【正文】 11 / 11。先后有幾個人已經(jīng)被內(nèi)部人接受為“真命太子”了，結(jié)果卻是沒有給出任何理由的出局。任正非設(shè)想的“沒有任正非，華為也一樣能走下去”，并不是靠表面上的“集體決策”就能達(dá)到的。在一根筋比拼銷售“主業(yè)”的同時，任正非也會說：“未來的競爭將是供應(yīng)鏈的競爭。作為華為走上分銷路的先遣部隊，企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部正在為華為探索另一種生存方式。 　　在IPD之外，華為也在進(jìn)行其他的探索?！庇袝r候，即使他心里已有了主意，嘴上也不說。原先簡單的運(yùn)營商和供應(yīng)商鏈條，已演化為設(shè)備供應(yīng)商、集成商、軟件提供商、業(yè)務(wù)和內(nèi)容提供商、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商、終端用戶運(yùn)營商、虛擬運(yùn)營商等組成的復(fù)雜產(chǎn)業(yè)鏈。 　　變是注定的。但是，作為一個膨脹到今天這個規(guī)模的民營企業(yè)，華為不可能不考慮上市的問題。 　　由于不缺錢，再加上華為獨(dú)特的行為方式可能在資本市場上受到約束，華為一直缺少上市的積極性。眼下，華為有40多億元的現(xiàn)金贏余，貸款額度根本用不完。去年，華為實(shí)現(xiàn)了回款200多億元。 　　外界傳言，華為負(fù)債太重，已成為未來隱患，銀行已不愿再向華為貸款。但在市場上，任正非帶領(lǐng)著他依然驍勇善戰(zhàn)的狼群，以自己的方式繼續(xù)擴(kuò)張。在任正非看來，目前做到這一點(diǎn)就夠了。 　　與其說IPD改變了華為的行為方式，不如說IPD使華為過去的行為方式在操作上更富于效率，目標(biāo)導(dǎo)向更明確，壓力傳遞機(jī)制更完善。但他非常明白，華為真正的變革不是單靠外力就能夠推動的，土狼變獅子的過程，不會是突變，只能是演進(jìn)。這一點(diǎn)，從外界流傳的任氏系列文章中屢屢流露出的“情形不好，但沒到最壞”的情緒中，可以得到印證。這個常常將手下煽動得無比激昂的教父式領(lǐng)袖，其人生基調(diào)是：灰色但不乏激情。 　　有熟悉任正非的人說：對于曾國藩來說，理學(xué)是旗幟，不會影響他的通權(quán)達(dá)變；對于任正非來說，IPD是旗幟，不會影響華為的核心優(yōu)勢。質(zhì)疑IPD的聲音從來就沒有斷過。同時產(chǎn)品研發(fā)周期大大縮短，風(fēng)險也大大降低了。現(xiàn)在按照IPD的流程走，華為的反應(yīng)速度可能比以前慢了不少。 　　李承軍說，以前那種坐電梯般直升的提拔機(jī)會，隨著公司的規(guī)范和成熟將越來越少。到現(xiàn)在，華為牽涉到IPD變革中的人已達(dá)60%到70%。 　　這樣，以前貼近市場需求的企業(yè)文化和自發(fā)行為，以流程的方式固化下來了。而以往元器件的選擇往往由研發(fā)人員決定，他們更多地是想如何使產(chǎn)品功能更強(qiáng)大，很少從降低成本角度考慮。他們開始意識到，在產(chǎn)品設(shè)計時就考慮這些可維護(hù)需求，對提高產(chǎn)品未來的市場競爭力極有好處。 　　用戶服務(wù)工程師以前對中研部意見最大，因?yàn)楫a(chǎn)品出了問題，沒完沒了替中研部兜著的是他們。在市場人員的強(qiáng)烈參與下，產(chǎn)品的概念得以形成。孫雨辰說，現(xiàn)在可熱鬧了，產(chǎn)品做成什么樣完全由不得研發(fā)人員，別人都得參與，而這些“別人”在以前都是和研發(fā)根本不搭界的人。 　　中研部是華為頭一個面臨IPD挑戰(zhàn)的部門。 　　孫雨辰是目前華為寬帶產(chǎn)品PDT的頭兒，以前是做市場的。以前華為的產(chǎn)品開發(fā)都在中研部(中央研究部)，現(xiàn)在改由PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊)來承擔(dān)。結(jié)果華為付出了巨額賠償。任正非卻說：不能換。 　　以前，華為的研發(fā)的確比其他企業(yè)更能主動貼近市場，但產(chǎn)品是否適合需要，還是要等到銷售甚至裝到客戶機(jī)房后才知道，而那時一切調(diào)整都來不及了。2000年，任正非在華為干部大會上沒留一點(diǎn)余地：“不學(xué)習(xí)IPD、不理解IPD、不支持IPD的干部，都給我下崗！” 　　簡單地說，IPD就是把以前由研發(fā)部門獨(dú)立完成的產(chǎn)品開發(fā)，變成為打通全流程、跨功能部門的團(tuán)隊運(yùn)作，產(chǎn)品研發(fā)不再是研發(fā)部門的自留地。 　　耗費(fèi)巨資的IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))變革就這樣開始了。任正非也已經(jīng)看到，企業(yè)文化引導(dǎo)下的自發(fā)行為，不能滿足華為進(jìn)一步規(guī)?；腿蚧囊?。要打國際項目，很多測試在國內(nèi)可能想都想不到。 　　進(jìn)軍海外市場意味著什么？那將是更高一階的競爭環(huán)境。在最近的一次大會上，任正非以其一貫的煽動口吻，動員各部門抽出更多員工增援國際市場：“在國內(nèi)，我們已經(jīng)達(dá)到為搶一個2000萬元的項目投入七八十人的程度；而在國外，一個2000萬元的項目平均投入不到一個人。現(xiàn)在華為反應(yīng)迅速，是因?yàn)榻佑|面小。高瑞彬說，用戶總覺得華為的反應(yīng)速度快，機(jī)房一有問題，華為就能派人連夜趕到，立馬修改?！蹦ν辛_拉中國電信業(yè)務(wù)部總經(jīng)理高瑞彬說。任正非要結(jié)束華為的土狼時代，作一只與對手比肩的獅子。 　　前獅子時代 　　摩托羅拉評價說，華為的優(yōu)勢不可能一直延續(xù)下去，很多隱患會在其繼續(xù)壯大的過程中表現(xiàn)出來。結(jié)果業(yè)務(wù)推出后，中國移動嘗到了甜頭，這是華為有史以來最大的一筆合同，利潤率遠(yuǎn)高于其他產(chǎn)品。一期工程全國鋪了25個省市的點(diǎn)，只有華為一家承建。當(dāng)時他們已經(jīng)提前覺察到這個將要出現(xiàn)的市場，暗自做了技術(shù)儲備。 　　華為產(chǎn)品成功的另一個理由是，響應(yīng)客戶需求比競爭對手更快。等其他公司反應(yīng)過來時，華為已做了近一年。華為中研部副總裁方惟一回憶說，任正非當(dāng)時緊急指示：“這是個金點(diǎn)子，立刻響應(yīng)。而對新業(yè)務(wù)和新功能的發(fā)現(xiàn)，全憑研發(fā)人員對市場的敏銳嗅覺。往往就是一兩個功能的差別決定了客戶選擇誰。每年研發(fā)投入高達(dá)年營業(yè)額1/5的華為，比競爭對手更注重新業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的新功能。事實(shí)上，華為大多數(shù)獲得市場成功的產(chǎn)品，都不是憑借什么技術(shù)上的先進(jìn)性。一條法則自發(fā)形成了：一切以市場需求為導(dǎo)向。即使以前沒有這樣嚴(yán)格的制度，研發(fā)人員也會自發(fā)地到市場部門串門，感覺市場需求的變化。而2000年底華為能在一夜之間把自己從窄帶設(shè)備供應(yīng)商包裝成寬帶設(shè)備供應(yīng)商，也取決于任正非的技術(shù)“拿來主義”。你的技術(shù)是用來賣錢的，賣出去的技術(shù)才有價值。 　　一流產(chǎn)品的華為定義 　　“華為的產(chǎn)品也許不是最好的，但那又怎么樣呢？什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力！” 　　也就是任正非及具備任氏強(qiáng)悍性格的華為，才敢把一句老實(shí)承認(rèn)的話說得如此底氣十足。他不失時機(jī)地反復(fù)提醒手下：暫時的冬天并沒有使國際企業(yè)真正進(jìn)入冬眠，經(jīng)歷了太多寒冬酷暑的他們應(yīng)對起來并不太困難，而同樣的寒冷對華為來說也許就意味著毀滅。外界只能從不斷流傳出來的一篇篇文章中揣摩這個神秘領(lǐng)袖的心理。企業(yè)的地位相對穩(wěn)固了，這種危機(jī)感和防范心理卻沒有絲毫懈怠。外人到華為，常常能感覺到員工自發(fā)形成的強(qiáng)烈戒備氣氛。去年，有很多人離開華為，用創(chuàng)業(yè)的辦法將自己擁有的華為內(nèi)部股套現(xiàn)。北京港灣成立第一年銷售額就以數(shù)億元計。2000年底，曾被認(rèn)為是任正非接班人的李一南離開華為，創(chuàng)辦了做數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的北京港灣公司。其中內(nèi)部創(chuàng)業(yè)就是鼓勵員工出去創(chuàng)辦企業(yè)，華為可免費(fèi)提供一批產(chǎn)品供員工所創(chuàng)公司銷售。 　　不過，任正非也深知“恩威并施”的重要。必須讓最明白的人、最有能力的人來承擔(dān)最大的責(zé)任。公司發(fā)展需要變革，但變革難免有阻力，最大的阻力來自于現(xiàn)有組織的慣