【正文】 五、多項(xiàng)選擇題。 三、案例單選題。（A） 計(jì)劃 （B） 控制 （C） 監(jiān)督 （D） 預(yù)測 （E） 分析《資源與運(yùn)營管理》模擬試卷標(biāo)準(zhǔn)答案一、判斷題。 （A） 控制 （B） 合作 （C） 交流 （D） 計(jì)劃 （E） 法則119對于風(fēng)險(xiǎn)評估，一般包括的內(nèi)容有（ ）。（A） 與該項(xiàng)工作直接相關(guān)的技能、知識和能力（B） 具有相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn) （C） 具有好的品質(zhì)（D） 年齡在35歲以下 （E） 性別117選擇候選人一般要根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)一般分為（ ）。（A） 逐漸了解你的供應(yīng)商 （B） 形成穩(wěn)定的、持久的關(guān)系（C） 可以得到大量的折扣 （D） 資源供給突然中斷 （E） 容易引起價(jià)格大戰(zhàn)115對于供應(yīng)商的可靠性的衡量，指標(biāo)（ ）是不符合的。（A） ABC分類法 （B）條形碼庫存控制數(shù)據(jù)收集（C） 批號跟蹤 （D）自動(dòng)化庫存控制系統(tǒng) （E） pos系統(tǒng)113企業(yè)違反安全和健康管理法規(guī)時(shí)將會(huì)受到一定的處罰，這將會(huì)影響（ ）。請從五個(gè)備選答案中選擇一個(gè)或多個(gè)恰當(dāng)?shù)拇鸢?，將正確答案前的字母填到題目中的括號內(nèi)，多選、漏選或誤選均不得分）111（ ）屬于企業(yè)的不良資產(chǎn)。要想解決這個(gè)問題，可能的做法包括（　　?。?。（A）與其他團(tuán)隊(duì)成員緊密協(xié)作 （B）支持和配合項(xiàng)目經(jīng)理（C）加強(qiáng)相互之間的溝通 （D）與項(xiàng)目經(jīng)理搞好關(guān)系（E）對項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析10從材料1中可以看出，各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)作為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員，沒有全身心地投入項(xiàng)目的工作中，其最主要的原因是（　　?。?。（A）高層領(lǐng)導(dǎo)的參與具體實(shí)施 （B）一次性的 （C）明確的開始和結(jié)束（D）需要資源 （E）項(xiàng)目經(jīng)理具有協(xié)調(diào)各方工作的作用10從材料2中可以看出，小A在開展項(xiàng)目的過程中遇到的問題是（　　?。８鶕?jù)以上案例，回答106~110題。 小A為了讓公司認(rèn)為自己的部門是有用途的，就開始寫一套項(xiàng)目管理規(guī)范，但由于部門內(nèi)的人員都是以前沒有多少項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的人，所以寫出來的東西不是太實(shí)用。材料2，小A是項(xiàng)目管理部的經(jīng)理，由于公司部門設(shè)置的問題，現(xiàn)在項(xiàng)目管理部需要對項(xiàng)目總監(jiān)負(fù)責(zé)，又需要對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，還需要監(jiān)控各項(xiàng)目組，但各項(xiàng)目組又直接歸屬項(xiàng)目總監(jiān)或總經(jīng)理管轄。因?yàn)榇隧?xiàng)目和ABC在人際關(guān)系上經(jīng)過了好幾次的離合。C部門內(nèi)有品質(zhì)工程師，前幾次品質(zhì)工程師都會(huì)在現(xiàn)場跟蹤產(chǎn)品質(zhì)量，后來每次通知到C要到現(xiàn)場跟蹤，他推說有很多事情，叫A把東西送到品質(zhì)部檢驗(yàn)即可。B因?yàn)椴块T人員不齊，不愿管理技朮支持方面的事，在完成了工具制模后，樣品的制作便不聞不問。A對企業(yè)有很深的感情，每次都非常投入地制作樣品，但每次都因?yàn)榉N種技術(shù)條件達(dá)不到而制作失敗，他也自己去尋找方法來改進(jìn)但是收效甚微。送樣被退回的原因是品質(zhì)不良，T1T4是因?yàn)閷ζ焚|(zhì)要求不太了解，T5T8則是產(chǎn)品確實(shí)很難達(dá)到客戶的標(biāo)準(zhǔn)，從某種程度上來說是追求極限。該產(chǎn)品對公司的未來具有很重要的意義。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由各部門主管構(gòu)成，包括制造部主管A，生產(chǎn)技術(shù)部主管B，品質(zhì)部主管C，項(xiàng)目PM為業(yè)務(wù)部主管D。（A）查明問題 （B）尋求解決方案 （C）做出決策（D）執(zhí)行和評估 （E）對方案進(jìn)行修改10在對決策和執(zhí)行方案進(jìn)行評估的時(shí)候，要（　　?。＃ˋ）人員內(nèi)部配置不當(dāng) （B）在不適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)擴(kuò)充過速（C）領(lǐng)導(dǎo)層在經(jīng)營方向上選擇的錯(cuò)誤 （D）董事會(huì)的意見出現(xiàn)分裂（E）領(lǐng)導(dǎo)層判斷錯(cuò)誤，做出錯(cuò)誤的決策10在解決債務(wù)重組問題的過程中，（　?。┳龇◣椭苟ㄈA獲得了成功機(jī)會(huì)。10從對問題的解決角度來看，選擇解決方案時(shí)必須遵循一些標(biāo)準(zhǔn)，常見的標(biāo)準(zhǔn)包括（　　?。＃保梗梗茨?，東方海外股價(jià)大幅度升６６．９４％，升幅居香港股市十大升幅上市公司的榜首，其時(shí)，東方海外的借貸仍約有３８億港元，但流動(dòng)投資組合約達(dá)３０億港元，財(cái)務(wù)狀況已大為改善，業(yè)務(wù)已重上軌道，其掌舵人董建華經(jīng)多年艱苦奮斗，至此可說是苦盡甘來。同年７月，東方海外國際取代東方海外實(shí)業(yè)在香港上市，成為董氏集團(tuán)的上市旗艦。八十年代后期，世界航運(yùn)業(yè)開始復(fù)蘇，東方海外實(shí)業(yè)的盈利能力開始好轉(zhuǎn)，先后于１９８９年１２月及１９９０年３月向債權(quán)人購回票據(jù)及部分優(yōu)先股。是次重組，令董氏航運(yùn)集團(tuán)得以避免被清盤命運(yùn)，并為該集團(tuán)在全球航運(yùn)業(yè)市場重建其地位提供了一個(gè)機(jī)會(huì)。這次債務(wù)重組，主要內(nèi)容是成立一家名為東方海外國際的新公司,以管理董氏集團(tuán)旗下３１艘貨柜船，專責(zé)貨柜運(yùn)輸業(yè)務(wù)，由霍英東向該公司注資１億美元，取得該公司３５％股權(quán)，而東方海外實(shí)業(yè)則持有該公司６５％股權(quán)，東方海外實(shí)業(yè)的債權(quán)人則把全部債務(wù)轉(zhuǎn)換為東方海外實(shí)業(yè)的票據(jù)、優(yōu)先股及新普通股，共持有東方海外實(shí)業(yè)６７％股權(quán)，其中５２％股權(quán)連同董氏家族持有的２３％股權(quán)則注入一家由董氏家族管理的董氏控股基金中，并指定該基金存在１５年，以備東方海外實(shí)業(yè)在取得利潤時(shí)向債權(quán)人贖回股份，原東方海外實(shí)業(yè)股東則持有該公司１０％股權(quán)。在最關(guān)鍵時(shí)刻，董建華又獲得霍英東的協(xié)助，答應(yīng)注資１．２億美元，使東方海外得以繼續(xù)營運(yùn)。由于不是透過法律程序強(qiáng)制執(zhí)行重整方案，重組成功的關(guān)鍵是達(dá)成共識，２００多個(gè)債權(quán)人分別來自５０多個(gè)國家，有５０多種法律，當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)內(nèi)人士估計(jì)成功的機(jī)會(huì)不到一成。返港后即加入家族生意，其時(shí)董氏家族從事航運(yùn)事業(yè)已達(dá)３０年之久。而當(dāng)時(shí)該集團(tuán)向日本制造廠訂造的２４艘新船，更急需現(xiàn)金結(jié)賬，于是觸發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)。當(dāng)時(shí)，整個(gè)集團(tuán)債務(wù)已高達(dá)２００億港元，債權(quán)人２００余家，遍布全球５０多個(gè)國家。當(dāng)時(shí)，整個(gè)董氏航運(yùn)集團(tuán)已深陷危機(jī)之中。東方海外實(shí)業(yè)負(fù)債經(jīng)營，顯然寄希望于世界航業(yè)的復(fù)興，然而，１９８４年世界航運(yùn)業(yè)在貨柜運(yùn)輸方面的競爭更趨激烈，在貨柜運(yùn)動(dòng)量龐大的港美的太平洋航線，運(yùn)輸量雖有所增加，但運(yùn)費(fèi)卻因同業(yè)競爭激烈而無法調(diào)升，而遠(yuǎn)東至歐洲航線的運(yùn)費(fèi)更趨下跌，影響了東方海外實(shí)業(yè)的盈利能力。為了改善資產(chǎn)負(fù)債比率，期間東方海外實(shí)業(yè)雖然曾三度供股，注入大股東資金，但到１９８４年底，公司的資產(chǎn)負(fù)債率仍高達(dá)７８％，即只要公司資產(chǎn)減值２２％，其資產(chǎn)凈值便等于零。后來，東方海外實(shí)業(yè)仍繼續(xù)擴(kuò)張，先是向大股東董氏家族購入大量資產(chǎn)，包括位于紐約、悉尼及新加坡的物業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)及８艘輪船，接著又宣布以９億港元購入６艘貨柜船，以壯大船隊(duì)。東方海外實(shí)業(yè)作為董氏集團(tuán)在香港的上市旗艦，主要業(yè)務(wù)是經(jīng)營貨柜輪船，其最致命的錯(cuò)誤，是１９８０年４月以１２億港元價(jià)格收購英國最大輪船公司之一的富納西斯，經(jīng)此一役，東方海外實(shí)業(yè)的船隊(duì)噸位作三級跳，從１９７９年的４６萬噸急增至１９８０年的１２０萬噸，資產(chǎn)從同期的２６．７港元躍升到６３億港元，負(fù)債也從１９．７億港元急增至５０億港元，資產(chǎn)負(fù)債率已躍升至８３％，超過危險(xiǎn)警戒線。請從五個(gè)備選答案中選擇一個(gè)或多個(gè)恰當(dāng)?shù)拇鸢?，將正確答案前的字母填到題目中的括號內(nèi)，多選、漏選或誤選均不得分）案例九：　　首先陷入危機(jī)的是董氏集團(tuán)旗下的上市公司東方海外實(shí)業(yè)。（A）單一供應(yīng)商 （B）多個(gè)供應(yīng)商 （C）競標(biāo) （D）無法確定100、公司使用了MRP II/ERP系統(tǒng)，說法正確的是（　　?。?。（A）網(wǎng)絡(luò)　　（B）內(nèi)部?。–）外部?。―）計(jì)劃9上述采購方式帶來了很多方面的好處，這種形式與（　　　）方式帶來的好處很相似。9GE公司采用（　　?。┑姆绞竭x擇供應(yīng)商。管理水平提高，管理人員減少10％，生產(chǎn)能力提高10％～15％。制造成本降低12％。停工待料減少60％。采購提前期縮短50％。延期交貨減少80％。這是人們說得最多的效益。自從ＧＥ在中國的采購部門開始讓它的供貨商采取網(wǎng)上競標(biāo)的方式后，ＧＥ從供貨商那里得到的報(bào)價(jià)當(dāng)年就下降了８５％，扣除與協(xié)作商約定的共同分享部分，ＧＥ的成本約降低３０％～５０％，有的項(xiàng)目竟達(dá)到了６０％?，F(xiàn)在，我們轉(zhuǎn)而采用一種新的方式，常常自問39。在全球采購中，當(dāng)供大于求，求者為主；當(dāng)供不應(yīng)求，供者為主。原有的供應(yīng)商一時(shí)不能適應(yīng)，一度對電子商務(wù)恨之入骨。（A）持續(xù)改進(jìn)　（B）激進(jìn)式改進(jìn)?。–）突破式改進(jìn)?。―）間斷式改進(jìn)9這種工藝過程的改進(jìn)與（　　?。┓绞绞且恢碌?。（A）減少庫存成本 （B）減少資源浪費(fèi)（C）減少無效勞動(dòng) （D）其它答案都正確9該企業(yè)采用新的生產(chǎn)方式時(shí)，企業(yè)必須重視（　　?。?該企業(yè)在進(jìn)行質(zhì)量管理的過程中注重了（　　?。?。公司技工學(xué)校和共青團(tuán)委聯(lián)合舉辦一汽青年電視學(xué)校，對兩萬多名沒有經(jīng)過職業(yè)培訓(xùn)的青年工人進(jìn)行一汽的發(fā)展及技術(shù)和管理業(yè)務(wù)知識的培養(yǎng)，收到了比較好的效果。逐步做到本小組的設(shè)備都能操作，并且會(huì)保養(yǎng)、會(huì)維修、會(huì)改進(jìn)，以解決勞動(dòng)分工過細(xì)所造成的功能障礙，提高生產(chǎn)效率，并使工人的智慧和才能得以充分發(fā)揮。 　　開展業(yè)務(wù)知識和操作技能的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。這一變革，不僅改變了灰清車間鑄件堆積如山、遍地鐵砂的舊面貌，并使在制品從８００噸降到８０噸，資金占用降至１５萬元，生產(chǎn)能力增加了一倍。這些堆放在車間里的鐵山，長年占用國家資金達(dá)１５０萬元，它們正是造成工廠效益低下之源。鑄造廠最艱苦的灰清車間是老先進(jìn)，一度這里的備用鑄件高達(dá)８００噸，用５噸載重汽車裝能裝滿１６０輛。這里有一個(gè)變８００噸為８０噸的故事。 　　（３）開展群眾性的改進(jìn)改善活動(dòng)。 １９９４年，在推行精益生產(chǎn)方式活動(dòng)中，又在“創(chuàng)三組”的基礎(chǔ)上再加了一個(gè)精益班組，作為班組升級達(dá)標(biāo)的最高層次。１９８７年，圍繞著質(zhì)量總體戰(zhàn)，在上條例班組加上了自控班組和信得過班組。１９８３年以健全管理基礎(chǔ)工作為內(nèi)容，全廠首次頒發(fā)了（班組工作條例）。其主要做法有如下幾個(gè)方面： 　?。ǎ保┐_定了班組建設(shè)以行政為主、黨政工團(tuán)齊抓共管的領(lǐng)導(dǎo)體制，真正把班組當(dāng)成企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)基層組織，切切實(shí)實(shí)抓緊抓好。堅(jiān)持以人為本，廣泛吸收職工參與企業(yè)管理、開展技術(shù)革新是一汽的傳統(tǒng)。 （A） 破壞員工的士氣 （B） 公司的利潤降低（C） 經(jīng)營方針的改變 （D） 沒有詳盡的發(fā)展計(jì)劃90.