【正文】 〖案例083〗在香港即將回歸祖國(guó)懷抱之際，飯店精心設(shè)計(jì)了一臺(tái)集音樂(lè)、歌舞、舞蹈、文學(xué)等內(nèi)容的娛樂(lè)。第三，檢測(cè)儀器沒(méi)有按規(guī)定進(jìn)行校準(zhǔn)，違反了標(biāo)準(zhǔn)“”的“a)對(duì)照能溯源到國(guó)際或國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，按照規(guī)定的時(shí)間間隔或在使用前進(jìn)行校準(zhǔn)或檢定。違反了標(biāo)準(zhǔn)“”的“b)提供培訓(xùn)或采取其他措施以滿足這些需求；”其次儀器使用說(shuō)明書(shū)沒(méi)有翻譯成中文，違反了標(biāo)準(zhǔn)“”的“這種監(jiān)視和測(cè)量應(yīng)依據(jù)所策劃的安排，……”在本例中，這里所說(shuō)的“策劃的安排”就是指要有檢驗(yàn)規(guī)程?！睂徍藛T問(wèn):“這些儀器如何校準(zhǔn)呢?”操作員答:“外國(guó)專家說(shuō)他們下次來(lái)校準(zhǔn)儀器，但一走就是一年多，還沒(méi)有來(lái)，我們也不知道怎么校準(zhǔn)。審核員問(wèn)操作人員:“這第4檔代表什么參數(shù)?”操作人員說(shuō):“我們也不知道是什么參數(shù)，這是一年前外國(guó)專家在時(shí)設(shè)定的，他們說(shuō)就這么設(shè)定就行了。〖案例082〗一家中外合資企業(yè)，在檢驗(yàn)室有多臺(tái)進(jìn)口的振動(dòng)測(cè)試儀用來(lái)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行耐振試驗(yàn)?！? 案例分析:很顯然，操作工雖然經(jīng)過(guò)了培訓(xùn)，但是效果不好。車間主任接著說(shuō):“我們每天都很忙，很少有長(zhǎng)時(shí)間不用該設(shè)備的時(shí)候。這時(shí)旁邊的車間主任說(shuō):“他可能緊張全忘了?！睂徍藛T要求操作工按此規(guī)定示范一下。這明顯地違反了標(biāo)準(zhǔn)““的有關(guān)規(guī)定。由于各部門沒(méi)有上報(bào)計(jì)劃，因此我也就沒(méi)法制定公司的年度計(jì)劃?，F(xiàn)在是各管一攤，違反了標(biāo)準(zhǔn)“”的規(guī)定。另外人事科的人事檔案管理應(yīng)該與辦公室很好溝通，實(shí)際上人事檔案與人力資源也是密切相關(guān)的?！? 案例分析:對(duì)人力資源的管理不單純是指的“培訓(xùn)”一項(xiàng)工作，應(yīng)該基于適當(dāng)?shù)慕逃?、培?xùn)、技能和經(jīng)驗(yàn)，等各方面對(duì)人員全面考察和控制。審核員要求了解公司特殊工種和關(guān)鍵工序人員的名單，辦公室主任說(shuō):“這些應(yīng)該歸人事科管理。審核員要求辦公室主任介紹這方面管理的有關(guān)情況，辦公室主任說(shuō):“我們只管公司員工的培訓(xùn)工作。違反了標(biāo)準(zhǔn)“”的“組織應(yīng)對(duì)產(chǎn)品的特性進(jìn)行監(jiān)視和測(cè)量，以驗(yàn)證產(chǎn)品要求已得到滿足。檢驗(yàn)員對(duì)半成品沒(méi)有進(jìn)行檢驗(yàn)，只由加工者自己負(fù)責(zé)。”在管理評(píng)審方面，公司違反了標(biāo)準(zhǔn)“”規(guī)定的“管理評(píng)審的輸出應(yīng)包括與以下方面有關(guān)的任何決定和措施廣…c)資源需求?！睂徍藛T問(wèn):“你們對(duì)于每個(gè)加工者的返工情況了解嗎?”檢驗(yàn)科長(zhǎng)說(shuō):“我們沒(méi)法掌握，工人自己如果出現(xiàn)了不合格，他可能從下腳料中再檢原料重新加工，我們也不知道。諾大車間僅有一名專職檢驗(yàn)員，因此他只負(fù)責(zé)組裝后的成品檢驗(yàn)。審核員問(wèn)公司經(jīng)理:“你們?cè)谫Y源需求方面有什么需要解決的問(wèn)題嗎?”經(jīng)理說(shuō):“目前我們還沒(méi)有發(fā)現(xiàn)需要解決什么迫切的問(wèn)題?！钡囊?guī)定?！? 案例分析:管理評(píng)審是對(duì)質(zhì)量管理體系的綜合性評(píng)審，應(yīng)嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的評(píng)審內(nèi)容進(jìn)行?！及咐?77〗在質(zhì)量管理部，審核員查看11月5日的管理評(píng)審記錄時(shí)發(fā)現(xiàn)商場(chǎng)沒(méi)有對(duì)公司的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行評(píng)審。而評(píng)審的結(jié)果則應(yīng)該滿足標(biāo)準(zhǔn)“”的規(guī)定。這里說(shuō)明了對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)“”的要求理解遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。管理部經(jīng)理說(shuō):“我們就把這次辦公會(huì)當(dāng)作了管理評(píng)審?！睂徍藛T要求查看管理評(píng)審會(huì)議的討論錄，經(jīng)理說(shuō):“記在筆記本上。”審核員在質(zhì)量管理部審核管理評(píng)審實(shí)施情況時(shí)，管理部經(jīng)理說(shuō)在最近的一年內(nèi)只組織了一次管理評(píng)審，是在6月15日召開(kāi)的，并出示了一份《管理評(píng)審報(bào)告》，報(bào)告內(nèi)容僅涉及了該廠近期要上馬一條新的生產(chǎn)線的討論情況。本案違反了標(biāo)準(zhǔn)“”的規(guī)定。因此應(yīng)該在最高管理者的主持下，對(duì)組織的工作進(jìn)行全面的總結(jié)、分析，這就是標(biāo)準(zhǔn)“”規(guī)定的七個(gè)方面，都應(yīng)該討論到。這里說(shuō)明了對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)“”的要求理解遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。”審核員要求出示今年的管理評(píng)審計(jì)劃，質(zhì)管部經(jīng)理拿出計(jì)劃給審核員看，計(jì)劃中規(guī)定今年只召開(kāi)一次管理評(píng)審，也沒(méi)有說(shuō)明以后還要安排再進(jìn)行評(píng)審。報(bào)告僅對(duì)最近的一次內(nèi)審的結(jié)果進(jìn)行了總結(jié)。既然已經(jīng)沒(méi)有貨了，商場(chǎng)又不出告示，讓顧客在冷天里等待，這違反了標(biāo)準(zhǔn)“”的規(guī)定?！鳖櫩蛷氖圬泦T處得到的答復(fù)是“不知道”，這顯然違反標(biāo)準(zhǔn)“”的有關(guān)規(guī)定。而且廣告中又不說(shuō)明每個(gè)商場(chǎng)只限額兩臺(tái)，對(duì)于顧客產(chǎn)生了誤導(dǎo)，有欺詐的嫌疑。”顧客大為不滿地問(wèn)道:“商場(chǎng)外面為什么沒(méi)有任何說(shuō)明，讓這么多人在大冷天里等了這么長(zhǎng)時(shí)間，真是太不應(yīng)該了。售貨員都不知道，但公司的廣告卻讓全市人都知道了?！及咐?74〗張先生起大早趕到商場(chǎng)門口，外面已排起長(zhǎng)隊(duì)，因?yàn)樗麄兛吹綀?bào)紙廣告說(shuō):“12月3日起，軍人、教師、殘疾人等持個(gè)人身份證明文件可以到指定經(jīng)銷店領(lǐng)取KFR一23GW冷暖壁掛式空調(diào)一臺(tái)，數(shù)量有限，贈(zèng)完即止?！? 案例分析:計(jì)劃科沒(méi)有與有關(guān)的部門很好溝通，硬性下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)，結(jié)果脫離實(shí)際，而且類似的問(wèn)題以前也發(fā)生過(guò)。審核員問(wèn)車間主任:“這兩個(gè)月為什么沒(méi)有完成計(jì)劃?”車間主任說(shuō):“那兩個(gè)月計(jì)劃科說(shuō)任務(wù)多，硬性給我們下達(dá)完成50臺(tái)BW—1型產(chǎn)品的任務(wù)，但是我們車間一個(gè)月的生產(chǎn)能力充其量只能完成45臺(tái)，而且又沒(méi)有和供應(yīng)科協(xié)調(diào)好，導(dǎo)致一些關(guān)鍵的原材料出現(xiàn)斷檔的情況，因此我們只好完不成計(jì)劃了。現(xiàn)在讓我們改進(jìn)脫節(jié)問(wèn)題，我們沒(méi)這個(gè)能力?！睂徍藛T問(wèn):“為什么管理班對(duì)Y003號(hào)不合格報(bào)告不服?”辦公室主任說(shuō):“他們當(dāng)時(shí)就不服，是由我確認(rèn)的，但至今未改正。違反了標(biāo)準(zhǔn)“”的規(guī)定?，F(xiàn)在讓我們改進(jìn)脫節(jié)問(wèn)題，我們沒(méi)這個(gè)能力。”審核員問(wèn):“為什么管理班對(duì)Y003號(hào)不合格報(bào)告不服?”辦公室主任說(shuō):“他們當(dāng)時(shí)就不服，是由我確認(rèn)的，但至今未改正。采用這種人員互補(bǔ)的方法可以解決人員定編的問(wèn)題。正確的做法應(yīng)該是在淡季時(shí)加強(qiáng)客房?jī)?nèi)部人員的交叉培訓(xùn)，例如PA(公共區(qū)域服務(wù))人員接受樓層培訓(xùn)，而樓層人員也接受PA培訓(xùn)。案例分析:對(duì)人員進(jìn)行固定的編制顯然不能適應(yīng)客人入住率的變化，而人事部不與各部門溝通，強(qiáng)行命令當(dāng)然效果不好，不能滿足服務(wù)的需要。為此客房部多次向人事部提出要求增加人員，但人事部以總經(jīng)理下了死命令不許進(jìn)人為由而加以拒絕。為此客房部遇到了難題。本案違反了標(biāo)準(zhǔn)“”的規(guī)定。你難道不明白，試探零售商對(duì)我們A類產(chǎn)品的接受程度對(duì)它以后的銷售策略有多重要?如果你不下工夫的話，我們?cè)跄芡瓿蓪打人市場(chǎng)的任務(wù)?”小張很委屈地回答說(shuō):“你是早就知道A是重要的新產(chǎn)品，但是你從來(lái)就沒(méi)有對(duì)我們強(qiáng)調(diào)過(guò)它的重要性，你只是說(shuō)要下點(diǎn)工夫推銷，并沒(méi)有把公司的整體規(guī)劃及時(shí)告訴我們。因此我把主要精力放在推銷產(chǎn)品B上了，而且成績(jī)也很突出，這個(gè)月銷售額比上個(gè)月增加了20％，你為什么還批評(píng)我呢?”。本案違反了標(biāo)準(zhǔn)“”的規(guī)定。該例中管理者代表由生產(chǎn)副廠長(zhǎng)兼任，也不太合適，因?yàn)樯a(chǎn)與質(zhì)量是一對(duì)既對(duì)立又統(tǒng)一的整體，生產(chǎn)者兼管質(zhì)量缺少公正性。 案例分析:管理者代表的職責(zé)在標(biāo)準(zhǔn)中已有明確的規(guī)定。管理者代表說(shuō)，我主要是保證作用，具體工作都由質(zhì)管部組織進(jìn)行，有什么不能解決的問(wèn)題再找我。“因此，對(duì)質(zhì)量目標(biāo)的持續(xù)適宜性也應(yīng)評(píng)審，必要時(shí)予以更新。本案的成品一次交驗(yàn)合格率已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，但是質(zhì)量目標(biāo)沒(méi)有定出新的要求，違反了標(biāo)準(zhǔn)“”的“質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)是可測(cè)量的，并與質(zhì)量方針保持一致。 案例分析:組織制定的目標(biāo)應(yīng)該比現(xiàn)有狀態(tài)的高一些，目標(biāo)是在前方，但經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)到?！卑肽旰?，審核組再次來(lái)到該廠進(jìn)行第一次監(jiān)督審核，當(dāng)審核員再次見(jiàn)到檢驗(yàn)科長(zhǎng)時(shí)，科長(zhǎng)高興地告訴審核員:“經(jīng)過(guò)大半年的努力，我們的成品一次交驗(yàn)合格率已經(jīng)達(dá)到了95％以上?！及咐?67〗某包裝材料廠的質(zhì)量手冊(cè)中，規(guī)定工廠成品一次交驗(yàn)合格率為90％?！钡窃趯徍藭r(shí)發(fā)現(xiàn)，質(zhì)量手冊(cè)由總經(jīng)理批準(zhǔn)，但各部門工作手冊(cè)卻是由管理者代表批準(zhǔn)的?！鳖I(lǐng)班把跑了的賬錢平攤到其他顧客的賬上，更是錯(cuò)誤的，嚴(yán)重地侵犯了消費(fèi)者的權(quán)益，違反了消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)法的規(guī)定，違反了標(biāo)準(zhǔn)“”中關(guān)于應(yīng)該滿足法律法規(guī)要求的規(guī)定，這屬于嚴(yán)重不合格。 案例分析:本案例跑賬的原因是幾位服務(wù)員共同值臺(tái)幾個(gè)服務(wù)區(qū)域，分工不明確，相互間工作脫節(jié)，都誤以為其他服務(wù)員為客人結(jié)了賬，欠缺溝通，手續(xù)不嚴(yán)密，形成空檔使客人鉆了空子。三個(gè)人很著急，領(lǐng)班決定將跑單的100多元平攤到其他許多客人的賬上，把這跑單的100多元賬擺平了。三個(gè)服務(wù)員都以為別人給結(jié)了賬，結(jié)果跑了賬，共計(jì)100多元。 〖案例065〗在酒店餐廳，實(shí)習(xí)生小張與酒店兩名服務(wù)員一起值臺(tái)。本案違反了標(biāo)準(zhǔn)“”中“b)在對(duì)質(zhì)量管理體系的變更進(jìn)行策劃和實(shí)施時(shí)，保持質(zhì)量管理體系的完整性。 案例分析:雖然該車間承包給了一個(gè)員工負(fù)責(zé)，但是它仍然是工廠的一部分，不應(yīng)把他僅僅當(dāng)做一個(gè)供方來(lái)管理，而應(yīng)納入工廠統(tǒng)一的質(zhì)量管理體系中來(lái)管理。審核員問(wèn):“你們?cè)鯓涌刂圃撥囬g的質(zhì)量?”供銷科長(zhǎng)說(shuō):“我們只要對(duì)其進(jìn)貨檢驗(yàn)合格就行了，別的方面我們管不了，他們與廠里有承包合同，你得問(wèn)廠長(zhǎng)去。于是該車間成了該廠主要生產(chǎn)原料的供方。而且?jiàn)蕵?lè)項(xiàng)目也要考慮到住店賓客的需求，增加適應(yīng)不同層次賓客的需求，例如增加一些高雅的娛樂(lè)活動(dòng)，不能僅以面向青年人為主?！钡囊?guī)定。這違反了標(biāo)準(zhǔn)“”規(guī)定的“最高管理者應(yīng)確保在組織的相關(guān)職能和層次上建女質(zhì)量目標(biāo)，質(zhì)量目標(biāo)包括滿足產(chǎn)品要求所需的內(nèi)容。但是娛樂(lè)宮是飯店的一部分，在客源的選擇上應(yīng)首先考慮住店客A的需求。 案例分析: 任何一家飯店的質(zhì)量方針都離不開(kāi)使賓客滿意，只有這樣才能增加客房的出租率。但是飯店發(fā)現(xiàn)光顧娛樂(lè)宮的客人多是外面的客人，而住店的客人很少，而且飯店客房出租率呈下降趨勢(shì)。娛樂(lè)宮為本部門制定的質(zhì)量目標(biāo)的一項(xiàng)內(nèi)容是:“年接待人次達(dá)到6萬(wàn)人次，顧客滿意率達(dá)到90％以上。經(jīng)市場(chǎng)調(diào)查，又決定在四層新建娛樂(lè)宮，開(kāi)辟能接待300人的迪廳，并附設(shè)有卡拉OK廳、鐳射小影院、游戲室等娛樂(lè)場(chǎng)所，定位面向青少年開(kāi)放?！睘榇孙埖隂Q定增加服務(wù)項(xiàng)目以吸引賓客。許多組織的質(zhì)量手冊(cè)中對(duì)內(nèi)部溝通的方式僅僅是泛泛的描述，實(shí)際上應(yīng)該規(guī)定制度化的渠道，以保證溝通有效?！? 案例分析:管理部門只管向下面下達(dá)任務(wù)，造成計(jì)劃脫節(jié)，不符合實(shí)際。但是生產(chǎn)部的生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)常脫離實(shí)際，每次都來(lái)急活，不管你完不完成，人手夠不夠?！痹谏a(chǎn)部、市場(chǎng)部和供應(yīng)部，審核員也詢問(wèn)了關(guān)于內(nèi)部溝通的方式，這些部門經(jīng)理的回答顯得很隨意，都是一般的回答，看不出有什么制度化的溝通方式。〖案例062〗在質(zhì)管部審核員詢問(wèn)質(zhì)管部經(jīng)理:“你們是怎樣進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部溝通的?” 質(zhì)管部經(jīng)理說(shuō):“我們通過(guò)召開(kāi)質(zhì)量例會(huì)、內(nèi)審、管理評(píng)審等方式進(jìn)行內(nèi)部溝通。組織內(nèi)部的溝通，不僅需要在質(zhì)量目標(biāo)、職責(zé)權(quán)限等組織結(jié)構(gòu)的方面的溝通，而且也需要人際關(guān)系的溝通。在任何一個(gè)組織中，同級(jí)管理人員之間的矛盾與競(jìng)爭(zhēng)都是存在的。當(dāng)然他們都是為了工作，可處理問(wèn)題的方式卻不同。但是前廳經(jīng)理卻抱怨道:“人事部提供的人選總是不盡如人意。違反了標(biāo)準(zhǔn)“、權(quán)限與溝通”的規(guī)定?！钡菍徍藛T在實(shí)際抽查時(shí)發(fā)現(xiàn)，多數(shù)的部門運(yùn)行文件是由管理者代表批準(zhǔn)的。”及“”的“d)在組織內(nèi)得到溝通和理解”的規(guī)定。”案例分析:本案說(shuō)明在企業(yè)內(nèi)對(duì)于質(zhì)量目標(biāo)的定義沒(méi)有得到員工的理解和溝通，這勢(shì)必影響對(duì)實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)的考核與控制?！崩罴夹g(shù)員回答:“這是指的成品入庫(kù)前的合格率?！及咐?59〗某廠質(zhì)量目標(biāo)規(guī)定:成品合格率為98％以上。這包括在貫徹方針?lè)矫鎸?shí)施效果上的改進(jìn)，也可能包括對(duì)方針本身是否適宜的評(píng)審。但是，必須在質(zhì)量方針的文件中對(duì)質(zhì)量方針展開(kāi)，進(jìn)行詳細(xì)的解釋。 c)提供制定和評(píng)審質(zhì)量目標(biāo)的框架:應(yīng)能針對(duì)質(zhì)量方針的核心內(nèi)容，分解為可測(cè)量的質(zhì)量目標(biāo)。對(duì)這方面的內(nèi)容，最高管理者應(yīng)該向組織的員工宣傳，以便對(duì)于組織未來(lái)的發(fā)展方向取得一致的理解?！及咐?58〗某廠的質(zhì)量方針就是一句話:“質(zhì)量第一”。本例中對(duì)質(zhì)量方針的“科技領(lǐng)先”就沒(méi)有制定相應(yīng)的目標(biāo)以便進(jìn)行考核，這樣“科技領(lǐng)先”就成了一句空話。”案例分析:本例違反了標(biāo)準(zhǔn)“”的“c)提供制定和評(píng)審質(zhì)量目標(biāo)的框架；”的規(guī)定。應(yīng)該以顧客的滿意程度作為員工的考核依據(jù)，這樣雙方關(guān)注的焦點(diǎn)都是“顧客滿意”，利益一致可以使雙方變得更親近，提供的產(chǎn)品和服務(wù)就更能發(fā)自內(nèi)心，在使顧客滿意的同時(shí)也增加企業(yè)的收益。因?yàn)楦鶕?jù)標(biāo)準(zhǔn)的要求，我們的企業(yè)要成為顧客導(dǎo)向型(customeroriented)的企業(yè)，就必須不斷收集顧客和過(guò)程反映的數(shù)據(jù)和信息并加以應(yīng)用，引導(dǎo)持續(xù)改進(jìn)，才能始終滿足顧客要求。因?yàn)楝F(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)太激烈，我們采取末位淘汰制，如果銷售業(yè)績(jī)不好就只好下崗?！及咐?56〗某廠市場(chǎng)部的職責(zé)之一是負(fù)責(zé)與顧客溝通。本按違反了標(biāo)準(zhǔn)“”和“”的“b)顧客雖然沒(méi)有明示，但規(guī)定的用途或已知的預(yù)期用途所必需的要求；”及“”的“適當(dāng)時(shí)，組織應(yīng)在產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的全過(guò)程中使用適宜的方法識(shí)別產(chǎn)品。案例分析:商店設(shè)立服務(wù)指示牌很好，這是重要的服務(wù)標(biāo)識(shí)。其他樓層的服務(wù)指示牌，也按此法設(shè)置。但是服務(wù)指示牌的建立并沒(méi)有給顧客帶來(lái)方便，在一層上二層的電梯起點(diǎn)處設(shè)置的指示牌說(shuō)明的是一層商場(chǎng)銷售范圍，而二層商場(chǎng)銷售范圍的指示牌卻設(shè)在由一樓上到二樓的電梯的終點(diǎn)處。本案違反了標(biāo)準(zhǔn)“”及“”的“b)顧客雖然沒(méi)有明示，但規(guī)定的用途或已知的預(yù)期用途所必需的要求；”的規(guī)定。雖然客房顯得整齊了，但客人很不方便。我們也常聽(tīng)到住客抱怨這樣很不方便，我們也沒(méi)有辦法。你們上午辛辛苦苦地把床包起來(lái)，我呢每天晚上又辛辛苦苦費(fèi)力把床單連同毛毯拉出來(lái)，把床弄得很亂，真累?！及咐?54〗客房鋪床時(shí)是按順序鋪托單、鋪毛毯、毛毯定位、鋪面單、包蓋毛毯頭、塞床單、包角定位(把毛毯四邊塞到床的軟硬墊之間)……。這時(shí)兩位就餐的客人非常生氣，質(zhì)問(wèn)餐廳經(jīng)理:“還沒(méi)到下班時(shí)間，為什么趕我們走?”案例分析:餐廳打烊應(yīng)該在客人都走完后進(jìn)行，否則就是對(duì)客人的不尊重。只見(jiàn)服務(wù)員擦桌的、拖地的，一片忙亂。這天晚上就餐的客人不多，到9:45時(shí)餐廳內(nèi)只有兩位客人就餐。這樣既不妨礙白天體現(xiàn)房間的特點(diǎn)，又滿足了顧客的需要。賓館的這個(gè)規(guī)定脫離了顧客的需要，不符合標(biāo)準(zhǔn)“”的規(guī)定。我們客人也麻煩，一進(jìn)屋就得拉開(kāi)窗簾，真是多此一舉。客人接著說(shuō):“大白天的，打掃完衛(wèi)生又拉窗簾，浪費(fèi)時(shí)間又麻煩，效果又不好?！毙】渍f(shuō):“我們就是這么規(guī)定的，大概是怕把家具曬壞吧。張先生回到房間，房?jī)?nèi)黑乎乎的，只好走到窗邊先把窗簾打開(kāi)。這時(shí)正好房門開(kāi)著，小孔敲了敲門，征詢房客張先生的意見(jiàn):“您好，是否可以為您清掃房間?”客人同意后，小孔進(jìn)屋打掃，而張先生先到隔壁同事的房間等候。本案違反了標(biāo)準(zhǔn)“”的規(guī)定。要不你試試，勸他別退了，或者換成別的貨抵上這筆錢?” 案例分析:經(jīng)理考慮問(wèn)題沒(méi)有站在顧客角度上想，而僅僅從商店服務(wù)人員獎(jiǎng)金上考慮。如果不顧客人需求，只是“以我為主”，站錯(cuò)了立腳點(diǎn)，自然會(huì)傷害了顧客，最終還是傷害了賓館的利益?！芭愦蚍?wù)”這種特殊的服務(wù)項(xiàng)目，應(yīng)該因人而異，這是向賓客提供的