【正文】 　　對于企業(yè)，賺錢才是關(guān)鍵，史玉柱深諳其中的道理，從腦白金到黃金搭檔，他也許就沒有考慮過品牌的事兒。 　　而禮品是非常典型的低介入度產(chǎn)品，其特點是，購買者與使用者分離；心理價值大于效用價值；其產(chǎn)品的定價是心理定價，而非成本定價，禮品廣告效果是讓消費者的購買行為順序跳過態(tài)度，認(rèn)知完了就行動了，甚至沒有評價這一過程，是購買行為順序中最短的。 　　但是，品牌的最大作用應(yīng)該體現(xiàn)在高介入度產(chǎn)品上，而非低介入度產(chǎn)品。 　　實際上，禮品是典型的低介入度產(chǎn)品，做這樣的產(chǎn)品，不要品牌也沒關(guān)系，只要廣告跟上就行。 　　如腦白金有效就是硬道理，營銷活動賺錢是硬道理，像品牌、產(chǎn)品、廣告、渠道、服務(wù)等不過是實現(xiàn)這一目的的工具而已，如果能不要品牌可以賺更多的利潤，放棄品牌也不妨。 　　價格，都是心理定價。腦白金的軟文啟動市場，黃金搭檔同樣如此，先后推出了《營養(yǎng)不良害孩子》、《中國人怎么吃飯》、《海軍上將的悲劇》、《白米惹的禍》、《美國科學(xué)導(dǎo)報報道：人無維生素，只能活10天》等功效軟文，先大棒后蘿卜的教育消費者。藍(lán)底琥珀體，能打眼、有回頭率就行，管她艷俗還是超塵脫俗。 　　包裝，搶眼奪目、能最大程度吸引注意力的的藍(lán)底琥珀體。從巨人腦黃金開始，到加強睡眠用的腦白金，反正就是金。 　　如果說腦白金根本沒有要品牌的話，那么腦白金一個模子刻出來的黃金搭檔也是堅持著同樣一種觀念：品牌值幾個錢。腦白金沒有要品牌，如今的黃金搭檔也如此。禮品的購買、使用分離，則最大程度地消除了這種使用者的抱怨。其實依筆者分析，打禮品一個深層次目的還是弱化產(chǎn)品功能，防止在功能上受到消費者和媒體質(zhì)疑。其目的和作用幾乎和腦白金主打禮品概念一樣。 　　可以說，黃金搭檔這版廣告完成了新產(chǎn)品上市初期對消費者的教育功能，告訴了消費者缺乏維生素、礦物質(zhì)的危害，黃金搭檔就有這些東西，并且強調(diào)是專門設(shè)計，適合你的。黃金搭檔最初在央視和各地投放的廣告版本就是恐嚇形的：畫面上缺少礦物質(zhì)的動畫小人嘟嘍嘟嘍地倒了下去，其言外之意，就是嚇唬消費者，缺了這東西，結(jié)果就完蛋，接著就告訴你該怎么辦來服用這種專門為中國人量身定制、全面補充維生素、礦物質(zhì)的黃金搭檔吧。 　　史玉柱賣掉腦白金之后開始運做的黃金搭檔，同樣也沒有打算要品牌的意思。 　　但正是這誰都瞧不上的廣告，卻成功地把腦白金由產(chǎn)品的功能訴求轉(zhuǎn)向禮品訴求，數(shù)倍放大了改善睡眠、潤腸通便這一消費群體，搶占了禮品市場大蛋糕的巨大份額。腦白金沒有要品牌，如今的黃金搭檔也如此，也不打算要品牌。 　　當(dāng)史玉柱幾番令人眼花繚亂的資本運作之后，許多人認(rèn)為已經(jīng)解決了資本問題的史玉柱會改弦易張，憑借資本優(yōu)勢發(fā)動品牌打造運動。先是被工商部門查出涉嫌虛假廣告，然后功效被《南方周末》質(zhì)疑，后來又被國內(nèi)名人控告廣告侵權(quán)等等，腦百金可謂飽經(jīng)風(fēng)霜。自從腦白金上市后，在保健品行業(yè)就一路飆升，它不但幫助史玉柱還清了欠款，而且在2000年，其銷售額已經(jīng)超過10億元，史玉柱在全國建立起了擁有200多個銷售點的龐大銷售網(wǎng)絡(luò)，規(guī)模超過了鼎盛時期的巨人集團。這一則關(guān)于腦白金商標(biāo)權(quán)買賣的消息再次使風(fēng)云人物史玉柱浮出水面。但有一點可以肯定，有神舟參與的PC業(yè)市場競爭，一定會在價格戰(zhàn)上越打越熱鬧。 　　這和神舟的低價策略有了太多不謀而合的地方，一旦神舟和威盛達(dá)成深度合作，兩家優(yōu)勢一相加，所造成的局面或許是任何一個PC制造商都不愿意看見的。 　　威盛一直認(rèn)為：英特爾在搞知識霸權(quán)，單純追求高速率正將PC產(chǎn)業(yè)帶入一個誤區(qū)，因為一般用戶根本用不了那么高速率的CPU，威盛公司一直致力于開發(fā)簡單的、低成本的CPU，這些處理器的運算能力足以運行包括電子郵件、互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器和辦公軟件在內(nèi)的主流應(yīng)用軟件，大多數(shù)的用戶不需要時鐘頻率達(dá)到幾兆赫茲的處理器，他們需要的只是能夠完成工作的處理器。 　　神舟，下一個目標(biāo)是什么 　　在核心利潤上，神舟已經(jīng)領(lǐng)先國內(nèi)目前任何一家PC制造商。 　　所以，對于神舟來說，它基本上是處于中游研發(fā)階段。 　　在這個理論的基礎(chǔ)上，吳海軍將技術(shù)的研發(fā)分成三個層次：分別是上游研發(fā)、中游研發(fā)和下游研發(fā)。這四大利潤，一個企業(yè)如果全面掌握，就能維持一個很強的核心競爭力。這四大利潤，一個企業(yè)如果全面掌握，就能維持一個很強的核心競爭力。神舟電腦不按照規(guī)則出牌的價格戰(zhàn)實質(zhì)就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：追求與競爭者相同或相近的利潤，則可以定低價，通過低價策略滲透市場，贏得更高市場份額，并對競爭對手構(gòu)筑起成本性進(jìn)入堡壘，這樣的價格競爭對于神舟來說是建立在良性競爭的基礎(chǔ)之上。另外，良好的企業(yè)機制，保證神舟的非生產(chǎn)成本一直控制在4%，同時合理管理控制庫存和杜絕采購上的腐敗，據(jù)神舟董事長吳海軍稱，由于管理上的嚴(yán)格，導(dǎo)致了成本降低的幅度達(dá)到5%10%。特許經(jīng)營的方式做渠道至少有兩個好處，一是渠道建設(shè)費用大大降低；二是產(chǎn)品只要經(jīng)過一個中間環(huán)節(jié)就可以到消費者手中，再次降低了渠道運營成本。第二，特許經(jīng)營的渠道模式。神舟董事長吳海軍稱：神舟電腦是目前國內(nèi)唯一具備電腦主機板和顯示卡兩項自主研發(fā)能力的整機制造商。要獲得低價優(yōu)勢，又賺得合理利潤，只有一種情況下可以實現(xiàn)，就是成本要比競爭者低！ 　　神舟電腦獲得成本上的優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 　　從研發(fā)開始，到采購、生產(chǎn)、銷售和售后等所有環(huán)節(jié)的成本控制都做到足夠好，才形成了總成本領(lǐng)先的核心競爭力。 　　那么，是什么讓神舟能夠以一個游戲規(guī)則破壞者的面目出現(xiàn)在消費者面前的呢？ 　　神舟，憑什么破壞游戲規(guī)則 　　神舟電腦一入市，就在保持低價的同時，擁有合理的行業(yè)利潤來打擊競爭者。 　　如此策略進(jìn)入市場，神舟電腦必須保證自己在擁有低價的同時，還要有合理的行業(yè)利潤，否則任何一個PC制造商都不可能在比競爭者價格低兩成的情況下堅持很久，并一直保持著這個價格優(yōu)勢。 　　PC業(yè)內(nèi)，幾乎所有的制造商都是通過逐漸做大規(guī)模，依賴規(guī)模優(yōu)勢降低成本，再在擁有成本優(yōu)勢的前提下降低價格推動銷售，獲得更大的市場份額，這樣逐步獲得行業(yè)領(lǐng)先地位。 　　強大的渠道力量和價格優(yōu)勢，讓神舟迅速成為中國PC機制造業(yè)不可忽視的一支新軍。 　　此外，神舟在重要城市建立了神舟分公司，在全國的七大銷售中心里，每一個區(qū)域都有分公司進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度：如：北京神舟華北區(qū)、上海神舟華東區(qū)、廣州神舟華南區(qū)、成都神舟西南區(qū)、西安神舟西北區(qū)、武漢神舟華中區(qū)等等，這些分公司直接受神舟總部的領(lǐng)導(dǎo)，給區(qū)內(nèi)的加盟連鎖店提供媒體宣傳、技術(shù)支持和物流服務(wù)。與同樣配置的其他品牌機相比，神舟電腦要比競爭者價格低上兩成，這也是神舟電腦一年時間實現(xiàn)市場占有率的三級跳的主要原因。實現(xiàn)這樣的市場業(yè)績，距離神舟電腦第一臺下線還不到1年時間。 　　科特勒給我們開的不是醫(yī)院是藥鋪，企業(yè)有病后，不能直接到藥鋪抓藥，中間要有一個大夫，這個大夫就是營銷策劃人員，外部的是咨詢專家，內(nèi)部的是企業(yè)策劃部，你要先看病，再抓藥，這樣會好一些。舉例來說，有一位企業(yè)家提出理論市場和產(chǎn)品市場同時啟動，先推廣一種觀念，有了觀念這個市場慢慢會做得很好。比如竄貨這個問題，科特勒的書中沒有提到。 　　中國營銷理論的傳播與科特勒有一定的聯(lián)系。其實很多國外的理論都是在不斷地創(chuàng)新。他認(rèn)為科特勒的理論在中國基本可以行得通，理論的適用性在于其一般性。 　　中國人民大學(xué)郭國慶教授在談到科特勒的理論時說，其實在中國市場經(jīng)濟發(fā)展的過程中，一定會有許多實戰(zhàn)應(yīng)該用這些優(yōu)秀理論指導(dǎo)。或者說中國企業(yè)家對西方的理論和觀點有一種本能的抵觸，認(rèn)為脫離中國的具體情況，不符合中國的具體國情。 　　跟大師們學(xué)什么 　　科特勒給我們開的不是醫(yī)院是藥鋪，企業(yè)有病后，不能直接到藥鋪抓藥，中間要有一個大夫，這個大夫就是營銷策劃人員，外部的是咨詢專家，內(nèi)部的是企業(yè)策劃部，你要先看病，再抓藥。舒爾茨問過：中國的企業(yè)在做廣告的時候，從來不委托廣告代理公司嗎？這些在中國人眼中看起來是幼稚的問題，對他們來說，卻是關(guān)鍵的問題。而且，即使有所了解，他們了解的渠道也不過是被美國的學(xué)者和記者過濾過的情況和環(huán)境。因此，完全屬于雞同鴨講。 　　大師演講的反饋統(tǒng)計結(jié)果都不理想的時候，作為曾經(jīng)是置身其中的參與者，我們不能不深思：問題在哪里？ 　　有一種說法是：中國的企業(yè)家沒有基礎(chǔ)，他們聽不懂大師的專業(yè)名詞，不理解大師的例子意味深長。其實有同樣想法的企業(yè)界人士大有人在。有學(xué)員提問：整合營銷傳播一定適用于中國的市場環(huán)境嗎？如果適應(yīng)，那么，TCL中國手機新形象符合這個理論和觀點嗎？袁總非常直截了當(dāng)?shù)卣撌隽酥袊謾C新形象取得的市場成功，但也指出的確不能完全照搬國外整合營銷傳播的理論來應(yīng)用。 　　TCL副總裁袁信誠回憶在參加一次美國整合營銷大師唐有許多參加會的學(xué)員在反饋表格中明確寫了這樣的話：美國的理論不一定適用中國的情況。因此，完全屬于雞同鴨講。 　?。ㄗⅲ阂蛏婕氨菊局鬓k深圳市麥肯特企業(yè)顧問有限公司的一些錯誤或者未經(jīng)證實的說法、觀點和數(shù)據(jù)，此處刪去部分文字） 　　從2001年到2002年，中國加入WTO一年多來，美國各個領(lǐng)域的頂尖大師都陸續(xù)前后排著隊到中國來布道、宣講。在2001年菲利普案例八：追問大師走穴中國的背后　　事件：營銷大師走穴中國 　　2002年10月，菲利普 　　而就目前的集約貿(mào)易力量來講，它們之所以有能力吃人不眨眼，其中的一個重要原因就是缺乏來自其他領(lǐng)域的渠道力量的足量競爭，一旦這股力量出現(xiàn)，彼此間的制衡必將使制造商的商業(yè)環(huán)境得到改善。 　　其五，與強勢渠道制造商合作是否能成為弱小零售終端的出路？從制造商中脫離出來的專業(yè)渠道運營商又是否會成為另一股制約自己的集約貿(mào)易力量？ 　　強勢渠道制造商往往都會具有兩個顯著的特征：一是各自行業(yè)領(lǐng)域的皎皎者也是鳳毛麟角者；二是在二三線市場或中小型賣場擁有強大的滲透及分銷能力。 　　第四，傳統(tǒng)的渠道商是否會日薄西山？ 　　具有足以轉(zhuǎn)化為專業(yè)渠道運營商的強勢渠道資源制造企業(yè)，始終都會是少數(shù)。 　　既然如此，為什么不將自己的產(chǎn)品交給TCL這樣的強勢渠道型企業(yè)試運做呢？如此這般，剛剛踏上渠道型企業(yè)之路的TCL們?yōu)榱吮ｄN量拿更高、更多的傭金，利用自有渠道資源、品牌優(yōu)勢，以包括搭車銷售在內(nèi)的方式為己為人爭取更多的市場機會，就成為一種比較現(xiàn)實的可能了。 　　強勢渠道制造商往往都會具有兩個顯著的特征：一是各自行業(yè)領(lǐng)域的鳳毛麟角者；二是在二三線市場或中小型賣場擁有強大的滲透及分銷能力。 　　從這個方面來說，那些擁有強勢自有渠道資源而使用不充分的制造商，正在浪費資源，正在背離企業(yè)追求最大化盈利的方向。 　　其一，渠道僅僅是自有的銷售網(wǎng)絡(luò)，還是可以成為多養(yǎng)雞多下蛋的資源？ 　　這個問題尤其值得那些在全國、或地方區(qū)域市場擁有強勢自有渠道的企業(yè)思考。 　　那些擁有強勢自有渠道資源而不知向弱勢渠道制造商販賣、不知向其他區(qū)域市場的強勢渠道制造商交換的制造商，正在浪費，正在背離企業(yè)追求最大化盈利的方向。 　　渠道資源不停優(yōu)化中的驕人業(yè)績，最能說明TCL渠道健全和高效的優(yōu)勢。 　　為此，TCL從1999年開始，開展了一系列的渠道整改運動：打開各產(chǎn)品事業(yè)部的研、產(chǎn)、銷通道，進(jìn)行渠道資源整合，在TV通道上實施銷售多元化產(chǎn)品的航空港構(gòu)想；2000年的大規(guī)模渠道瘦身；2001年底構(gòu)筑包括物流運作通道、資金流通道、綜合信息通道和服務(wù)管理平臺、客戶資源管理平臺在內(nèi)的三通道兩平臺的計劃。在1996年，TCL率先推進(jìn)了自有渠道的建設(shè)，在短短的兩、三年當(dāng)中，它就在全國設(shè)立了5個區(qū)域管理中心，27個分公司，170個經(jīng)營部，20000多個銷售網(wǎng)點，建立起了一個觸角廣及二三線市場的龐大營銷網(wǎng)絡(luò)(而這二三線市場的滲透、分銷能力正是飛利浦的軟肋)。 　　飛利浦為什么找TCL　 　　顯然，這是和TCL的自有渠道優(yōu)勢相關(guān)的。 此次合作背后又隱藏著些什么？ 　　飛利浦之所以會在原有的銷售體系之外另起爐灶，是和飛利浦10%的市場份額已滑落到6%的市場境遇等等原因有著直接關(guān)聯(lián)的。 　　《成功營銷》視點：TCL牽手飛利浦意味著什么？ 　　新的渠道力量即將形成 　　TCL牽手飛利浦標(biāo)志著TCL正在由傳統(tǒng)的工廠型企業(yè)向渠道型企業(yè)轉(zhuǎn)變；TCL的渠道正在蛻變?yōu)閷I(yè)的渠道運營商和獨立的利潤中心；制造商的渠道完全可以當(dāng)作產(chǎn)品來做，將自己的強勢網(wǎng)絡(luò)資源包裝上市，去截獲其它制造商的渠道利潤；相對國美、蘇寧等超級終端，另一股能夠抗衡它們的強大的渠道力量，可能將會在制造商中誕生。與跨國公司合作，就有了使用其技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、國際分銷渠道、元器件采購方面的優(yōu)勢，即引進(jìn)了TCL國際化操作的外部動力。早在2001年夏天,TCL總裁李東生就曾親率人馬赴飛利浦總部，許諾放開渠道，為跨國公司提供在中國的分銷服務(wù)。此前，飛利浦一直把主要精力投放在一級市場。飛利浦電子中國集團總裁用兩廂情愿的婚姻來形容與TCL的合作。 這是繼海爾與三洋、TCL與松下、海信與住友之后，國內(nèi)家電企業(yè)又一次與跨國公司達(dá)成銷售渠道上的合作。 案例七：TCL與飛利浦渠道聯(lián)姻　　事件：TCL牽手飛力浦 　　2002年8月22日飛利浦與TCL集團在上海共同宣布：兩大品牌公司即日起在中國五地的市場進(jìn)行彩電銷售渠道的合作。大型連鎖藥店為了生存會進(jìn)行價格的調(diào)整，這樣雙方慢慢會走到同一水平線上，維持較低的利潤，然后去進(jìn)行價值層面上的競爭，比拼服務(wù)的質(zhì)量，提高品牌競爭力。大型連鎖藥店在激烈的市場競爭中和平價藥店日益強大的威脅下，會努力改革企業(yè)內(nèi)部弊端，逐漸調(diào)低藥價。 　　平價藥店對市場的沖擊最終會導(dǎo)致零售藥業(yè)在兩三年內(nèi)重新洗牌。對于大型連鎖藥店來說，與其被動地追著平價藥店的尾巴去應(yīng)戰(zhàn)，不如積極整合優(yōu)勢，主動地向平價藥店提出新的挑戰(zhàn)。在藥價虛高的責(zé)罵聲中，平價藥店的橫空出世，無疑給治療藥價虛高注入了一劑猛藥，必然會影響到一些連鎖藥店的生意，甚至在一定程度上對其經(jīng)營十分不利。 　　從無序到有序，從市場競爭的不充分到充分，需要一個顛