【正文】 了保證裁員工作的順利進(jìn)行，使得留下來(lái)的人員對(duì)公司繼續(xù)保持信任和歸屬感，也要使得離開(kāi)的人員正確理解此次裁員工作的必要性，不至于在社會(huì)上對(duì)公司造成不良影響，公司采取了積極的溝通方式——在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上發(fā)布“員工通訊”，提前三個(gè)月把公司的改革信息循序漸進(jìn)地傳遞給公司員工。從開(kāi)始展露裁員苗頭到真正實(shí)施歷時(shí)3個(gè)月，每次發(fā)這種信息大部分由公司東北亞集團(tuán)上任才3個(gè)星期的油品部懂事賀先生以第一人稱(chēng)通報(bào)工作進(jìn)展情況的方式來(lái)傳遞信息，其中該跨國(guó)公司董事會(huì)主席和油品業(yè)務(wù)首席執(zhí)行官分別發(fā)布過(guò)改革的信息。在論壇開(kāi)通半個(gè)月后即正式實(shí)施裁員的半個(gè)月前，由公共事務(wù)部針對(duì)員工提出過(guò)的和可能提出的疑問(wèn)采用一問(wèn)一答的形式在論壇上發(fā)表。同時(shí)，公司成立轉(zhuǎn)職中心，向員工提供心理輔導(dǎo)和再就業(yè)的培訓(xùn)服務(wù)，并備有電話、電腦和復(fù)印設(shè)備，供員工準(zhǔn)備應(yīng)聘資料，公司派專(zhuān)人開(kāi)始與其他外資公司和獵頭公司聯(lián)系，協(xié)助員工尋找新的工作，轉(zhuǎn)職中心持續(xù)工作2個(gè)月后關(guān)閉?！?是否符合組織原則？怎樣看待這種做法？（3）兩個(gè)案例在組織溝通方面對(duì)我們有什么啟示？溝通對(duì)策情景模擬 假定你是一家大型全國(guó)性公司的一分支機(jī)構(gòu)經(jīng)理，你對(duì)地區(qū)事業(yè)部經(jīng)理負(fù)責(zé)。你所有下屬人員都在本分支機(jī)構(gòu)的所在地工作。 情景1 你的一名新任命的部門(mén)經(jīng)理明顯地沒(méi)有達(dá)到該部門(mén)預(yù)算的目標(biāo)。當(dāng)時(shí)你沒(méi)有說(shuō)什么，因?yàn)檫@是該部門(mén)經(jīng)理就任的第一個(gè)月。 情景2 你剛剛從地區(qū)事業(yè)部經(jīng)理的電話中得知，你們的公司已被一家實(shí)力雄厚的企業(yè)收購(gòu)。事業(yè)部經(jīng)理知道具體的細(xì)節(jié)，但要求你盡快將這一消息告訴你手下的人。過(guò)去作業(yè)監(jiān)督人員在確定加班人選時(shí)，是當(dāng)面或通過(guò)電話并按工齡長(zhǎng)短的次序征求個(gè)人意見(jiàn)后敲定。這種做法已被證明是低效的，因?yàn)檫^(guò)去幾年內(nèi)不少資深的工人已經(jīng)減少了加班時(shí)間投入。你發(fā)現(xiàn)部門(mén)經(jīng)理和監(jiān)督人員都明確贊成這項(xiàng)新的制度，且大多數(shù)的工人也都會(huì)喜歡的，但一些資歷較深的工人可能對(duì)此有意見(jiàn)。這次你了解到，他越過(guò)你而直接同你的兩位部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行了溝通。你有些驚訝，因?yàn)楸M管他們所說(shuō)的是事實(shí)，但他們并沒(méi)有向你的上司全面的說(shuō)明情況。兩個(gè)廠長(zhǎng)，兩種做法某市擁有2000多名職工的第三棉紡廠王廠長(zhǎng)辦事果斷，敢罰敢管。結(jié)果對(duì)他不滿(mǎn)的人越來(lái)越多，為了發(fā)泄不滿(mǎn)情緒，有的工人上班磨洋工，有個(gè)別工人還偷拿工廠的原材料和成品出去賣(mài)。工人們說(shuō)：“處罰工人的布告貼得比法院門(mén)前處罰犯人的布告還多！”結(jié)果100多名干部、工人遞交了請(qǐng)調(diào)報(bào)告。在職代會(huì)的建議下，上級(jí)主管部門(mén)免去了王廠長(zhǎng)的職務(wù)，調(diào)一個(gè)姓李的新廠長(zhǎng)接替他。工人們說(shuō)：“誰(shuí)不希望把三棉搞上去啊，但廠長(zhǎng)應(yīng)信任我們，不要把我們當(dāng)犯人一樣對(duì)待！”“這樣狠罰工人，比資本家還資本家！”干部們說(shuō)：“職工收入低，困難很多，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)關(guān)心他們的疾苦，把嚴(yán)格管理與感情激勵(lì)相結(jié)合。在三棉讓工人坐前排，讓三棉充滿(mǎn)愛(ài)。在嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度的同時(shí)，每天早晨上班時(shí)他和其他廠領(lǐng)導(dǎo)在廠口迎接全廠職工，下班后進(jìn)行家庭訪問(wèn)，了解各層職工的困難和要求。中秋節(jié)時(shí)，組織單身職工賞月晚會(huì)，每個(gè)單身宿舍都裝上了吊扇；春節(jié)時(shí)，又召開(kāi)退休工人座談會(huì)。12月6日停電，中班停產(chǎn)。工廠搞氣流紡紗生產(chǎn)線，缺100萬(wàn)元資金，工人們自動(dòng)集資，有的職工為此賣(mài)掉了高檔電器。李廠長(zhǎng)把這利工作方法概括為“以愛(ài)為核心的第一要素工作法”。對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)而言，在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，它不是自發(fā)產(chǎn)生的，大連三洋制冷有限公司成立伊始，作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和管理者的公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)作為企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)重要基礎(chǔ)建設(shè)。通過(guò)我們的嚴(yán)格管理，規(guī)范了員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺(jué)的規(guī)范，進(jìn)而統(tǒng)一到我們共有的價(jià)值取向上來(lái)。通過(guò)我們的培訓(xùn)要在教育和規(guī)范大家行為基礎(chǔ)上，把公司共有的價(jià)值觀念，融入到我們的管理和工作中去，使我們員工的價(jià)值觀念達(dá)到一致。企業(yè)文化建設(shè)，它既是我們一個(gè)管理基礎(chǔ)，又是我們企業(yè)管理的一個(gè)靈魂。把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去。員工的高質(zhì)量意識(shí)和我們企業(yè)文化的運(yùn)行，使得我們員工在我們的生產(chǎn)過(guò)程中，成為質(zhì)量管理的主體。我們通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)，也建立了使我們的質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)行。通過(guò)我們企業(yè)的文化建設(shè)，進(jìn)而帶動(dòng)起我們企業(yè)生產(chǎn)的高效率、產(chǎn)品的高質(zhì)量、服務(wù)的高水平、企業(yè)的高效益，進(jìn)而我們還要回歸到員工的高收入上。通過(guò)幾年來(lái)運(yùn)行，特別是通過(guò)企業(yè)文化的建設(shè)，已成為一個(gè)成功的企業(yè)。三洋公司近幾年的發(fā)展充分證明了這樣一個(gè)道理?！皞ブ疚幕卞e(cuò)在哪里？20世紀(jì)80年代以來(lái)，文化管理登上了歷史舞臺(tái)。創(chuàng)造支持性的工作環(huán)境，開(kāi)發(fā)員工的創(chuàng)造性，建立學(xué)習(xí)型組織等都是這一趨勢(shì)的典型表現(xiàn)。陜西偉志公司的組織文化建設(shè)就突出的反映了這一曲折的歷程。陜西漢中偉志西服長(zhǎng)從1987年建廠以來(lái)，銷(xiāo)售收入近3億元，已成為利稅2000多萬(wàn)元的當(dāng)?shù)厮狡罄惖谝淮髴?hù)。十多年來(lái)偉志公司的組織文化建設(shè)大致經(jīng)歷了三個(gè)階段，他是伴隨著給企業(yè)帶來(lái)生機(jī)與活力和不斷產(chǎn)生難題與困惑走過(guò)來(lái)的。他認(rèn)為這是因?yàn)閱T工缺少對(duì)未來(lái)的希冀，缺少一份關(guān)愛(ài)、信仰和精神。這一時(shí)期的偉志職工大都來(lái)自陜西漢中，思想比較樸實(shí)，出來(lái)打工更多是出于對(duì)經(jīng)濟(jì)利益的追求，很難奢望在工作中去滿(mǎn)足歸屬、愛(ài)與尊重的需要。但向炳偉并沒(méi)有采取“胡蘿卜加大棒”的管理模式，而是把他們作為“社會(huì)人”來(lái)對(duì)待，重視同時(shí)滿(mǎn)足職工并不高的物質(zhì)期望和關(guān)愛(ài)需求。向炳偉一開(kāi)始就知道了這一點(diǎn)。在向炳偉看來(lái)，這是由于在前期的組織文化建設(shè)中沒(méi)有形成一種共同的價(jià)值觀和共同的愿景。從此，偉志有了自己清晰的企業(yè)理念。在這一階段，偉志公司組織文化建設(shè)的實(shí)際效果并不如想象的那樣理想，甚至評(píng)選出來(lái)的貫徹組織文化的標(biāo)兵分公司出現(xiàn)了連年虧損。為了澄清認(rèn)識(shí)，在一次會(huì)議上，向炳偉給全體中層以上干部出了一道選擇題：辦偉志公司的中心目標(biāo)是建立優(yōu)秀的組織文化，還是追求獲得最大的盈利。試圖融合組織文化與經(jīng)營(yíng)管理階段向炳偉非常清楚許多中層以上的干部對(duì)偉志公司組織文化的態(tài)度與自己有差異，于是他開(kāi)始執(zhí)行總裁等幾個(gè)主要干部溝通。這樣，偉志公司明確提出了讓組織文化服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，企業(yè)管理也必須受到組織文化的指導(dǎo)和制約。此外，完善管理制度、規(guī)范員工行為，重新編制了《員工手冊(cè)》，嚴(yán)格按制度對(duì)員工進(jìn)行考核與規(guī)范，調(diào)整了報(bào)酬制度。但是，偉志公司這一階段的文化建設(shè)和管理改革使員工的滿(mǎn)意度大幅度下降，組織文化與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的初步融合并沒(méi)有為企業(yè)管理的發(fā)展帶來(lái)生機(jī)與活力。討論題：你認(rèn)為偉志文化錯(cuò)在哪里？請(qǐng)說(shuō)明理由。最后提出學(xué)習(xí)是在21世紀(jì)的全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不可缺少的企業(yè)文化之一。到1995年為止，GE成了在道瓊斯指數(shù)成分股原始名單中唯一從道瓊斯創(chuàng)立100年來(lái)一直保留在其名單的一個(gè)公司。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，世界經(jīng)濟(jì)嚴(yán)重衰退，美、加、英、法、德、日等發(fā)達(dá)國(guó)家無(wú)一幸免。如福特汽車(chē)公司、通用汽車(chē)公司、數(shù)字設(shè)備公司、王安電腦、施樂(lè)公司、三角洲航空公司等等，甚至被人們一向看好的IBM公司也在1992年度虧損68億美元，股價(jià)暴跌，董事長(zhǎng)不得不引咎辭職。在GE公司中，歷屆CEO的洞察力是其有目共睹的。他們每個(gè)人都有明顯不同的背景，這對(duì)公司幾年來(lái)的持續(xù)發(fā)展有著顯著和重要的作用?？路遥?892）：把公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展到所有電氣：通過(guò)專(zhuān)利權(quán)。形成GE公司（1892）；注重在階段性的財(cái)務(wù)危機(jī)中保持公司清償能力；創(chuàng)造了直線職能制組織；開(kāi)始執(zhí)行養(yǎng)老金計(jì)劃（1912）。瑞德和威爾遜（19391942和19451950，二戰(zhàn)時(shí)停止?fàn)I業(yè)）強(qiáng)調(diào)關(guān)于工聯(lián)主義的“管理最了解”的政策，發(fā)展國(guó)際銷(xiāo)售。鮑奇（1963）：發(fā)展了公司戰(zhàn)略計(jì)劃；引入戰(zhàn)略事業(yè)部（SBUs）瓊斯（1972）：強(qiáng)調(diào)有力的財(cái)務(wù)控制和資本預(yù)算，在組織中引入部門(mén)，發(fā)展國(guó)際銷(xiāo)售，發(fā)展企業(yè)和政府間的對(duì)話。二、“無(wú)邊界”的自學(xué)習(xí)機(jī)制對(duì)行動(dòng)的障礙被認(rèn)為是GE領(lǐng)導(dǎo)人的敵人，這些障礙使他們不能獲取許多想要的東西。他們后來(lái)被用一個(gè)不太適合的詞語(yǔ)“無(wú)邊界”來(lái)指代。如果達(dá)到了以上要求，就會(huì)帶來(lái)簡(jiǎn)潔和高速度，最終結(jié)果將是生產(chǎn)力的顯著提高。首先，針對(duì)公司上層與第一線的隔閡、阻礙崗位之間的交流，從20世紀(jì)80年代起，韋爾奇就著手精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu)。管理層次有12層，工資級(jí)別竟多達(dá)29級(jí)。有人稱(chēng)他為“中子彈韋爾奇”，意即他像中子彈一樣把人干掉，同時(shí)使建筑物保持完好無(wú)損。他在裁減冗員的同時(shí)大力壓縮管理層次，強(qiáng)制性要求在全公司任何地方從一線職員到他本人之間不得超過(guò)五個(gè)層次。 其次，通過(guò)實(shí)施群策群力這種形式，為不同崗位與業(yè)務(wù)上的人們之間的交流創(chuàng)造機(jī)會(huì)。途中韋爾奇要求鮑曼設(shè)計(jì)一種改進(jìn)公司各部門(mén)工作效率的方法?！叭翰呷毫Α笔且环N發(fā)動(dòng)全體職工動(dòng)腦、想辦法、提建議的改進(jìn)工作效率的活動(dòng)。第一天開(kāi)始時(shí)，部門(mén)負(fù)責(zé)人向參加會(huì)議的職工簡(jiǎn)單介紹會(huì)議的目的、方法和程序，然后離開(kāi)會(huì)場(chǎng)，讓與會(huì)職工分成五六個(gè)小組討論工作中存在的問(wèn)題及解決方案。部門(mén)負(fù)責(zé)人在答復(fù)問(wèn)題時(shí)，其上司也要出席會(huì)議，他不發(fā)表任何評(píng)論，只是來(lái)了解職工的意見(jiàn)和觀察下屬解決問(wèn)題的能力。在半個(gè)多小時(shí)里，我大汗淋漓”。不過(guò)，這次“群策群力”討論會(huì)的效果顯著，所提建議為該部門(mén)共節(jié)約了近20萬(wàn)美元?，F(xiàn)在，“群策群力”討論會(huì)已成為通用電氣公司一種日常性的活動(dòng)，隨時(shí)都可以根據(jù)需要舉行，參與人員也從職工擴(kuò)大到了顧客、用戶(hù)和供應(yīng)商。韋爾奇努力促進(jìn)不同崗位之間的交流，讓每一個(gè)員工都關(guān)心整個(gè)業(yè)務(wù)程序。它是把擁有共同目標(biāo)的所有崗位的負(fù)責(zé)人員組成團(tuán)隊(duì)在一個(gè)辦公室工作的制度。GF立即開(kāi)始“互動(dòng)學(xué)習(xí)”，在克勞頓領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心的課程安排中加了關(guān)于“無(wú)邊界”的課程。其他“無(wú)邊界”應(yīng)用的例子，包括在GE內(nèi)部的職責(zé)部門(mén)之間、事業(yè)部門(mén)之間和國(guó)家組織之間不斷提高的協(xié)調(diào)水平，供應(yīng)商和顧客參與GE的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)過(guò)程，GE的管理者越來(lái)越頻繁地從其他行業(yè)的公司里尋找基準(zhǔn)點(diǎn)，搜尋可以“為己所用”的新點(diǎn)子。“全息化管理”一般由30—100人組成的小組——不穿外套，不戴領(lǐng)帶，離開(kāi)工作現(xiàn)場(chǎng)——被集中在一起用3天時(shí)間來(lái)討論問(wèn)題，而且他們的老板都不在場(chǎng)。GE公司的一家飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)工廠的老總蘭生有過(guò)一次極端的經(jīng)歷，他收到108個(gè)建議，有100個(gè)被他馬上接受了。 “全息化管理”開(kāi)始時(shí)進(jìn)展很慢，不但很少有自愿組織的會(huì)議，而且會(huì)議開(kāi)始是大家都很安靜，很多人不愿面對(duì)他人或上級(jí)。一旦接受了這一觀念，工會(huì)成員認(rèn)為結(jié)果對(duì)他們是積極的。正是“全息化管理”使得GE這艘規(guī)模龐大的“航空母艦”有著小船般靈活，GE的生命力無(wú)限?！敦?cái)富》雜志稱(chēng)其為“美國(guó)企業(yè)的哈佛大學(xué)”。因?yàn)檫@里沒(méi)有職務(wù)的束縛，可以不拘形式的自由討論。 韋爾奇每個(gè)月都來(lái)參加，并擔(dān)任講師。學(xué)員們互相通過(guò)成功事例共同分享知識(shí)技巧，促進(jìn)了公司全體人員的危機(jī)感與不斷改進(jìn)的渴望。五、尋求最佳作業(yè) 韋爾奇認(rèn)為通用電氣的許多傳統(tǒng)作業(yè)方法和工作程序已經(jīng)落后過(guò)時(shí)，成了阻礙公司發(fā)展的因素，因此他在全公司掀起了尋求最佳作業(yè)的活動(dòng)。為此，公司的業(yè)務(wù)發(fā)展部開(kāi)始查詢(xún)各種資料，征求本公司高層管理人員的意見(jiàn)，列出了二十幾家值得學(xué)習(xí)和考察的公司。接受建議的公司包括：制造電子元件的AMP公司、恰帕萊鋼鐵公司、福特公司、惠普公司、施樂(lè)、豐田、沃爾瑪?shù)鹊取１?領(lǐng)域收效最佳作業(yè)公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)更好，更快的產(chǎn)品3M公司縮短“從訂貨到付款的周期”更好的用戶(hù)服務(wù)，較低的投資日本豐田公司快速市場(chǎng)反應(yīng)較好的顧客服務(wù)，消除內(nèi)部障礙沃爾瑪公司，聯(lián)邦捷運(yùn)公司以縮短“從定貨到付款”周期為例，通用電氣根據(jù)其他公司的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)和發(fā)展出了一系列最佳作業(yè)方法。其次，擯棄傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)法，推廣小批量的精煉生產(chǎn)法，形成連續(xù)不斷、反復(fù)進(jìn)行的生產(chǎn)流程，使產(chǎn)品庫(kù)存減少到最低限度。公司的一家配件制造廠在實(shí)行最佳作業(yè)法后，1991年節(jié)省工時(shí)50%，生產(chǎn)庫(kù)存減少400萬(wàn)美元，飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)制造也由于推廣最佳作業(yè)法而大大縮短了生產(chǎn)周期，過(guò)去制造一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)需要一年，現(xiàn)在僅需2~3個(gè)月，比惠普公司和羅斯羅伊斯公司快5倍?！翱焖俜磻?yīng)”還被位于肯塔基州的GE家用電器公司所繼承，在改進(jìn)生產(chǎn)流程，提高速度，提高顧客反饋以及削減庫(kù)存方面做出了貢獻(xiàn)。（2）GE向美國(guó)最大的零售連鎖店沃爾瑪學(xué)習(xí)了“快捷市場(chǎng)情報(bào)制度”（quick market intelligence,簡(jiǎn)稱(chēng)QMI）。其目的不是為了得到策略上的解決，而是快速的反饋顧客意見(jiàn)。由于實(shí)行了“QMI”，全體公司員工都能直接關(guān)注市場(chǎng)，對(duì)顧客的需求很敏感。GE也學(xué)習(xí)了這種方法，結(jié)果GE電力設(shè)備公司、GE塑料技術(shù)公司、GE醫(yī)療電氣公司等連續(xù)兩期流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率獲得了兩位數(shù)的增長(zhǎng)，成果顯著。GE家用電器公司與GE電子設(shè)備公司也采用了同樣的規(guī)律，使新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期縮短了一半以上。所謂的“6個(gè)西格瑪（σ）”是指利用統(tǒng)計(jì)學(xué)的科學(xué)質(zhì)量管理方法，其目標(biāo)是使不良產(chǎn)品盡可能的接近為零。在引進(jìn)3年后給GE帶來(lái)了顯著的成果。同時(shí)“6個(gè)西格馬（σ）”的營(yíng)業(yè)效率和產(chǎn)品研發(fā)方面也開(kāi)始有了成效。遠(yuǎn)距離診斷系統(tǒng)是指GE公司對(duì)自己生產(chǎn)、銷(xiāo)售并安裝在各個(gè)醫(yī)院的CT掃描儀進(jìn)行遠(yuǎn)距離的診斷、維修。在技術(shù)日新月異的時(shí)代，沒(méi)有哪一家公司有時(shí)間能夠從頭開(kāi)始開(kāi)發(fā)所有的產(chǎn)品與技術(shù)，任何公司都有自己的優(yōu)勢(shì)和不足。討論題GE是否可稱(chēng)為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，為什么？GE的哪些學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)值得我們借鑒？36 / 3