【正文】 潤，自身的贏利能力低下，在此基礎(chǔ)之上超級終端背后隱藏著最大的危機是資金鏈的危機。 　　山西經(jīng)銷商聯(lián)合會聯(lián)合幾百家供貨商，將山西最大超級終端華宇一紙告上法庭，要求其結(jié)算欠下供貨商的2000多萬元貨款，并遭到這些供貨商長時間斷貨，不得不拿著現(xiàn)金出去采購商品，這難道不是對超級終端的一個提醒？資金鏈的崩潰對超級終端的打擊不言而喻。最終迫使全美中小制造商及經(jīng)銷商聯(lián)合向聯(lián)邦法院起訴，從而成就了《羅賓遜波特曼法案》(別名《連鎖商店價格限制法》)的出臺：對有可能壟斷市場的商家，不許它向供應(yīng)商收進場費，不許向供應(yīng)商要求特殊折扣等不合理費用，必須一視同仁，對供應(yīng)商不能采取大小有別的政策。 　　造血才是大賣場的生存之道 　　資金鏈隨時可能斷裂是很多現(xiàn)在看上去活得還不錯的超級賣場的致命傷，那么對于這些超級終端該如何避免自己的危機不爆發(fā)呢？提高自身的造血機能是唯一的出路。像三聯(lián)家電，就一直在自己的勢力范圍山東精耕細作，做好一方老大。應(yīng)該多從采購、物流配送、更精細的貨品管理上找到利潤點。 　　第三，以最大多數(shù)化的顧客擁有量及其消費，實現(xiàn)最大的營業(yè)量及利潤總額。 　　第四，更科學(xué)地進行擴張，不僅僅依靠資金的力量。 　　第五，應(yīng)該加強內(nèi)部管理，整治可能帶來貪污腐敗的環(huán)節(jié)，同時提高和嚴格執(zhí)行品質(zhì)管理要求，以防止低劣產(chǎn)品進場。但是這種做法導(dǎo)致攤子過大，公司運營成本急劇增加，利潤銳減。 　　2002年4月，樂華集團董事長吳少章召集樂華彩電所有管理層包括各地分公司經(jīng)理召開閉門會。因此，在進入5月份以來，砍掉分公司，實行代理制的改革在樂華正式啟動，為了推行代理制，樂華砍掉旗下30多家分公司以及辦事處；同時樂華對代理商也提出了較為嚴格的要求：必須現(xiàn)款現(xiàn)貨，目的就是為了迅速彌補損失，并且現(xiàn)款現(xiàn)貨也可以解決以往彩電業(yè)頭痛的庫存難題，資金周轉(zhuǎn)速度會加快，彩電營銷費用也可以大幅度降低。 　　早在2001年9月份，商場的樂華彩電就一直處于缺貨狀態(tài)。另外，又因樂華彩電維修部門已人去樓空，彩電出現(xiàn)問題便無人理睬。所造成的影響不僅僅挫傷了原有的彩電市場，也使樂華的其它產(chǎn)品同樣受到了連累。彩電變革風(fēng)波39?？偨Y(jié)其銷售下滑的原因，最主要的問題就是市場形象受到影響，其次就是售后服務(wù)還沒跟上。目前樂華正處在緊急調(diào)整之期。但是，在目前商業(yè)資本尚不成熟的情況下，廠家完全放手必然會產(chǎn)生一定風(fēng)險。分析個中原因總得看來是樂華忽視了一些根本性的問題。但是目前中國這樣的經(jīng)銷商數(shù)量還是太少了。明知道這樣做要花費大量的人力、物力、財力，但卻又不得不這樣做。 　　提升了合作的難度 　　因為渠道是制造商和經(jīng)銷商處理關(guān)系的一個場所，這個場所就是誰的討價還價能力強，誰就能占領(lǐng)主導(dǎo)地位。因此在這種環(huán)境下，提出現(xiàn)款現(xiàn)貨的要求，就等于是制造商提高了討價還價的籌碼，經(jīng)銷商當然可以不買賬。 　　如果使用現(xiàn)款現(xiàn)貨的方法來付款取貨，就相當于是把產(chǎn)品積壓、占用資金的風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁到了代理商的身上。 　　利益格局已轉(zhuǎn)變 　　從原有分公司的渠道轉(zhuǎn)向代理制，這里涉及到利益格局的改變。因此，這種渠道改革，必然會引起內(nèi)部人員的不滿，以至部分高層人士關(guān)鍵時期離職易位。但是，由于部分經(jīng)銷商已經(jīng)形成了長期實行的賒銷的習(xí)慣。 　　看不清自己的位置 　　樂華在去年銷售看好的時候還只算是一個居于中上游的三線品牌，而在它這次變革時，提出幾乎是一線品牌的企業(yè)才敢提的要求，是不是有點太看不清自己的位置，對自己的處境太樂觀。在實行全面代理制之前，樂華還存在著一個內(nèi)部管理混亂的問題。從大方向上來看，這種想法是沒有錯的，但是從實際來看，樂華卻把自己推到了危險境地，并且嚴重地影響了其品牌的生命力。 　　從解決內(nèi)部問題平穩(wěn)過渡 　　從代理制這個角度來看，樂華在變革之初應(yīng)該用充份的時間把準備工作做到位，再開始正式運作。在實行全面代理制之前，樂華還存在著一個內(nèi)部管理混亂的問題。然后去培植代理商，與能夠代理商去溝通你的理念、設(shè)計成因和探討未來渠道的方案，跟代理商溝通出一個大家都能夠接受的方案。 　　其次，在比較有代表性的地區(qū)做改革試點，在試的過程中發(fā)現(xiàn)問題，改變、完善方案，使這個改革于己于人都可以接受后，再開始大規(guī)模的推廣。 　　有幾種方式可以嘗試。把原有的經(jīng)銷渠道轉(zhuǎn)到現(xiàn)有的代理分公司里來，這樣既提高了討價還價的能力，又使代理商具備了現(xiàn)成的可以利用的渠道。 　　中國快速發(fā)展的這幾年，很難把家電業(yè)的渠道歸結(jié)為一種單元化的渠道。 　　銷售渠道需多元化發(fā)展 　　終端市場是個復(fù)雜、龐大的市場，不同的地域有不同的銷售環(huán)境和接受方式，因此也就決定了多樣化的銷售渠道。所以，眾多的更知名的家電廠商(如長虹、海爾等)都采用兩條腿走路：一方面依靠傳統(tǒng)的零售商進行銷售，另一方面就是與國美蘇寧等新興業(yè)態(tài)進行合作。 　　中國快速發(fā)展的這幾年，很難把家電業(yè)的渠道歸結(jié)為一種單元化的渠道。中國真正的中間商市場還沒有成形，還在發(fā)展，這個體系還不完善。 案例四：我們離體育行銷有多遠？　　事件：世界杯商戰(zhàn)如火如荼 　　隨著6月13日世界杯小組賽中國與土耳其比賽的結(jié)束，中國隊止住了征戰(zhàn)世界杯的腳步，國內(nèi)紅紅火火的世界杯商戰(zhàn)也告一段落。 　　數(shù)萬名中國球迷到韓國、日本看球，帶給中國旅游業(yè)的是價值46億元左右的消費市場。4月24日，中央電視臺2002年世界杯廣告項目招標會經(jīng)過3個多小時的激烈角逐。世界杯賽事期間，有中國隊出場的比賽，央視廣告的定價遠遠高于一般廣告價格。據(jù)此結(jié)算，央視的廣告收入至少4億元。人們分析，在經(jīng)過幾年的低迷及去年的重組風(fēng)波后，此次健力寶欲借世界杯之勢謀求東山再起。 　　幾乎所有大大小小的企業(yè)都在打世界杯牌。我們認為中國企業(yè)是在榨取世界杯。我們認為眾多企業(yè)只是想利用世界杯吸引眼球，而并不是想真正利用體育這個活動來拉近與消費者的距離，最終能夠提高品牌形象獲取長期收益。 　　讓我們先把目光拉回到六個月前世界杯剛剛結(jié)束時，回顧一下我們當時的反思。 　　反思2：行銷策略單一，缺乏創(chuàng)新，沒有整合行銷傳播的概念 　　從我們的統(tǒng)計中可知，中國企業(yè)最常用的兩種策略是：廣告轟炸和巨額抽獎。因為體育行銷是一種全方位的行為，各種行銷手段應(yīng)整合起來運用。新浪、搜狐網(wǎng)站的世界杯之爭和上海通用想借世界杯促銷而后被叫停，就是典型案例。很可惜，我們的企業(yè)都沒有在這一點上進行深入的挖掘。 　　我們的企業(yè)都沒有真正認識體育營銷的價值，從來沒有真正把體育營銷看成一種戰(zhàn)略，也從來沒有想過要長久的堅持，只不過把它當作一種打響知名度的敲門磚或簡單的促銷工具。 　　在世界杯上最出風(fēng)頭的健力寶第五季，用3100萬元的價格奪得世界杯賽事直播獨家特約播出企業(yè)，在每次的世界杯比賽傳播一結(jié)束，今年流行第五季的口號就隨后響起，世界杯讓第五季的知名度飆升。 　　在世界杯期間大打廣告的其他幾家，如海王牛初乳、太極睡寶、天山雪牛奶，還有在世界杯之前就開始炒作的企業(yè)，如金六福、納愛斯、奧克斯，現(xiàn)在都是該忙什么就忙什么，誰還記得世界杯啊！ 　　榨取世界杯 　　中國大多企業(yè)對于世界杯采取的是一種榨取式營銷，當世界杯的新聞價值一消失，當大家的眼球從世界杯移開，就立刻棄之如敝履。但我們要知道，體育營銷不是普通的事件營銷，不是單純的公關(guān)活動，如果僅將體育營銷作事件營銷這樣的解釋，我們更多的只是揀到了芝麻，而丟掉的是大西瓜。如農(nóng)夫山泉，雖然在這次世界杯中沒有大張旗鼓，但從中國乒乓球到支持申奧再到今天的陽光工程，長期的一貫的對體育活動進行關(guān)懷和贊助，在消費者的心中建立了持續(xù)性的健康形象，農(nóng)夫山泉與體育和健康建立了強大的聯(lián)系，今后一提到體育活動消費者就會聯(lián)想到農(nóng)夫山泉品牌。 　　重新認識體育營銷 　　我們需要對體育營銷重新認識，特別是世界杯和奧運會這樣的全球頂級賽事的營銷。在西方，體育行銷和明星推廣已成了大眾認同率最高的兩大市場推廣策略。否則單憑一次或幾次的炒作，是很難將品牌的核心文化傳遞給消費者，并讓消費者接受或認可的。最典型的莫過于阿迪達斯和耐克?？煽诳蓸分猿蔀槭澜缑?，與它一直支持世界體育分不開。因為堅持長期穩(wěn)定的贊助，從邏輯上講，可以使品牌與活動的結(jié)合更為緊密，可以用較少的投資在長時間內(nèi)取得良好的效果，很容易就能在認知上形成一種天然聯(lián)系。浙江國際信托投資公司售讓了廣東健力寶飲料廠持有健力寶集團公司75%的股權(quán)。張海入主健力寶，就迫不及待地燒起了兩把熊熊的大火： 　　其一，張海不惜舍掉56個億的營業(yè)額，把健力寶麾下非健力寶品牌產(chǎn)品全部停產(chǎn)，3100萬元巨資砸向央視，強勢推出健康的休閑飲料第5季。其二，投資4000萬元與香港輝遠投資公司和寶豐縣國有資產(chǎn)管理公司，共同組建寶豐酒業(yè)有限公司。 　　張海如此大手筆，不禁叫人猜疑，資本玩家出身的張海能否成為實業(yè)的高手？他所言的建立寶豐酒的強大渠道是不是又在做秀給投資者看。沒料，就不要?？幔W美為第5季策劃的這一精彩廣告，正成為對張海自己最酷的調(diào)侃。當?shù)?季聲勢浩大的廣告全面鋪開時，旺季的飲料市場卻不見第五季產(chǎn)品的蹤影，更不見配套的口感試驗，貼身的消費者促銷等。 　　從飲品本身看，口味與時尚是消費者選擇的重要因素。 　　敗筆二：品牌沒生根 　　品牌之根，就是品牌的核心價值，就是能夠打動消費者、支持重復(fù)購買的關(guān)鍵因素。 　　但第5季倡導(dǎo)的時尚休閑，從概念到營銷都十分空泛，讓消費者無法真正感知第5季究竟是什么？更何況，在第5季麾下，產(chǎn)品線涵蓋了水、果汁、茶和碳酸飲料等4大類、15種口味、5種包裝，共21個規(guī)格，幾乎覆蓋了現(xiàn)在市場上流行的大部分飲料品種，使內(nèi)涵原本就很少的第5季，更加模糊、空泛。 　　第5季，選擇的則是一個讓消費者無法聯(lián)想的太空人，用幾個玩滑板的奇裝異服的少年來體現(xiàn)第5季品牌酷的主張。第5季作為一個新品牌，關(guān)鍵是要讓消費者了解產(chǎn)品。 　　第5季作為一個新品牌，關(guān)鍵是要讓消費者了解產(chǎn)品。 　　產(chǎn)業(yè)圈錢，勝利者的游戲？ 　　李經(jīng)緯與張海的最大差別在于，李經(jīng)緯玩的是產(chǎn)品，靠產(chǎn)品賺錢。如今的張海，玩的則是企業(yè)，謀求以產(chǎn)業(yè)賺錢。華人中，李嘉誠是產(chǎn)業(yè)營銷的高手。 　　解析之一：資本秀是做給誰看的？ 　　無論是狂推第五季，還是進軍寶豐酒業(yè)，無論是投資足球，還是勇奪飲料標王，每到一處，張?？偛煌涀约旱馁Y本秀，儼然一副資本大亨、資本玩家的派頭。資本秀也當如斯。資本從何而來？據(jù)報道，有凱地系背景的張海，入主健力寶后，即從工商銀行獲得了5億元的融資額度。農(nóng)業(yè)銀行佛山分行貸6000萬元，福建興業(yè)銀行貸1000萬美元。而據(jù)《環(huán)球企業(yè)家》披露，健力寶近遠期負債高達14億人民幣。至于什么時候能還上，或許連張海心里都沒有底。 　　解析之三：賺錢的通路究竟在哪里？ 　　無論是做實業(yè)，還是做資本，目的都是賺錢。只不過眼前的健力寶實力不足，加之香港和內(nèi)地的股市仍比較低迷，尚未進入資本圈錢的最佳時機，只能蓄勢待發(fā)。二是以健力寶為載體，利用不斷增長的國內(nèi)飲料消費市場，謀求與國際資本合作，進而加速推進健力寶上市。三是苦心經(jīng)營健力寶，推進健力寶整體素質(zhì)的提升，使其進入良性發(fā)展的軌道，伺機賣給未來的投資者，當然要賣出一個好價錢。張海的第一次出手，就有濃重的模仿痕跡。張海在2002年世界杯足球賽期間，推出休閑飲料第5季，十足在效仿當年的李經(jīng)緯。但他入主健力寶后的一系列舉措，顯然沒有擺脫投資者的行事風(fēng)格。如果張海不參透中國產(chǎn)業(yè)市場，健力寶遲早是要失敗的。如果張海不參透中國產(chǎn)業(yè)市場，健力寶遲早是要失敗的。大家不愿單純做資本，那是小蠟燭，大風(fēng)一吹就容易滅。 　　張海的思路是，做強一個產(chǎn)業(yè)，把它當作1，然后通過資本在1的后面不斷地加零。用張海的話說：往后面加零不是我們能說了算的，標準不在自己手里。 　　或許一切非張海那么樂觀。更何況，團隊建設(shè)、品牌培植、通路鋪設(shè)、客戶培養(yǎng)、信譽打造、口碑建立……全非一日之功，不僅需要有強大的資本做后盾，更需要有非凡的經(jīng)營智慧做先導(dǎo)、非凡的毅力做后盾。張海現(xiàn)在不是要從1開始，而是要從零開始，從負數(shù)開始，一步一個腳印做企業(yè)，才能最終實現(xiàn)自己的產(chǎn)業(yè)營銷之夢。開心人承諾：16大類、5000多種藥品售價比國家核定零售價平均低45%。開心人經(jīng)媒體報道在南昌城內(nèi)一夜成名。一位供貨商說：我如果不來撤貨，其他藥店就會威脅我，不銷售我的藥。開心人的經(jīng)營受到重挫。 　　對于此類平價藥店的出現(xiàn)，業(yè)界是褒貶不一，各執(zhí)一詞。 　　面對此景我們要問：導(dǎo)致開心人平價藥店受到供貨商圍攻的原因是什么？國家連續(xù)11次對藥品實行降價，但是消費者并沒有感受到藥品價格的下調(diào)，藥品價格虛高，原因何在？藥品價格黑洞在哪里？ 　　《成功營銷》視點：平價藥店，藥價因何而平？ 　　一般醫(yī)藥產(chǎn)品進入零售藥店的通路要經(jīng)過以下幾個環(huán)節(jié)： 　　生產(chǎn)企業(yè)總經(jīng)銷大區(qū)或省級代理地市級代理醫(yī)藥批發(fā)公司配送中心藥店消費者。而平價藥店直接從廠家或者大型批發(fā)企業(yè)進貨，直達消費者，省卻了中間環(huán)節(jié)，藥價因此可以大幅下降。 　　由此可見，藥品價格的黑洞就是在煩瑣的通路環(huán)節(jié)中。同時，也正是由于這些內(nèi)傷，大型連鎖藥店鎖住了藥品價格。其生意的興隆，證明了它們生逢其時。 　　為什么會有平價藥店的出現(xiàn) 　　藥品的價格在過去的競爭中并不占主要優(yōu)勢，消費者對藥品的質(zhì)量更為關(guān)注，而連鎖藥店因為統(tǒng)一規(guī)范的管理，確保藥品質(zhì)量得以蓬勃發(fā)展，消費者此時高價購藥其實也是一種無奈之舉(藥價都這么高，沒有選擇余地)。而國家又不斷地加大藥品質(zhì)量的監(jiān)控力度，價格逐漸取代了質(zhì)量，成為消費者購藥的首選因素。而且，在藥價虛高不下之時，出現(xiàn)了平價藥店，不啻于平地驚雷，廣告效果可想而知。 　　由于消費者對藥品的價格具有較高的敏感度，降價對于企業(yè)是一種十分廉價的市場策略，因為它具有見效快，成本低，直接簡單的優(yōu)點。 　　目前市場上近90%的藥價已經(jīng)放開，實行市場自由調(diào)節(jié)價，藥品降價已是必然。只不過這些合理的降價行為，在今天這個比較敏感、紛亂的市場發(fā)展階段，容易導(dǎo)致價格戰(zhàn)。藥店降價純粹是市場行為。平