【正文】 我們還可以用上面介紹的利用管理圖計算C值與CPK值： CP = = = ≈ CPK = [∵。因此，保持質(zhì)量穩(wěn)定在現(xiàn)有水平上還是可以的。工程能力指數(shù)的估算： 根據(jù)表11—8的數(shù)據(jù)作直方圖，如圖11—34。 最后，計算R圖的管理線： 上管理線 UCL：D 中心線 CL： 下管理線 LCL：D表11—8 金屬膜電阻阻值數(shù)據(jù)表抽樣批號i 數(shù) 值 平均值極 差R抽樣批號 i數(shù) 值平均值極 差R1原始數(shù)據(jù)從略14原始數(shù)據(jù)從略21531641751861972082192210231124122513. 由表11—8數(shù)據(jù)可算得： = = 管理圖：上管理線 UCL： +A=中心線 CL： =下管理線 LCL： A= R管理圖：上管理線 UCL：D=中心線 CL：=下管理線 LCL：D=0按上面計算的數(shù)據(jù)分別作 管理圖和R管理圖，并將收集的25批數(shù)據(jù)（見表11—8）分別點入上述兩圖（見圖11—32）。計算管理限并作圖計算管理限（線）時，首先要計算的平均值及R的平均值，公式為：= ，=式中 I為抽樣批號，k為抽樣的總批數(shù)。整個畫圖過程如下：收集數(shù)據(jù) 金屬膜電阻是在自動線上生產(chǎn)的，根據(jù)生產(chǎn)中的具體情況，認為每隔兩小時抽樣一次即可；每次抽取5只電阻，即n=5。所以，在控制產(chǎn)品質(zhì)量參數(shù)的平均值的同時，還要控制產(chǎn)品質(zhì)量參數(shù)的分散程度。為了在工序中對該產(chǎn)品的電阻值進行控制，可以采用圖。R值與標準差有一定的比例關(guān)系，借助它，可以定出圖的控制界限。在該圖中，圖主要用來分析質(zhì)量參數(shù)平均值的變化；R圖主要用來分析加工誤差的變化，即離散程度大小。R圖稱為均值與極差控制圖，它實際上是圖和R圖合并在一起的一種圖。還有適合于計數(shù)數(shù)據(jù)的管理圖，如P管理圖（不合格品率管理圖）；np管理圖（不合格數(shù)管理圖）；C管理圖（缺陷數(shù)管理圖）；u管理圖（單位面積缺陷數(shù)管理圖）等等。 特征值 公差上限 UCL 管理上限 UCL=X+3? X 平均值 管理下限 LCL=X3? 公差下限 LCL 圖11—31 控制圖控制圖有多種，如R管理圖（均值極差管理圖）；—R管理圖（中值極差管理圖）；X管理圖（單值管理圖）。這種判斷，錯的可能性很小，根據(jù)概率論，大約只有3‰誤判斷，所以能起到預(yù)防和控制的作用。隨后每隔一定時間，抽出一定子樣進行測量計算，將其數(shù)值點在管理圖中。而管理圖就是為了及時控制這個異常。 T T 圖11—29 鋸齒型 圖11—30 平頂型（四） 管理圖：（又稱控制圖）控制圖是工序質(zhì)量控制的主要手段，是用來研究生產(chǎn)過程是否呈穩(wěn)定狀態(tài)的一種圖表。⑺ 圖11—29稱為鋸齒型，一般是因為分組不當或測量方法讀數(shù)有問題。這種直方 圖11—27圖表明統(tǒng)計資料中部分的真相已受到遮蓋。 圖11—24 T 圖11—25 圖11—26 雙峰型⑸ 圖11——27：這是用剔除不合格品后提交的合格品的分布直方圖，表示這批產(chǎn)品的質(zhì)量不佳； T從圖用戶可以知道，這家工廠是沒有進行質(zhì)量管理的，它的質(zhì)量沒有保證，也就是工程能力不夠，僅僅靠全數(shù)檢驗來保證產(chǎn)品質(zhì)量的合格。 T⑶ 如圖11—25：表示特性太分散， 反映工程能力太低或公差太窄， 所以導(dǎo)致不合格品的產(chǎn)生，應(yīng) 立即采取措施。⑵ 如圖11—24：表示質(zhì)量特性分布 中心和設(shè)計中心相差不大，以致 一部分產(chǎn)品超出設(shè)計規(guī)范值，形 成不合格品。利用直方圖與公差限相比較，可以判斷一批產(chǎn)品的性能。7. 計算均值和標準差S均值 = X0 + h = + = 標準差 S = h 注：上面的題沒有算完。本例中 X0 = 。一般不用計算，可直接寫出。從分組結(jié)果看，例中極大值 Xmax = 。其定義為：極差 = 數(shù)據(jù)最大值 — 數(shù)據(jù)最小值 用符號表示：R = Xmax — Xmin 本例中 R = — = （Ω）3. 計算組寬h 極差R h = = ≈ 即組距取決于極差。本例中取K=6。組數(shù)K一般取6—10，視數(shù)據(jù)多少而定。下面以前面表11—2列舉的97只電阻器的數(shù)據(jù)為例，說明直方圖的作法。加工方法 操作者 思想不集中 操作人員未培操作規(guī)程太簡單 技術(shù)不過硬 訓(xùn)過，無師自 沒有樹立質(zhì)量 通地干退火保溫時間不夠 第一思想 突擊生產(chǎn)退火爐少 質(zhì)量把關(guān)不嚴 接柄不良 截面不平 鉗口變形 電器零件時好時壞沖料不好 質(zhì)量不穩(wěn) 制造質(zhì)量差 料袋 冷卻水溫高 熱沖后經(jīng)雨淋 冷卻系統(tǒng)不良材料 工裝設(shè)備 圖11—22 因果分析圖（三） 直方圖前面在計算工程能力指數(shù)時，我們已經(jīng)談到了直方圖，該圖是整理數(shù)據(jù)、判斷和預(yù)測生產(chǎn)過程質(zhì)量的一個常用工具。圖11—22為上海工具廠接柄工序所繪制的該工序因果圖。 圖11—21 《天鵝》牌HB31A年內(nèi)返修故障原因排列圖（二）因果分析圖（又稱特性因素圖、魚刺圖）這是一種分析質(zhì)量問題原因的有效方法。它不僅在質(zhì)量管理，在其它 1600 40各個領(lǐng)域都有廣泛的應(yīng)用，西方 1400學(xué)術(shù)界稱之為“絕技”，因為從 1200 1140圖表中明確了少數(shù)關(guān)鍵問題，就 1000可以集中力量加以解決。通常把累計百分數(shù)曲線分 ︵為三類：0 — 80 %為A類因素， 臺 一般情況下，以A類中占累計百 數(shù) 80分數(shù) 50 — 90%之間的因素作為 ︶ 主要因素，這些因素往往是少數(shù) 2800幾個問題；累計百分數(shù)在80—90% 2600 2411之間的為B類因素，屬于次要因 2400 60素；累計百分數(shù)在90—100%之 2200間的為C類因素，屬于一般因素。長方形圖長短根據(jù)左邊縱坐標的數(shù)字來表示。圖中左邊縱坐標為頻數(shù)，是絕對數(shù)，表示電視機83年發(fā)生故障的臺次，右邊縱坐標為頻率，以百分數(shù)表示。所以排列圖是幫助我們從諸多矛盾中抓住主要矛盾的一種統(tǒng)計工具。解決問題時，只有抓住主要矛盾，才能立即收效。這個統(tǒng)計學(xué)的方法，就是質(zhì)量管理的方法，最普遍使用的有七種，叫做質(zhì)量管理的七個工具。8. 遺留問題，轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)去解決。第三階段為C階段，是檢查評價階段，這個階段包括一個步驟：6. 檢查結(jié)果。它又包括六項內(nèi)容，簡稱5W1H： ⑴ 為什么要訂措施計劃，即必要性；（Why）⑵ 達到什么目標，即目的；（做什么，What）⑶ 在哪里執(zhí)行，即地點了；（Where）⑷ 由誰來執(zhí)行，即擔任者；（Who）⑸ 從什么時候執(zhí)行，什么時候完成，即期限；（When）⑹ 如何執(zhí)行，即方法。三、八個步驟這是PDCA的具體化。二、四個階段就是我們前面講的戴明環(huán)。 各級管理干部在管理過程中要發(fā)揮兩個作用：一 是決策作用，包括計劃方面的決策和有關(guān)刺激誘導(dǎo)的 圖11—20 管理過程圖決策。任何一個管理過程首先是要提出計劃、目標、任務(wù)， 計 通信聯(lián)絡(luò)下達任務(wù)及任務(wù)完成情況。一、一個過程：一個過程指管理過程。通過這樣一種形式，這樣一種方法，這樣一個措施，就可以使提高效益，提高企業(yè)素質(zhì)不致限于一般口號，真正落到實處。趙總理說：“加強全面質(zhì)量管理，開展QC小組活動，對提高質(zhì)量，降低消耗，對提高企業(yè)素質(zhì)有很重要的作用。其中上海鐵合金廠303號爐QC小組，自1979年成立以來，緊緊圍繞“節(jié)電”這個課題，開展QC小組活動，經(jīng)過四年的努力，他們先后取得七項QC成果，這些成果共節(jié)電1232萬度，盈利324萬元，三次獲得全國優(yōu)秀QC小組稱號。椐統(tǒng)計，1978年日本每1000名雇員只損失36個工作日，日本每年工人罷工卻損失140萬個工作日，而同時美國則達到3900萬個工作日。它不同于一般的技術(shù)攻關(guān)組。QC小組最早成立于62年，在日本現(xiàn)已超過百萬個。QC小組起源于日本?，F(xiàn)在國家不再舉辦這類活動了，但企業(yè)仍要堅持不斷進行下去。QC小組活動目前已廣泛普及于企業(yè)，并受到黨和國家的高度重視。在一個企業(yè)中，能不能推行TQC，關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)，而TQC搞得好不好，關(guān)鍵在于QC小組。這實際上是吸取了我們“發(fā)動群眾，人人動手大打人民戰(zhàn)爭”的經(jīng)驗?！睒藴蔬€要被確認：開會布置任務(wù)，要求接受者復(fù)述一次，操作者也如此。日本工業(yè)標準化法（JIS）三年檢查、確認、修訂一次。所以這就要明確各部門各個人的權(quán)限責任關(guān)系，明確后就有條理，避免扯皮。制定，執(zhí)行，檢查都要有標準。干什么都要有一定之規(guī)。（三）標準化運動這是把工作中經(jīng)驗、教訓(xùn)，用規(guī)章、制度、各種文件的形式固定下來，使成功的經(jīng)驗得以推廣和發(fā)揚，失敗的教訓(xùn)作為借鑒，保證錯誤不再重犯。過去總認為工人是想把活兒干壞的，專職檢查人員多達15%。這是一個新的觀念，即從幼兒園到大學(xué)的教育不是一勞永逸，而是要反復(fù)不停地教育。經(jīng)理、廠長一級到別墅進行KMC教育，這是請以石川馨教授為首的講師因來講“董事課程”；對工廠車間主任、科長一級，由公司人事部的專職教師講“主任課長”課程；對技術(shù)人員，則講KBC課程（深一些）；對工人，則講“QC手冊”。要針對不同的對象，采用不同的教材，因材施教，因人施教。在推行TQC時，難免會遇到來自各方面的阻力，這就需要始于教育，終于教育，提高認識，排除阻力。（一）PDCA循環(huán)，使質(zhì)量管理工作條理化和科學(xué)化。簡單概括為全面，全員， 全過程的管理。從這種意義上講，管理就是戴明環(huán) 高在不停地轉(zhuǎn)動。這種關(guān)系可用圖11—19表示：由圖可以看出每一個環(huán)都不停地轉(zhuǎn)動，每完成一個循環(huán)，工作就提高一步。因為PDCA循環(huán)是企業(yè)各組織共同努力的結(jié)果。第一次循環(huán)過程中未解決的問題，要作為第二次循環(huán)計劃階段的資料，整個循環(huán)過程可用圖11—18來表示。第四個階段是處理，即肯定成功的經(jīng)驗，并使之標準化；總結(jié)失敗的教訓(xùn)，以防再犯。第二階段是實施，也就是切實執(zhí)行計劃。戴明認為，質(zhì)量管理中的任何工作，都可以分為四個階段。PDCA取自英語Plan(計劃,設(shè)計、方案)；Do（做，實施）；Check（檢驗、校對）；Action(動作、作用、處理)。3σ），作出控制圖，對生產(chǎn)過程中的加工 %產(chǎn)品質(zhì)量進行控制。3σ的范圍內(nèi)。從上可知，抽查產(chǎn)品的數(shù)值與平均值X相比， ∞ +∞ 超越177。 %；5）曲線與X177。 %； y=f(x)3）曲線與X177。工程實踐中，上述X、S的計算，常常采用電子計算器或微型計算機來計算。一般情況下，子樣標準差S不能完全代表母體的標準差σ，但當子樣數(shù)據(jù)個數(shù)n50時，其差別不大，為計算方便，可用S代替σ。S愈大，數(shù)據(jù)愈分散。一般說，當抽取子樣值n 50時，子樣均值X與母體均值μ可視為一樣：即 X ≈ μ。X2表示第2個數(shù)據(jù)，…… 以此類推。子樣的平均值X是n個X的觀察數(shù)據(jù)的平均數(shù)。當總體成正態(tài)分布且樣本數(shù)n 50時，這種由樣本推斷母體是允許的且能保證精度。由于工程是個總體，我們無法直接測算。我們在工序管理中力圖保證的就是這個工程能力指數(shù)，力圖控制的就是這個工程能力指數(shù)所反映的各項質(zhì)量因素。工程能力的調(diào)查研究，工程能力指數(shù)的計算，不是一勞永逸的，也不是作一兩次就可得出正確結(jié)果的。質(zhì)量數(shù)據(jù)還必須經(jīng)過管理分析判斷，認為工程是處于管理狀態(tài)，也就是說，工程是穩(wěn)定的，才能利用這些數(shù)據(jù)計算μ和σ，再進而計算Cp或CpK 。因為工業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量參數(shù)往往有多個，必須對每一個參數(shù)進行Cp值的計算。而且對工程盡量作到標準化。 表11 — 3的工程等級表對于Cp和CpK 同樣適用。對于四級（Cp＜ ） 要對工藝進行根本改革。目