【正文】 。但中國(guó)包括運(yùn)輸和通信在內(nèi)的基礎(chǔ)設(shè)施的相對(duì)落后，的確是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，這對(duì)于戴爾今后在中國(guó)的業(yè)務(wù)發(fā)展不能不說是一個(gè)障礙。從目前的情況看，這一具有中國(guó)特色的銷售體制，至少在 3～ 5年內(nèi)仍將在用戶和廠商之間繼續(xù)發(fā)揮紐帶和橋梁的作用。眾所周知，中國(guó)的市場(chǎng)是一個(gè)特殊的市場(chǎng)，實(shí)力再?gòu)?qiáng)的廠商也不可能照顧到方方面面。 戴爾直銷在中國(guó) 直銷這種模式具有很強(qiáng)的吸引力，但由于中國(guó)市場(chǎng)的特殊情況，戴爾在前進(jìn)的道路上也面臨著諸多的挑戰(zhàn)。而其手邊的原料只有幾天的庫(kù)存。第二，無(wú)論是哪一種新產(chǎn)品，能否快速地流通到市場(chǎng)上都攸關(guān)公司的生死和市場(chǎng)份額的趨勢(shì)。這個(gè)連結(jié)越緊密有效，對(duì)公司的反應(yīng)能力越有好處。例如，英特爾公司過去每星期送一次貨，現(xiàn)在每星期送三次。戴爾的直銷營(yíng)運(yùn)模式讓公司更清楚掌握實(shí)際銷售量，因此，戴爾的存貨量維持在八天以下，而 Compaq則有多達(dá)三星期的存貨。戴爾電腦目前正以每個(gè)月增加 1000個(gè) “ 貴賓網(wǎng)頁(yè) ”的速度，為顧客提供便利，進(jìn)而增加顧客的忠誠(chéng)度。這 8000個(gè)迷你網(wǎng)站是戴爾針對(duì)每一位重要顧客的特定需求，精心設(shè)計(jì)的企業(yè)個(gè)人電腦資源管理工具。戴爾每個(gè)月接到 40萬(wàn)個(gè)尋求技術(shù)支援的電話，但戴爾技術(shù)支援網(wǎng)頁(yè)的閱覽頁(yè)數(shù)高達(dá) 250萬(wàn)次，而顧客每周上網(wǎng)查詢訂購(gòu)現(xiàn)況的次數(shù)更多達(dá) 10萬(wàn)次。 戴爾電腦從網(wǎng)絡(luò)直銷得到的毛利比電話直銷多 30％。許多公司都太在意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作為，因而更受牽制，花了太多時(shí)間在別人身后努力追趕，卻沒有時(shí)間往前看。 與客戶（包括顧客和供應(yīng)商）結(jié)盟 ★與用戶結(jié)盟 “ 與客戶結(jié)盟 ” 是直銷模式的最優(yōu)勢(shì)之處。在亞洲，戴爾電腦公司的目標(biāo)是，到 2022年增加到 50％。 ” ★ 網(wǎng)上直銷 戴爾進(jìn)一步推行其直銷模式，建立了公司的網(wǎng)上銷售渠道。戴爾認(rèn)為： “ 直銷模式可應(yīng)用于各種文化背景。 ” 雖然柳傳志可說非常熟知中國(guó)電腦市場(chǎng)，同樣許多外國(guó)企業(yè)由于堅(jiān)持自己的經(jīng)營(yíng)方式，一味讓中國(guó)消費(fèi)者去適應(yīng)而導(dǎo)致失敗。 ” 戴爾公司進(jìn)入中國(guó)后，戴爾又一次聽到了同樣的論調(diào)。在亞洲，懷疑的聲音更為強(qiáng)烈。 ★ 研究顧客，而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 戴爾深入地研究顧客，而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 （ 2）細(xì)分化的做法解決了戴爾公司自創(chuàng)立以來(lái)的困擾：如何在逐漸擴(kuò)大的同時(shí)還能維持穩(wěn)定而持續(xù)的成長(zhǎng)。隨著對(duì)每一個(gè)顧客群認(rèn)識(shí)的加深，則對(duì)于它們所代表的財(cái)務(wù)機(jī)會(huì)更能夠精確衡量，也可以更有效地衡量各營(yíng)運(yùn)項(xiàng)目的資產(chǎn)運(yùn)用，通過評(píng)估每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的投資回報(bào)率，并與其他市場(chǎng)做比較，就可以制定出日后的績(jī)效目標(biāo)，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)的全部潛能得以充分發(fā)揮。 ★細(xì)分市場(chǎng)：比顧客更了解顧客。 堅(jiān)持直銷 戴爾的模式習(xí)慣被稱為直銷，在美國(guó)一般稱為 “ 直接商業(yè)模式 ” （ Direct Business Model）。在每天與眾多客戶的直接交流中，戴爾公司掌握了客戶需要的第一手資料。直線訂購(gòu)模式使戴爾公司能夠提供高價(jià)值的技術(shù)方案：系統(tǒng)配置強(qiáng)大而豐富，性能表現(xiàn)物超所值。戴爾公司通過 “ 直線訂購(gòu)模式 ” ，與大型跨國(guó)企業(yè)、政府部門、教育機(jī)構(gòu)、中小型企業(yè)以及個(gè)人消費(fèi)者建立直接聯(lián)系。戴爾公司設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、維修和支持包括外圍硬件和計(jì)算機(jī)軟件等在內(nèi)的廣泛產(chǎn)品系列。 ? 制定明確的渠道政策和簽訂明晰的合同條款。 ? 加強(qiáng)渠道成員之間的業(yè)務(wù)溝通。 ? 在渠道成員之間互派人員，促進(jìn)彼此了解和從對(duì)方角度考慮問題。 零售是指經(jīng)營(yíng)單位或者個(gè)人把商品賣給最終消費(fèi)者。 第七章 價(jià)格策略 水平渠道系統(tǒng) 分銷渠道的結(jié)構(gòu) ? 消費(fèi)品市場(chǎng)的分銷渠道 零級(jí)渠道： 生產(chǎn)者 ——————————————— 消費(fèi)者 一級(jí)渠道： 生產(chǎn)者 —————— 零售商 —————— 消費(fèi)者 二級(jí)渠道： 生產(chǎn)者 ——— 批發(fā)商 ——— 零售商 ——— 消費(fèi)者 三級(jí)渠道： 生產(chǎn)者 — 批發(fā)商 — 專業(yè)批發(fā)商 — 零售商 — 消費(fèi)者 生產(chǎn)者 —— 代理商 — 批發(fā)商 — 零售商 —— 消費(fèi)者 第七章 價(jià)格策略 ? 生產(chǎn)資料產(chǎn)品銷售渠道 零級(jí)渠道： 生產(chǎn)者 —————————————— 產(chǎn)業(yè)用戶 一級(jí)渠道： 生產(chǎn)者 —————— 批發(fā)商 ————— 產(chǎn)業(yè)用戶 生產(chǎn)者 —————— 代理商 ————— 產(chǎn)業(yè)用戶 生產(chǎn)者 ————— 銷售機(jī)構(gòu) ————— 產(chǎn)業(yè)用戶 二級(jí)渠道： 生產(chǎn)者 ——— 代理商 —— 批發(fā)商 ——— 產(chǎn)業(yè)用戶 生產(chǎn)者 —— 銷售機(jī)構(gòu) ——— 批發(fā)商 —— 產(chǎn)業(yè)用戶 中間商的主要類型 ? 代理商 直接接受委托人的授權(quán)，以委托人的名義向第三者辦理與交易有關(guān)事項(xiàng)的商業(yè)機(jī)構(gòu)或商人 。今后，樂仁堂將以石藥雄厚的資金實(shí)力和豐富的品種資源為依托，引進(jìn)先進(jìn)的管理模式，加強(qiáng)藥品終端銷售網(wǎng)絡(luò)和配送中心網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。樂仁堂公司成立于 1994年 6月，以醫(yī)藥商業(yè)為主業(yè)，是全國(guó)醫(yī)藥商業(yè)經(jīng)濟(jì)效益 50強(qiáng)之一，擁有知名的“樂仁堂”品牌和石家莊市近 60家零售藥店，是一家通過 GSP認(rèn)證的商業(yè)企業(yè)，并取得了跨省連鎖經(jīng)營(yíng)權(quán)。 石藥集團(tuán)成立于 1997年 8月，是中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)第一家以“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”方式組建而成的特大型制藥企業(yè)，現(xiàn)已發(fā)展成為中國(guó)四大抗生素和四大維生素生產(chǎn)基地之一。 2022年 11月 6日樂仁堂公司召開臨時(shí)股東大會(huì)，通過了公司章程修正案，增選了部分董事，選舉了新董事長(zhǎng)，任命了新總經(jīng)理。 預(yù)習(xí)： 競(jìng)爭(zhēng)者分析 第四章 競(jìng)爭(zhēng)者分析 六、競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力的五種模式 潛在競(jìng)爭(zhēng)力量 現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力量 替代品競(jìng)爭(zhēng)力量 供貨者競(jìng)爭(zhēng)力量 購(gòu)買者競(jìng)爭(zhēng)力量 第四章 競(jìng)爭(zhēng)者分析 七、核心競(jìng)爭(zhēng)能力 概念 評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)： 難以復(fù)制 機(jī)制穩(wěn)定 作用持久 第四章 競(jìng)爭(zhēng)者分析 特征 獨(dú)特性 不可模仿性 持續(xù)性 擴(kuò)展性 潛在性 整體性 第四章 競(jìng)爭(zhēng)者分析 如何培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力 管理能力 營(yíng)銷能力 創(chuàng)新能力 案例：惠普的文化競(jìng)爭(zhēng)力 第四章 競(jìng)爭(zhēng)者分析 三、競(jìng)爭(zhēng)者分析過程 視別競(jìng)爭(zhēng)者 ? 行業(yè)上視別 完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng) 寡頭壟斷市場(chǎng) 壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng) 完全壟斷市場(chǎng) 第四章 競(jìng)爭(zhēng)者分析 ? 業(yè)務(wù)上視別 產(chǎn)品導(dǎo)向 技術(shù)導(dǎo)向 需要導(dǎo)向 第四章 競(jìng)爭(zhēng)者分析 判定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略和目標(biāo) ? 判定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略 ? 確認(rèn)對(duì)手的長(zhǎng)處和劣勢(shì) ? 判定競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo) 滿意利潤(rùn) 第四章 競(jìng)爭(zhēng)者分析 評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力與反應(yīng) SWOT分析 內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì) S 內(nèi)部劣勢(shì) W 外部機(jī)會(huì) O SO 戰(zhàn)略 WO 戰(zhàn)略 外部威脅 T ST 戰(zhàn)略 WT 戰(zhàn)略 第四章 競(jìng)爭(zhēng)者分析 確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象與戰(zhàn)略原則 ? 確定攻擊對(duì)象和回避對(duì)象 強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)者與弱競(jìng)爭(zhēng)者 近競(jìng)爭(zhēng)者與遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)者 好競(jìng)爭(zhēng)者與壞競(jìng)爭(zhēng)者 第四章 競(jìng)爭(zhēng)者分析 ? 戰(zhàn)略原則 速度制勝 —— TCL筆記本營(yíng)銷 靈活彈性制勝 創(chuàng)新制勝 技術(shù)制勝 廉價(jià)制勝 第四章 競(jìng)爭(zhēng)者分析 預(yù)習(xí)： 國(guó)際市場(chǎng)信息和調(diào)研 第五章 營(yíng)銷信息與調(diào)研 一、營(yíng)銷調(diào)研概述 概念 有目的、有計(jì)劃、有系統(tǒng) 收集、整理、分析 作用 有利于制定科學(xué)的營(yíng)銷計(jì)劃 有利于優(yōu)化營(yíng)銷組合 有利于開拓市場(chǎng) 第五章 營(yíng)銷信息與調(diào)研 類型 探索型調(diào)研