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正文內(nèi)容

國際市場營銷ppt課件(參考版)

2025-05-09 22:09本頁面
  

【正文】 。但中國包括運輸和通信在內(nèi)的基礎設施的相對落后,的確是一個不爭的事實,這對于戴爾今后在中國的業(yè)務發(fā)展不能不說是一個障礙。從目前的情況看,這一具有中國特色的銷售體制,至少在 3~ 5年內(nèi)仍將在用戶和廠商之間繼續(xù)發(fā)揮紐帶和橋梁的作用。眾所周知,中國的市場是一個特殊的市場,實力再強的廠商也不可能照顧到方方面面。 戴爾直銷在中國 直銷這種模式具有很強的吸引力,但由于中國市場的特殊情況,戴爾在前進的道路上也面臨著諸多的挑戰(zhàn)。而其手邊的原料只有幾天的庫存。第二,無論是哪一種新產(chǎn)品,能否快速地流通到市場上都攸關(guān)公司的生死和市場份額的趨勢。這個連結(jié)越緊密有效,對公司的反應能力越有好處。例如,英特爾公司過去每星期送一次貨,現(xiàn)在每星期送三次。戴爾的直銷營運模式讓公司更清楚掌握實際銷售量,因此,戴爾的存貨量維持在八天以下,而 Compaq則有多達三星期的存貨。戴爾電腦目前正以每個月增加 1000個 “ 貴賓網(wǎng)頁 ”的速度,為顧客提供便利,進而增加顧客的忠誠度。這 8000個迷你網(wǎng)站是戴爾針對每一位重要顧客的特定需求,精心設計的企業(yè)個人電腦資源管理工具。戴爾每個月接到 40萬個尋求技術(shù)支援的電話,但戴爾技術(shù)支援網(wǎng)頁的閱覽頁數(shù)高達 250萬次,而顧客每周上網(wǎng)查詢訂購現(xiàn)況的次數(shù)更多達 10萬次。 戴爾電腦從網(wǎng)絡直銷得到的毛利比電話直銷多 30%。許多公司都太在意競爭對手的作為,因而更受牽制,花了太多時間在別人身后努力追趕,卻沒有時間往前看。 與客戶(包括顧客和供應商)結(jié)盟 ★與用戶結(jié)盟 “ 與客戶結(jié)盟 ” 是直銷模式的最優(yōu)勢之處。在亞洲,戴爾電腦公司的目標是,到 2022年增加到 50%。 ” ★ 網(wǎng)上直銷 戴爾進一步推行其直銷模式,建立了公司的網(wǎng)上銷售渠道。戴爾認為: “ 直銷模式可應用于各種文化背景。 ” 雖然柳傳志可說非常熟知中國電腦市場,同樣許多外國企業(yè)由于堅持自己的經(jīng)營方式,一味讓中國消費者去適應而導致失敗。 ” 戴爾公司進入中國后,戴爾又一次聽到了同樣的論調(diào)。在亞洲,懷疑的聲音更為強烈。 ★ 研究顧客,而不是競爭對手 戴爾深入地研究顧客,而不是競爭對手。 ( 2)細分化的做法解決了戴爾公司自創(chuàng)立以來的困擾:如何在逐漸擴大的同時還能維持穩(wěn)定而持續(xù)的成長。隨著對每一個顧客群認識的加深,則對于它們所代表的財務機會更能夠精確衡量,也可以更有效地衡量各營運項目的資產(chǎn)運用,通過評估每個細分市場的投資回報率,并與其他市場做比較,就可以制定出日后的績效目標,使各項業(yè)務的全部潛能得以充分發(fā)揮。 ★細分市場:比顧客更了解顧客。 堅持直銷 戴爾的模式習慣被稱為直銷,在美國一般稱為 “ 直接商業(yè)模式 ” ( Direct Business Model)。在每天與眾多客戶的直接交流中,戴爾公司掌握了客戶需要的第一手資料。直線訂購模式使戴爾公司能夠提供高價值的技術(shù)方案:系統(tǒng)配置強大而豐富,性能表現(xiàn)物超所值。戴爾公司通過 “ 直線訂購模式 ” ,與大型跨國企業(yè)、政府部門、教育機構(gòu)、中小型企業(yè)以及個人消費者建立直接聯(lián)系。戴爾公司設計、開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、維修和支持包括外圍硬件和計算機軟件等在內(nèi)的廣泛產(chǎn)品系列。 ? 制定明確的渠道政策和簽訂明晰的合同條款。 ? 加強渠道成員之間的業(yè)務溝通。 ? 在渠道成員之間互派人員,促進彼此了解和從對方角度考慮問題。 零售是指經(jīng)營單位或者個人把商品賣給最終消費者。 第七章 價格策略 水平渠道系統(tǒng) 分銷渠道的結(jié)構(gòu) ? 消費品市場的分銷渠道 零級渠道: 生產(chǎn)者 ——————————————— 消費者 一級渠道: 生產(chǎn)者 —————— 零售商 —————— 消費者 二級渠道: 生產(chǎn)者 ——— 批發(fā)商 ——— 零售商 ——— 消費者 三級渠道: 生產(chǎn)者 — 批發(fā)商 — 專業(yè)批發(fā)商 — 零售商 — 消費者 生產(chǎn)者 —— 代理商 — 批發(fā)商 — 零售商 —— 消費者 第七章 價格策略 ? 生產(chǎn)資料產(chǎn)品銷售渠道 零級渠道: 生產(chǎn)者 —————————————— 產(chǎn)業(yè)用戶 一級渠道: 生產(chǎn)者 —————— 批發(fā)商 ————— 產(chǎn)業(yè)用戶 生產(chǎn)者 —————— 代理商 ————— 產(chǎn)業(yè)用戶 生產(chǎn)者 ————— 銷售機構(gòu) ————— 產(chǎn)業(yè)用戶 二級渠道: 生產(chǎn)者 ——— 代理商 —— 批發(fā)商 ——— 產(chǎn)業(yè)用戶 生產(chǎn)者 —— 銷售機構(gòu) ——— 批發(fā)商 —— 產(chǎn)業(yè)用戶 中間商的主要類型 ? 代理商 直接接受委托人的授權(quán),以委托人的名義向第三者辦理與交易有關(guān)事項的商業(yè)機構(gòu)或商人 。今后,樂仁堂將以石藥雄厚的資金實力和豐富的品種資源為依托,引進先進的管理模式,加強藥品終端銷售網(wǎng)絡和配送中心網(wǎng)絡的建設,實現(xiàn)快速發(fā)展。樂仁堂公司成立于 1994年 6月,以醫(yī)藥商業(yè)為主業(yè),是全國醫(yī)藥商業(yè)經(jīng)濟效益 50強之一,擁有知名的“樂仁堂”品牌和石家莊市近 60家零售藥店,是一家通過 GSP認證的商業(yè)企業(yè),并取得了跨省連鎖經(jīng)營權(quán)。 石藥集團成立于 1997年 8月,是中國醫(yī)藥行業(yè)第一家以“強強聯(lián)合”方式組建而成的特大型制藥企業(yè),現(xiàn)已發(fā)展成為中國四大抗生素和四大維生素生產(chǎn)基地之一。 2022年 11月 6日樂仁堂公司召開臨時股東大會,通過了公司章程修正案,增選了部分董事,選舉了新董事長,任命了新總經(jīng)理。 預習: 競爭者分析 第四章 競爭者分析 六、競爭動力的五種模式 潛在競爭力量 現(xiàn)有競爭力量 替代品競爭力量 供貨者競爭力量 購買者競爭力量 第四章 競爭者分析 七、核心競爭能力 概念 評判標準: 難以復制 機制穩(wěn)定 作用持久 第四章 競爭者分析 特征 獨特性 不可模仿性 持續(xù)性 擴展性 潛在性 整體性 第四章 競爭者分析 如何培育核心競爭能力 管理能力 營銷能力 創(chuàng)新能力 案例:惠普的文化競爭力 第四章 競爭者分析 三、競爭者分析過程 視別競爭者 ? 行業(yè)上視別 完全競爭市場 寡頭壟斷市場 壟斷競爭市場 完全壟斷市場 第四章 競爭者分析 ? 業(yè)務上視別 產(chǎn)品導向 技術(shù)導向 需要導向 第四章 競爭者分析 判定競爭者的戰(zhàn)略和目標 ? 判定競爭者的戰(zhàn)略 ? 確認對手的長處和劣勢 ? 判定競爭者的目標 滿意利潤 第四章 競爭者分析 評估競爭者的實力與反應 SWOT分析 內(nèi)部優(yōu)勢 S 內(nèi)部劣勢 W 外部機會 O SO 戰(zhàn)略 WO 戰(zhàn)略 外部威脅 T ST 戰(zhàn)略 WT 戰(zhàn)略 第四章 競爭者分析 確定競爭對象與戰(zhàn)略原則 ? 確定攻擊對象和回避對象 強競爭者與弱競爭者 近競爭者與遠競爭者 好競爭者與壞競爭者 第四章 競爭者分析 ? 戰(zhàn)略原則 速度制勝 —— TCL筆記本營銷 靈活彈性制勝 創(chuàng)新制勝 技術(shù)制勝 廉價制勝 第四章 競爭者分析 預習: 國際市場信息和調(diào)研 第五章 營銷信息與調(diào)研 一、營銷調(diào)研概述 概念 有目的、有計劃、有系統(tǒng) 收集、整理、分析 作用 有利于制定科學的營銷計劃 有利于優(yōu)化營銷組合 有利于開拓市場 第五章 營銷信息與調(diào)研 類型 探索型調(diào)研
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