【正文】 。但中國包括運輸和通信在內(nèi)的基礎設施的相對落后，的確是一個不爭的事實，這對于戴爾今后在中國的業(yè)務發(fā)展不能不說是一個障礙。從目前的情況看，這一具有中國特色的銷售體制，至少在 3～ 5年內(nèi)仍將在用戶和廠商之間繼續(xù)發(fā)揮紐帶和橋梁的作用。眾所周知，中國的市場是一個特殊的市場，實力再強的廠商也不可能照顧到方方面面。 戴爾直銷在中國 直銷這種模式具有很強的吸引力，但由于中國市場的特殊情況，戴爾在前進的道路上也面臨著諸多的挑戰(zhàn)。而其手邊的原料只有幾天的庫存。第二，無論是哪一種新產(chǎn)品，能否快速地流通到市場上都攸關(guān)公司的生死和市場份額的趨勢。這個連結(jié)越緊密有效，對公司的反應能力越有好處。例如，英特爾公司過去每星期送一次貨，現(xiàn)在每星期送三次。戴爾的直銷營運模式讓公司更清楚掌握實際銷售量，因此，戴爾的存貨量維持在八天以下，而 Compaq則有多達三星期的存貨。戴爾電腦目前正以每個月增加 1000個 “ 貴賓網(wǎng)頁 ”的速度，為顧客提供便利，進而增加顧客的忠誠度。這 8000個迷你網(wǎng)站是戴爾針對每一位重要顧客的特定需求，精心設計的企業(yè)個人電腦資源管理工具。戴爾每個月接到 40萬個尋求技術(shù)支援的電話，但戴爾技術(shù)支援網(wǎng)頁的閱覽頁數(shù)高達 250萬次，而顧客每周上網(wǎng)查詢訂購現(xiàn)況的次數(shù)更多達 10萬次。 戴爾電腦從網(wǎng)絡直銷得到的毛利比電話直銷多 30％。許多公司都太在意競爭對手的作為，因而更受牽制，花了太多時間在別人身后努力追趕，卻沒有時間往前看。 與客戶（包括顧客和供應商）結(jié)盟 ★與用戶結(jié)盟 “ 與客戶結(jié)盟 ” 是直銷模式的最優(yōu)勢之處。在亞洲，戴爾電腦公司的目標是，到 2022年增加到 50％。 ” ★ 網(wǎng)上直銷 戴爾進一步推行其直銷模式，建立了公司的網(wǎng)上銷售渠道。戴爾認為： “ 直銷模式可應用于各種文化背景。 ” 雖然柳傳志可說非常熟知中國電腦市場，同樣許多外國企業(yè)由于堅持自己的經(jīng)營方式，一味讓中國消費者去適應而導致失敗。 ” 戴爾公司進入中國后，戴爾又一次聽到了同樣的論調(diào)。在亞洲，懷疑的聲音更為強烈。 ★ 研究顧客，而不是競爭對手 戴爾深入地研究顧客，而不是競爭對手。 （ 2）細分化的做法解決了戴爾公司自創(chuàng)立以來的困擾：如何在逐漸擴大的同時還能維持穩(wěn)定而持續(xù)的成長。隨著對每一個顧客群認識的加深，則對于它們所代表的財務機會更能夠精確衡量，也可以更有效地衡量各營運項目的資產(chǎn)運用，通過評估每個細分市場的投資回報率，并與其他市場做比較，就可以制定出日后的績效目標，使各項業(yè)務的全部潛能得以充分發(fā)揮。 ★細分市場：比顧客更了解顧客。 堅持直銷 戴爾的模式習慣被稱為直銷，在美國一般稱為 “ 直接商業(yè)模式 ” （ Direct Business Model）。在每天與眾多客戶的直接交流中，戴爾公司掌握了客戶需要的第一手資料。直線訂購模式使戴爾公司能夠提供高價值的技術(shù)方案：系統(tǒng)配置強大而豐富，性能表現(xiàn)物超所值。戴爾公司通過 “ 直線訂購模式 ” ，與大型跨國企業(yè)、政府部門、教育機構(gòu)、中小型企業(yè)以及個人消費者建立直接聯(lián)系。戴爾公司設計、開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、維修和支持包括外圍硬件和計算機軟件等在內(nèi)的廣泛產(chǎn)品系列。 ? 制定明確的渠道政策和簽訂明晰的合同條款。 ? 加強渠道成員之間的業(yè)務溝通。 ? 在渠道成員之間互派人員，促進彼此了解和從對方角度考慮問題。 零售是指經(jīng)營單位或者個人把商品賣給最終消費者。 第七章 價格策略 水平渠道系統(tǒng) 分銷渠道的結(jié)構(gòu) ? 消費品市場的分銷渠道 零級渠道： 生產(chǎn)者 ——————————————— 消費者 一級渠道： 生產(chǎn)者 —————— 零售商 —————— 消費者 二級渠道： 生產(chǎn)者 ——— 批發(fā)商 ——— 零售商 ——— 消費者 三級渠道： 生產(chǎn)者 — 批發(fā)商 — 專業(yè)批發(fā)商 — 零售商 — 消費者 生產(chǎn)者 —— 代理商 — 批發(fā)商 — 零售商 —— 消費者 第七章 價格策略 ? 生產(chǎn)資料產(chǎn)品銷售渠道 零級渠道： 生產(chǎn)者 —————————————— 產(chǎn)業(yè)用戶 一級渠道： 生產(chǎn)者 —————— 批發(fā)商 ————— 產(chǎn)業(yè)用戶 生產(chǎn)者 —————— 代理商 ————— 產(chǎn)業(yè)用戶 生產(chǎn)者 ————— 銷售機構(gòu) ————— 產(chǎn)業(yè)用戶 二級渠道： 生產(chǎn)者 ——— 代理商 —— 批發(fā)商 ——— 產(chǎn)業(yè)用戶 生產(chǎn)者 —— 銷售機構(gòu) ——— 批發(fā)商 —— 產(chǎn)業(yè)用戶 中間商的主要類型 ? 代理商 直接接受委托人的授權(quán)，以委托人的名義向第三者辦理與交易有關(guān)事項的商業(yè)機構(gòu)或商人 。今后，樂仁堂將以石藥雄厚的資金實力和豐富的品種資源為依托，引進先進的管理模式，加強藥品終端銷售網(wǎng)絡和配送中心網(wǎng)絡的建設，實現(xiàn)快速發(fā)展。樂仁堂公司成立于 1994年 6月，以醫(yī)藥商業(yè)為主業(yè)，是全國醫(yī)藥商業(yè)經(jīng)濟效益 50強之一，擁有知名的“樂仁堂”品牌和石家莊市近 60家零售藥店，是一家通過 GSP認證的商業(yè)企業(yè)，并取得了跨省連鎖經(jīng)營權(quán)。 石藥集團成立于 1997年 8月，是中國醫(yī)藥行業(yè)第一家以“強強聯(lián)合”方式組建而成的特大型制藥企業(yè)，現(xiàn)已發(fā)展成為中國四大抗生素和四大維生素生產(chǎn)基地之一。 2022年 11月 6日樂仁堂公司召開臨時股東大會，通過了公司章程修正案，增選了部分董事，選舉了新董事長，任命了新總經(jīng)理。 預習： 競爭者分析 第四章 競爭者分析 六、競爭動力的五種模式 潛在競爭力量 現(xiàn)有競爭力量 替代品競爭力量 供貨者競爭力量 購買者競爭力量 第四章 競爭者分析 七、核心競爭能力 概念 評判標準： 難以復制 機制穩(wěn)定 作用持久 第四章 競爭者分析 特征 獨特性 不可模仿性 持續(xù)性 擴展性 潛在性 整體性 第四章 競爭者分析 如何培育核心競爭能力 管理能力 營銷能力 創(chuàng)新能力 案例：惠普的文化競爭力 第四章 競爭者分析 三、競爭者分析過程 視別競爭者 ? 行業(yè)上視別 完全競爭市場 寡頭壟斷市場 壟斷競爭市場 完全壟斷市場 第四章 競爭者分析 ? 業(yè)務上視別 產(chǎn)品導向 技術(shù)導向 需要導向 第四章 競爭者分析 判定競爭者的戰(zhàn)略和目標 ? 判定競爭者的戰(zhàn)略 ? 確認對手的長處和劣勢 ? 判定競爭者的目標 滿意利潤 第四章 競爭者分析 評估競爭者的實力與反應 SWOT分析 內(nèi)部優(yōu)勢 S 內(nèi)部劣勢 W 外部機會 O SO 戰(zhàn)略 WO 戰(zhàn)略 外部威脅 T ST 戰(zhàn)略 WT 戰(zhàn)略 第四章 競爭者分析 確定競爭對象與戰(zhàn)略原則 ? 確定攻擊對象和回避對象 強競爭者與弱競爭者 近競爭者與遠競爭者 好競爭者與壞競爭者 第四章 競爭者分析 ? 戰(zhàn)略原則 速度制勝 —— TCL筆記本營銷 靈活彈性制勝 創(chuàng)新制勝 技術(shù)制勝 廉價制勝 第四章 競爭者分析 預習： 國際市場信息和調(diào)研 第五章 營銷信息與調(diào)研 一、營銷調(diào)研概述 概念 有目的、有計劃、有系統(tǒng) 收集、整理、分析 作用 有利于制定科學的營銷計劃 有利于優(yōu)化營銷組合 有利于開拓市場 第五章 營銷信息與調(diào)研 類型 探索型調(diào)研