【正文】 GE向別的公司努力學(xué)習(xí)最佳工作方法的精神，是在21世紀(jì)的全球化市場競爭中不可缺少的企業(yè)文化之一。應(yīng)用相同的系統(tǒng)，也可以對飛行中的發(fā)動機(jī)，運(yùn)送貨物途中的汽車、發(fā)電廠內(nèi)正在運(yùn)轉(zhuǎn)的渦輪發(fā)動機(jī)進(jìn)行遠(yuǎn)距離的監(jiān)視。（6）GE航空機(jī)械公司、GE電力設(shè)備公司、GE運(yùn)輸機(jī)械設(shè)備公司等學(xué)習(xí)了GE醫(yī)療電氣公司的遠(yuǎn)距離診斷技術(shù)。GE雖然為引入“6個西格瑪（σ）”而投資了10億美元。GE在推行“6個西格瑪（σ）”時，培養(yǎng)了“6個西格瑪（σ）”的專家，制定了“6個西格瑪（σ）”的步驟，建立了嚴(yán)格的訓(xùn)練制度，提出了測定“6個西格瑪（σ）”成果的指數(shù)。（5）摩托羅拉公司把統(tǒng)計(jì)學(xué)上的質(zhì)量管理發(fā)的“6個西格瑪（σ）”技巧提供給GE。（4）gaterpillar公司根據(jù)零部件標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)律，削減了服務(wù)成本，縮減了新產(chǎn)品的開發(fā)時間。（3）GE自動化設(shè)備公司的一家客戶美標(biāo)公司曾應(yīng)用被稱為需求流技術(shù)（demand flow technology），把庫存周轉(zhuǎn)率提高了2~3倍，最終實(shí)現(xiàn)零庫存的目標(biāo)。QMI被GE醫(yī)療電氣公司、照明公司、塑料技術(shù)公司、電力設(shè)備公司所采用。QMI是指針對不能聽到顧客呼聲的管理人員，每周的星期五由在第一線的營業(yè)人員直接匯報(bào)的制度。GE家用電器公司原先從接受訂貨到發(fā)貨需要8周，平均庫存減少了50%。尋求最佳作業(yè)的想法實(shí)施以后，取得了不少成果：（1）有的員工發(fā)現(xiàn)，新西蘭的家電生產(chǎn)商實(shí)行了縮短商品周期的“快速反應(yīng)”方法，就迅速運(yùn)用到GE所擁有的加拿大家電業(yè)務(wù)中去。另外，在全公司推行日本的工藝改進(jìn)法，結(jié)合“群策群力”，革新現(xiàn)存工藝，縮短生產(chǎn)時間。首先，盡可能壓縮從顧客訂貨到顧客收到貨并且付款這一周期中不增添任何價值的時間，即盡量壓縮生產(chǎn)過程中的非運(yùn)時間或等待時間。通過廣泛調(diào)查，通用電氣將尋求最佳作業(yè)的重點(diǎn)確定在以下幾個方面（見表2）。通用電氣向這些公司提建議：派人去考察和學(xué)習(xí)他們的最佳管理方法，雙方最后共同分享研究成果，并允許對方考察通用電器的管理。尋求最佳作業(yè)就是在全世界范圍內(nèi)學(xué)習(xí)和引進(jìn)其他公司在設(shè)計(jì)、制造、營銷和管理等方面的最優(yōu)秀的工作方法和經(jīng)驗(yàn)，提高通用電器的工作效率。 克勞頓大廈作為傳播學(xué)習(xí)文化、提高參與意識的場所，成為通用電氣不可或缺的一個系統(tǒng)。喜歡坦率交流的韋爾奇通過坦誠回答學(xué)員們的提問，在公司內(nèi)得到理解的同時，也能夠得到面對面的把他的構(gòu)想與企業(yè)文化進(jìn)行傳達(dá)的可貴機(jī)會。每周有100名以上的職員在這里集合，聽取就質(zhì)量管理、削減成本、企業(yè)文化、環(huán)境問題等各個主題的系列課程。在克勞頓大廈，與其說是企業(yè)的辦公室，不如說是更接近大學(xué)的校園。四、獨(dú)特的研修體制GE在位于紐約州的克勞頓大廈設(shè)立了領(lǐng)導(dǎo)才能開發(fā)研究所，每年有5000名的領(lǐng)導(dǎo)人員在這里定期研修。到1992年，超過20萬人次的GE雇員，以及顧客供應(yīng)商和其他一些人都經(jīng)歷了這種會議，而每年只有1萬經(jīng)理參加在克勞頓的培訓(xùn)。工會成員十分懷疑這個進(jìn)程的有效性，有幾次會議只是牢騷會而已，但是當(dāng)會議的數(shù)量和質(zhì)量被作為評估管理的因素之一后，這一觀念開始流行。在做這些事的時候，他的老板就站在他身后，只是蘭生看不到他的反應(yīng)。第3天，他們把自己的建議給了老板，老板必須當(dāng)場決定是拒絕還是接受這些建議，或者答應(yīng)約定一個時間看看審查的建議。三、“全息化管理”機(jī)制 “無邊界“真正被付諸實(shí)踐的方法是，在合適的地方建立包括不同組織層次的工會代表，顧客，供應(yīng)商和其他人在內(nèi)的討論會，即后來所稱的“全息化管理”——當(dāng)場提出和解決問題。同時，GE積極地搜索世界各地大公司的成功經(jīng)驗(yàn)和有效方案：沃爾馬特教會了GE稱之為“市場情報(bào)速遞”的直接顧客反饋技術(shù)；GE公司從科來斯勒和惠普公司里學(xué)到了新產(chǎn)品導(dǎo)入的方法；從豐田等公司學(xué)到了先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)；曾在過去10年中創(chuàng)造了極為成功的以質(zhì)量為中心的企業(yè)文化的摩托羅拉公司，也慷慨地與GE公司分享它的經(jīng)驗(yàn)?！盁o邊界”行為的最大成果在于宣告“NIH(notinventedhere)”論的死亡，以及它從公司中的最終消失。工程師不僅先設(shè)計(jì)商品，然后派到生產(chǎn)線，而且要和市場、營銷、財(cái)務(wù)人員組成一個團(tuán)隊(duì)，共同從事商品開發(fā)，同時，全體公司員工都要關(guān)心售后服務(wù)。最后，建立“colocation”同屋辦公制度，打破不同崗位之間的隔閡。“群策群力”討論會不僅帶來了明顯的經(jīng)濟(jì)效益，而且能讓職工廣泛參與管理，感受運(yùn)用權(quán)力的滋味，從而大大提高職工的工作熱情。會場上，職工將他的座位有意識安排為背對他的上司，這樣他在答復(fù)問題時，無法與上司交換意見，甚至無法看到上司的眼神和表情。公司發(fā)動機(jī)制造廠的后勤部經(jīng)理勞松在談到他答復(fù)小組提案的感受時說，“他們共提了108條建議，我對每條建議約只有一分鐘考慮時間回答同意或是不同意。這種討論進(jìn)行兩天，第三天各小組向大會報(bào)告其討論結(jié)果與建議，報(bào)告時，部門負(fù)責(zé)人回到會議現(xiàn)場，面對全體與會者，聽取各小組的意見和建議，并且必須選擇三種答復(fù)之一：①當(dāng)場拍板同意；②否決；③需要進(jìn)一步了解情況但須在雙方商定的日期內(nèi)答復(fù)。這種活動有多種模式，最常見的模式被稱為“市政會議”，即公司執(zhí)行部門從不同層次、不同崗位抽出幾十人或上百人到賓館參加為期三天的會議。一周后，鮑曼提出了在公司全面開展“群策群力”的規(guī)則。1988年，韋爾奇和公司的管理發(fā)展學(xué)院院長鮑曼乘直升機(jī)去公司總部。這樣，原來高聳的寶塔型結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而堅(jiān)實(shí)的金字塔結(jié)構(gòu)。不過，這個比喻并不十分恰當(dāng)，因?yàn)轫f爾奇連建筑本身也要加以摧毀和改造。從1981年到現(xiàn)在，他至少砍掉了350多個部門和生產(chǎn)、經(jīng)營單位，將公司職工裁減為27萬。當(dāng)時，全公司有40多萬職工，其中“經(jīng)理”頭銜的人就達(dá)25000人，高層經(jīng)理500多，副總裁就有130個。為了促進(jìn)組織學(xué)習(xí)，GE進(jìn)行了一系列改革，努力創(chuàng)造一個無界限的組織。舉例來說，為了變得“無邊界”，一名管理者必須公正、坦率、自信。這些障礙有許多表現(xiàn)形式，包括“NIH（notinventedhere）”的態(tài)度，不愿在個職能部門協(xié)調(diào)計(jì)劃和行動，對其他人提出的建議必定否決，必須監(jiān)督和控制而不是允許雇員自由決策，甚至對參與集團(tuán)事物缺乏興趣。韋爾奇（1981）：強(qiáng)調(diào)必須成為行業(yè)數(shù)一數(shù)二的公司，整頓、關(guān)閉或賣掉業(yè)務(wù)；提倡量的變化，組織規(guī)模縮減/層次減少，擴(kuò)展研究開發(fā)，強(qiáng)調(diào)雇員在意識構(gòu)造方面的主人翁意識；重新塑造總部在公司引擎中的地位，宣傳大型化的益處（“一體化的多元經(jīng)營”），編制共同價值觀：強(qiáng)調(diào)需要速度、簡潔和自信；引入“無邊界”，豐富獎勵體制，實(shí)行“全息化管理”和“目標(biāo)延伸”，強(qiáng)調(diào)全球化和GE業(yè)務(wù)向服務(wù)化轉(zhuǎn)化。羅丁納（1950）：強(qiáng)調(diào)新市場，業(yè)務(wù)發(fā)展，迅速多樣化，可互換位置的管理者，分權(quán)，建立克勞頓管理學(xué)院。楊和斯沃坡（19221929和19421945）：產(chǎn)品廣泛多樣化，包括家電產(chǎn)品和發(fā)電設(shè)備；擴(kuò)大廣告、市場分銷和服務(wù)組織；強(qiáng)調(diào)對多中群體責(zé)任平衡，特別是對員工群體。聯(lián)盟尋求市場優(yōu)勢。愛迪生（1878）：建立Edison電氣照明公司。縱觀GE公司的歷史，GE的8個首席執(zhí)行官都曾為該公司的發(fā)展做出過重要貢獻(xiàn)。在這艱難的年代，美國通用電氣公司卻一枝獨(dú)秀，銷售收入和稅后凈利連年增長（見表1）表1時間1988年1989年1990年1991年1992年銷售收入（美元）446億491億526億546億571億稅后凈利（美元）34億39億43億44億47億通用電氣公司之所以能保持卓越的業(yè)績，與其一直崇尚創(chuàng)新學(xué)習(xí)的傳統(tǒng)是分不開的，歷屆CEO都是通過創(chuàng)新為公司創(chuàng)造了新的價值。無數(shù)企業(yè)舉步維艱，破產(chǎn)倒閉者比比皆是，甚至一些超級大公司也出現(xiàn)巨額虧損。長久以來，GE公司經(jīng)營實(shí)踐的持續(xù)發(fā)展，一直被世人公認(rèn)為重要且有影響力的。關(guān)鍵詞：GE 學(xué)習(xí)機(jī)制 收獲一、引言1878年，愛迪生在摩根的資助下，成立了愛迪生通用電氣照明公司，從那時起，GE公司就一直是世界上最成功、股票市場評估值最高且最引人注目的公司。如果不取消偉志公司的組織文化部，那么該部門下一步的工作應(yīng)該如何開展？GE學(xué)習(xí)并收獲著摘要：本案例描述了GE的學(xué)習(xí)方法和建立的學(xué)習(xí)機(jī)制，以及通過學(xué)習(xí)獲得的成功。到1999年組織文化的力量越來越弱，向炳偉甚至最終取消的組織文化部。讓報(bào)酬與工作績效掛鉤，提高報(bào)酬分配的激勵作用，并實(shí)行“二六二末位淘汰制”。通時，向炳偉試行股份制改造以期突破老板與“打工仔”的地位關(guān)系。不同的意見讓他開始覺得推廣組織文化光靠熱情還不夠，不能讓組織文化獨(dú)立于企業(yè)經(jīng)營之外，而應(yīng)該在企業(yè)理念的指導(dǎo)下，把偉志的文化融入到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中去，此外還要從企業(yè)管理制度上進(jìn)行根本性改革。干部中兩種觀點(diǎn)的支持者都有。是組織文化做虛了，還是經(jīng)營方法有誤？偉志的干部們開始對自己的組織文化產(chǎn)生疑問。源于這一理念，偉志公司將組織文化的核心定位在愛國、愛家、愛他人上。向炳偉通過深思，將自己的人生精華和偉志幾年來的成功經(jīng)驗(yàn)濃縮成四個字：善、誠、智、勤。企業(yè)理念的覺醒階段隨著時間的推移，偉志職工的工作熱情逐漸減弱。這使員工對企業(yè)產(chǎn)生了一種強(qiáng)烈的歸屬感，也大大提高了員工的工作熱情、活力以及對未來的新的期望與信心，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力；管理是協(xié)調(diào)個人和集體的努力來達(dá)到群體目標(biāo)的過程，職工既滿意又受到激勵便呈管理成功的關(guān)鍵。在很多企業(yè)主來看，他們應(yīng)該屬于典型的“經(jīng)濟(jì)人”范疇。應(yīng)該說，當(dāng)時向炳偉的分析非常準(zhǔn)確，既與以人為中心的現(xiàn)代企業(yè)管理一致，也符合民情和當(dāng)時企業(yè)的實(shí)際，他提出了“利國、利民、利企”和“互幫、互學(xué)、互愛”的企業(yè)精神。 樸素的情感關(guān)愛階段向炳偉在創(chuàng)業(yè)之初就開始分析許多企業(yè)職工工作的積極性不高的原因。裁縫出身的向炳偉在創(chuàng)業(yè)之初就將組織文化作為建立長壽公司的精神支柱而不懈地追求與探索。偉志公司在組織文化建設(shè)過程中出現(xiàn)的許多問題都源于高級管理者對組織文化的誤解與偏見，這在我國企業(yè)發(fā)展中可能具有一定的普遍性，因此，很值得探索與研究。在我國，組織文化建設(shè)也引起了越來越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的重視和實(shí)踐，但同時，也出現(xiàn)了許多困惑與難題。目前，西方企業(yè)倡導(dǎo)和重視提高員工的工作生活質(zhì)量，提高員工的主人翁意識。思考題：結(jié)合本案例說明應(yīng)如何進(jìn)行組織文化的建設(shè)。美國有關(guān)學(xué)者曾介紹，任何一個成功的企業(yè)它都離不開企業(yè)的文化。這是對我們員工價值的一個充分體現(xiàn)。在整個生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。他們是生產(chǎn)者，又是我們產(chǎn)品質(zhì)量保證者和確認(rèn)者。我們公司也把立足崗位自我改善這項(xiàng)活動和ZD小組無缺陷活動和促進(jìn)這些活動的開展，都作為企業(yè)文化的一個重要組成部分加以實(shí)施和推廣；把公司員工立足自我改善作為企業(yè)發(fā)展的一個重要動力，在我們生產(chǎn)現(xiàn)場，兩萬多平方米的生產(chǎn)面積，165名生產(chǎn)工人當(dāng)中，沒有一個質(zhì)量檢查員，完全依賴于我們一種質(zhì)量體系的有效運(yùn)行。我們員工在整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實(shí)現(xiàn)了個人的價值。如何把我國國有企業(yè)的思想政治工作方法在合資企業(yè)中得到實(shí)施呢？這就離不開我們的企業(yè)文化建設(shè)。在價值取向的建設(shè)當(dāng)中，我們公司在成立時就設(shè)定了把貢獻(xiàn)人類和地球，優(yōu)化地球環(huán)境和照顧人民生活，以及公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和我們國家的社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展，要和社會環(huán)境共存，以及企業(yè)要和顧客利益共存，企業(yè)要和勞動者共存這樣一些價值觀念。首先，公司針對方方面面不利的因素，開始注意制度文化建設(shè)，并設(shè)定了嚴(yán)格管理、降低成本、提高質(zhì)量、創(chuàng)世界一流企業(yè)的方針和目標(biāo)。思考題：兩個廠長的管理理念和領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)有何不同？ 他們在領(lǐng)導(dǎo)方面的指導(dǎo)思想、手段、和重點(diǎn)有何不同？上述案例中你有什么啟發(fā)？大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)主管大連三洋制冷公司企業(yè)文化建設(shè)的五東經(jīng)理曾告訴我們：企業(yè)管理對企業(yè)來講是一個永恒的主題，在企業(yè)管理的過程中，如何做好企業(yè)的文化建設(shè)，是一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個重要基本建設(shè)。結(jié)果第二年利稅突破千萬元大關(guān)，達(dá)到歷史最高水平。下午2：15提前供電，工廠來不及通知，工人們自動來廠上班，有些不當(dāng)班的工人也來了，不到半小時全廠3萬多紗錠全部轉(zhuǎn)動起來。與此同時，在全廠開展了“愛黨、愛國、愛人民、愛勞動、愛公物”的五愛競賽，黨員帶頭，群策群力，不僅大大提高了勞動生產(chǎn)率，而且私拿公物的現(xiàn)象大為減少，年終時不僅還清了260萬欠款，而且盈利480萬元！職工收入大幅度提高，勞動積極性更加高漲，干群之間、職工之間形成了和諧、融洽、寬厚、團(tuán)結(jié)的氣氛。工廠規(guī)定：坐班車，干部自帶板凳，把座位讓給一線工人；分房子，一線工人加兩分；分煤氣罐的標(biāo)準(zhǔn)，工人10年工齡，干部12年工齡?！彼f到做到?！崩顝S長召開廠長書記辦公會，隨后又召開職代會，宣布自己的施政方針——“嚴(yán)格管理加微笑管理。李廠長進(jìn)廠后首先到車間跟班勞動，征求車間干部和普通工人的意見。年終時虧損由去年150萬增加到260萬。王廠長十分惱火，一次處分了31名工人，但處分布告一夜之間被撕光。他剛剛接管這個廠時，勞動紀(jì)律渙散，生產(chǎn)秩序混亂，連年虧損，他上任伊始狠抓紀(jì)律，重獎重罰，初見成效，上半年超額15%完成生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，下半年他膽子更大了，進(jìn)一步使用獎懲權(quán)：對工作滿意的當(dāng)場開獎，有時高達(dá)150元；工人稍有失誤，即被扣除當(dāng)月獎金，有時還扣工資。