 買(mǎi)單 送客出門(mén) 原有流程： 會(huì)計(jì) 總店 第一分店 無(wú)錫店 店長(zhǎng) 主管 前臺(tái)主管 收銀員 清潔員 發(fā)型師 技師 助理 學(xué)員 前臺(tái) 接待員 總經(jīng)理 相應(yīng)的組織： 25 客戶 接待 進(jìn)門(mén) 需求 無(wú) 有 分配技師 服務(wù) 買(mǎi)單 送客出門(mén) 新流程： 客服中心 售后服務(wù) 客戶咨詢 客戶跟蹤 26 沒(méi)有對(duì)的采購(gòu)過(guò)程進(jìn)行系統(tǒng)性記錄，采購(gòu)業(yè)務(wù)分散（如，物料、設(shè)備和模具由不同部門(mén)實(shí)施采購(gòu)），公司無(wú)法全盤(pán)了解整體采購(gòu)額度。 比價(jià)采購(gòu)處不具備進(jìn)行采購(gòu)審批所需的技術(shù)數(shù)據(jù)和供應(yīng)商資料，采購(gòu)人員不夠?qū)I(yè)化； 在沒(méi)有統(tǒng)一的采購(gòu)訂單的情況下，各種物料的采購(gòu)流程都不一樣，無(wú)法對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理； 案例分享 4— 貴州輪胎采購(gòu)流程優(yōu)化 供應(yīng)商檔案 1 審批 4 2 采購(gòu)流程－現(xiàn)狀 生產(chǎn)計(jì)劃 中標(biāo)供應(yīng)商 資料 供應(yīng)商 供銷(xiāo)公司 物資供應(yīng)處 原材料定額 匯總表 裝備動(dòng)力部 生產(chǎn)部 計(jì)劃調(diào)度處 原材料 燃料 生產(chǎn)部門(mén)兼具采購(gòu)功能，分工不合理，容易造成舞弊； 詢價(jià)、報(bào)價(jià) 報(bào)價(jià)答復(fù)函 生產(chǎn)部 計(jì)劃調(diào)度處 動(dòng)力分廠 ? 查詢庫(kù)存和 在途物資資料 ? 采購(gòu) 油料 橡膠 簾子布 設(shè)備動(dòng)力處 設(shè)備材料處 固定資產(chǎn) 設(shè)備材料 模具 煤 中標(biāo)供應(yīng)商資料 3 比價(jià)采購(gòu)處 財(cái)務(wù)部 審批 4 3 2 1 詢 價(jià) 報(bào) 價(jià) 報(bào)價(jià)答復(fù)函 采購(gòu) 27 倉(cāng)庫(kù) 統(tǒng)一各類(lèi)采購(gòu)業(yè)務(wù)，集中由采購(gòu)部管理，需求和采購(gòu)職責(zé)分工，防止舞弊； 生產(chǎn)部 ?采購(gòu)需求單 ?采購(gòu)訂單 ?采購(gòu)計(jì)劃 ?供應(yīng)商數(shù)據(jù) ?采購(gòu)進(jìn)度控制報(bào)告 Strategy E V A L U A T I O N LOW HIGHDiagnostic Question Sample Attribute(s)ofLOW Evaluation ?????Sample Attribute(s) ofHIGH Evaluation Observations/Justification1. To what extent does the pany havea formal purchasing strategy/missionstatement that is known and understoodby both those within and outside thedepartment?No definedpurchasing strategy. ?????Includes upperlevelmanagement recognition,participation andauthorization of thepurchasing strategic plan.2. To what extent have your pany’scorporate objectives been clearly andthoroughly municated topurchasing management and staffemployees?Purchasing efforts lackfocus and purpose.Communication ofobjectives has been adhoc. No formalmeeting has been heldand/or documentationhas not been provided.?????Purchasing strategiesand efforts focus on andparallel corporatestrategic objectives. Thedepartment39。與有關(guān)部門(mén)界面共享，采購(gòu)員可以隨時(shí)對(duì)采購(gòu)進(jìn)度進(jìn)行跟蹤；集成系統(tǒng)內(nèi)儲(chǔ)存有供應(yīng)商資料及供應(yīng)商評(píng)估報(bào)告，便于對(duì)供應(yīng)商的管理； 3 所有的采購(gòu)都遵循統(tǒng)一的流程、步驟和訂單，并統(tǒng)一由采購(gòu)部負(fù)責(zé)采購(gòu)，集中管理，利于對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的監(jiān)督； 1 2 3 4 供應(yīng)商 采購(gòu)流程－優(yōu)化 已審批 采購(gòu)需求單 各部門(mén) ?原材料、燃料需求 ?固定資產(chǎn)需求 ?設(shè)備材料需求 ?模具、煤需求 采購(gòu)訂單 ?收貨發(fā)貨 采購(gòu)部統(tǒng)一管理各類(lèi)采購(gòu)，具有一定的專(zhuān)業(yè)水平?；萜罩亟ㄆ洳少?gòu)流程后，總公司與各制造單位使用一個(gè)共同的采購(gòu)軟件系統(tǒng)，各部門(mén)依然各自訂貨，但必須采用標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)系統(tǒng)，總部據(jù)此掌握公司需求，并派出采購(gòu)部與供應(yīng)商談判，簽訂總合同，執(zhí)行合同時(shí)，各單位根據(jù)數(shù)據(jù)庫(kù)發(fā)出各自訂單。 29 案例分享 5 特殊價(jià)格審批流程 序號(hào) 活動(dòng) 時(shí)間 備注 ()平均審批時(shí)間 需求時(shí)間 1 在 MIS系統(tǒng)中錄入價(jià)格申請(qǐng) 2 銷(xiāo)售部部長(zhǎng)審批 2022年 1月至今價(jià)格申請(qǐng)表單共 29個(gè)，表單的平均審批時(shí)間為 /個(gè)。 某精細(xì)化工企業(yè)經(jīng)常收到收到客戶的投訴，客戶埋怨說(shuō)發(fā)貨的時(shí)間太長(zhǎng)往往是從接受客戶訂單起，快的備貨及配送需要一周，慢的備貨及配送則需要二周以上。 （ 2）質(zhì)檢科： A、按訂單取樣配對(duì)； B、提供對(duì)接技術(shù)參數(shù)； C、送倉(cāng)庫(kù)備案。 （ 4）車(chē)間： A、安排加工時(shí)間并裝料待機(jī)； B、流水線合成加工； C、成品包裝；D、通知質(zhì)檢取樣檢測(cè)。 銷(xiāo)售部收到客戶訂單 進(jìn)車(chē)間生產(chǎn)加工 通知質(zhì)檢科出貨樣 送倉(cāng)庫(kù)選料 交第三方物流公司配送 34 正常備貨所需時(shí)間 （ 1）銷(xiāo)售部環(huán)節(jié) 2小時(shí)；（ 2）質(zhì)檢科環(huán)節(jié) 2小時(shí)；（ 3）倉(cāng)庫(kù)環(huán)節(jié) 3小時(shí)；（ 4）車(chē)間環(huán)節(jié) 8小時(shí)；（ 5）交物流公司裝車(chē) 3小時(shí)。 影響速度的主要因素 （ 1）銷(xiāo)售部： A、訂單核對(duì)速度； B、查款速度； C、備貨通知書(shū)送達(dá)質(zhì)檢科的速度。 （ 3）倉(cāng)管科： A、物料準(zhǔn)備的速度； B、把備料送車(chē)間的速度。 （ 5）交物流公司前的銜接： A、質(zhì)檢科驗(yàn)收的速度； B、質(zhì)檢科通知銷(xiāo)售部發(fā)貨的速度； C、銷(xiāo)售部通知物流公司裝車(chē)的速度； D、物流公司裝車(chē)配送的速度。 倉(cāng)庫(kù)備料和生產(chǎn)加工是提高備貨速度的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。 與物流公司簽約送達(dá)國(guó)內(nèi)主要城市的時(shí)限，形成法律意義上的約束力。 35 案例分享 8 合理化建議管理流程 提交合理化建議 評(píng)審合理化建議 公布獲獎(jiǎng)名單 審核評(píng)審結(jié)果 36 合理化建議評(píng)定標(biāo)準(zhǔn) 一等獎(jiǎng)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn) 公司采納已經(jīng)實(shí)施的合理化建議。 解決了公司長(zhǎng)期遺留技術(shù)難題合理化建議。 二等獎(jiǎng)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn) 公司采納已經(jīng)實(shí)施的合理化建議。 能夠大幅度降低生產(chǎn)成本，減輕工人勞動(dòng)強(qiáng)度，減少主機(jī)啟停時(shí)間 , 大幅度改善工人工作環(huán)境，職業(yè)健康和安全狀況合理化建議。 三等獎(jiǎng)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn) 公司采納已經(jīng)實(shí)施的或者可以實(shí)施的合理化建議。 能夠比較大的降低生產(chǎn)成本，減輕工人勞動(dòng)強(qiáng)度，減少主機(jī)啟停時(shí)間 , 改善工人工作環(huán)境，職業(yè)健康和安全狀況合理化建議。 37 流程存在問(wèn)題 1 由于以前合理化建議評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)不太合理 ,導(dǎo)致許多員工對(duì)評(píng)審以后的結(jié)果不是很滿意 ,挫傷員工的積極性。 3 大量合理化建議價(jià)值性不高，評(píng)審會(huì)效率太低。 5 大部分建議為技術(shù)類(lèi)，管理建議少。 38 管理流程優(yōu)化常用的方法的回顧 ESIA 刪除： 主要是針對(duì)多余環(huán)節(jié)、過(guò)度的控制、滯后時(shí)間過(guò)長(zhǎng)等現(xiàn)象； 簡(jiǎn)化： 主要針對(duì)流程環(huán)節(jié)耗用時(shí)間、環(huán)節(jié)處理過(guò)程、表單中的無(wú)用信息； 集成： 主要針對(duì)崗位工作的集成（在不影響監(jiān)控的情況下，部門(mén)內(nèi)部減少崗位之間的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)）、信息的集成（所傳遞表單的統(tǒng)一規(guī)范，對(duì)能夠合并表單進(jìn)行合并） 自動(dòng)化： 主要針對(duì)數(shù)據(jù)的收集、傳輸、分析使用信息化的手段。 分類(lèi) :將流程根據(jù)實(shí)際情況分類(lèi)，會(huì)大大提高流程的效率 。 ? 倫敦西林頓醫(yī)院改造護(hù)理流程，血液檢查在 5分鐘內(nèi)完成。 ? 路透集團(tuán)欠款回收時(shí)間從 12