【正文】 69. A 116. ABC 117. BC 118. ABC 119． ABC 120. ABC 。 五、多項選擇題。 每小題 2分，共 20分。 評分標準：各小題答對給 2分；答錯和漏答不給分，也不扣分。 評分標準：各小題答對給 分；答錯和漏答不給分，也不扣分。 評分標準：各小題答對給 分；答錯或漏答不給分，也不扣分。 （ A） 識別風(fēng)險 （ B） 估算風(fēng)險 （ C） 降低風(fēng)險 （ D） 防患于未然 （ E） 避免風(fēng)險 120資源管理流程一般包括（ ） 。 （ A） 資格標準 （ B） 基本標準 （ C） 必要標準 （ D） 區(qū)域標準 （ E） 學(xué)歷標 準 118 要建立一個健康與安全的文化，必須要具有各種因素，下面 （ ）因素屬于其中。 （ A） 訂單的平均遲交時間 （ B） 設(shè)備故障水平 （ C） 產(chǎn)品壽命 （ D） 訂貨到交貨的時間 （ E） 一次性 116一個好的崗位規(guī)范應(yīng)該具有下面的特點 有 （ ） 。 （ A） 成本增加 （ B） 企業(yè)的聲譽 （ C） 產(chǎn)品的推銷 （ D） 員工的士氣 （ E） 人員的招聘 114使用單一供應(yīng)商來源有它自身的優(yōu)缺點，（ ）是它的缺點 。 （ A） 債務(wù)單位拖欠的應(yīng)收賬款 得 分 評分人 （ B） 企業(yè)積壓的產(chǎn)品 （ C） 不良的投資 （ D） 舊設(shè)備 （ E） 銀行貸款 112（ ）方法可以有助于提高庫存的效率。 （ A）轉(zhuǎn)變項目經(jīng)理的觀念 （ B）撤消項目管理部 （ C）項目總監(jiān)和總經(jīng)理放權(quán) （ D）撤消項目總監(jiān)的崗位 （ E）小 A與項目總監(jiān)和總經(jīng)理進行溝通 五、多項選擇題（共 10 道題，每小題 1 分，共 10 分。 （ A）這些人不敬業(yè) （ B）缺乏關(guān)于工作分工的溝通 （ C）互相之間勾心斗角 （ D）不同的人存在資源上的競爭 （ E）缺乏團隊協(xié)作精神 1從 材料 2看來，項目管理部這個機構(gòu)的存在比較尷尬。 （ A）項目管理混亂，項目經(jīng)理不能完全負責 （ B）項目遭遇到了資源上的危機 （ C）項目在運行過程中得不到高層管理者的支持 （ D）項目遇到了外部因素的干擾 （ E）項目團隊人員的協(xié)作性不強 10項目的特點決定了項目團隊中的成員必須承擔不同的責任，并且必須（ ）。 10從 案例 中可以看出，項目都具有一些共同的特征，其中包括（ ）。而且，項目管理規(guī)范有很多部分都是需要其他部門協(xié)同完成的，由于上段所說的原因，執(zhí)行起來異常的困難，依然是一個沒有用途的規(guī)定。這樣一來，項目經(jīng)理只聽從項目總監(jiān)或者總經(jīng)理的話，根本就不把項目管理部 經(jīng)理小 A的話當一回事，這樣一來項目管理部就形同虛設(shè)，以至于讓高層領(lǐng)導(dǎo)認為項目管理部是一個多余的機構(gòu)。由于經(jīng)常跟 ABC打交道，所以并不是很想鬧得太僵。 D作為 PM，主導(dǎo)每次去客戶處送樣，樣品制作，問題點的分析和解決，項目進度的控制，例會的召開，甚至生產(chǎn)線缺人時自己去頂上。本來樣品的制作應(yīng)該由 B部門主導(dǎo)完成，但他連一個人都不愿意出。而且 T9在即，他卻實在抽不出人力來制作樣品。所以對于進度嚴重 耽誤 的現(xiàn)象老總并沒有責怪項目團隊中的任何人。所以老總也非常焦急。 原來制定的計劃 是 在一個月內(nèi)完成產(chǎn)品開發(fā)，結(jié)果四個月過去了，產(chǎn)品開發(fā)的樣品卻第8 次 (暫稱為 T1T8)送到客戶處被退回。 （ A）思考決策對組織造成的影響和后果 （ B）思考決策的正面效應(yīng) （ C）思考決策的負面影響 （ D）思考決策的可行性和現(xiàn)實性 （ E）要取得決策實施人員的支持 案例（十）： 材料 1， 在一家成立不久的臺資制造型企業(yè)中，公司老總決心使用項目團隊進行產(chǎn)品開發(fā) 。 （ A）出售核心業(yè)務(wù)和投資 （ B）從 中國銀行貸出２，０００萬美元 （ C）從 其他１１家債權(quán)銀行亦各貸出２，０００萬美元 （ D） 獲得霍英東的注資１．２億美元 （ E） 成功說服日本的造船廠接受小量賠償后取消１２艘新船的訂單 10從東方國際所遇到的問題和問題的解決過程中可以看出 ，這個問題的解決遵循了一套系統(tǒng)的方法，這種方法步驟包括（ ）。 （ A）可行性（ B）適用性（ C）風(fēng)險性（ D）合理性（ E）可接受性 10 東方海外實業(yè)的問題主要是 （ ）。 根據(jù)以上案例，回答 101~105題。 １９９３年，即重組后的第七個年頭，東方海外國際開始取得較穩(wěn)定的盈利并首次恢復(fù)派息，董氏家族對東方 海外的控制權(quán)也重新上升到５０％以上。１９９２年５月，東方海外實業(yè)在董建華的苦心經(jīng)營下終于擁有終止債務(wù)的實力，于是宣布再次重組計劃，將東方海外實業(yè)的票據(jù)、優(yōu)先股和普通股全部轉(zhuǎn)換為東方海外國際的票據(jù)、優(yōu)先股（亦可換取現(xiàn)金）及普通股、霍英東注入的１億美元亦轉(zhuǎn)換為東方海外國際的可贖回優(yōu)先股及可換股可贖回優(yōu)先股。 自此，東方海外實業(yè)著力整頓資產(chǎn)，不斷出售非核心業(yè)務(wù)及投資，包括英國富納西斯股權(quán)、香港國際貨柜碼頭２０％股權(quán)，以及多宗以億元計資產(chǎn)，套現(xiàn)２０余億港元資金，以改善財務(wù)狀況并集中經(jīng)營貨柜運輸業(yè)務(wù)。董氏集團旗下的金山輪船公司亦以類似方式重組，由董氏控股基金持有１００％股權(quán)，管理旗下３４艘油輪和散裝貨輪。１９８７年１月，董建華終于成功與債權(quán)人簽訂集團債務(wù)重組的協(xié)議。談判期間，董建華首先成功說服日本的造船廠接受小量賠償后取消１２艘新船的訂單，又得中國銀行率先援助，貸出２，０００萬美元，令其他１１家債權(quán)銀行亦各貸出２，０００萬得 分 評分人 美元，共籌得２．４億美元支付另１２艘新船款項，令董氏集團獲得喘息之機爭取時間設(shè)計重組方案。董建華為完成集團債務(wù)重組，曾多次遠赴日本，與以東棉承造為中心的商社、造船廠展開艱苦談判，并與以香港匯豐銀行、美國漢華實業(yè)銀行、日本東京銀行和興業(yè)銀行為首的２００余名債權(quán)人展開長 達１７個月的冗長磋商。 當時，身為董氏航運集團及東方海外實業(yè)主席的董建華，董建華是董浩云長子，１９３７年在上海出生，１９４９年隨父移居香港，畢業(yè)于英國利物浦大學(xué)。由于債務(wù)過多，作為抵 押品的船只因航運業(yè)衰退而大幅貶值，董氏航運集團已資不抵債。董氏集團擴張達最高峰時，旗下的油輪、貨柜輪、散裝貨輪等共達１５０艘，已居全球第二位。１９８５年，世界航運業(yè)陷入空前衰退，東方海外實業(yè)的財務(wù)危機開始表面化，出現(xiàn)２４．８億港元的資產(chǎn)負債，已瀕臨破產(chǎn)。這時期，東方海外實業(yè)的長短期負債已高達９２．４億港元，由于負債沉重，１９８４年度僅利息凈支出就高達５．６１億港元，是該年度除稅后盈利（未計算非經(jīng)常收入）的３．３倍 。到１９８２年，東方海外實業(yè)的船隊已急增到３６８萬噸，比１９８０年再增加２倍。東方海外實業(yè)收購富納西斯后，原計劃將其改組，不料卻遭到雇員的強力反對，被迫放棄，令東方海外背上一個沉重的包袱。東方海外實業(yè)的問題主要是對市場前景判斷錯誤，以致在不適當?shù)臅r機擴充過速。 （ A） 使用 MRP II/ERP系統(tǒng) ，產(chǎn)品成本肯定下降 （ B） 使用 MRP II/ERP系統(tǒng) ，公司肯定要裁員 （ C） 使用 MRP II/ERP系統(tǒng) ，公司一定能夠盈利 （ D） 使用 MRP II/ERP系統(tǒng) ，產(chǎn)品更先進 四、案例多選題（共 10 道題，每小題 2 分，共 20 分。 （ A） JIT生產(chǎn) （ B）大批量生產(chǎn) （ C）小批量生產(chǎn) （ D）多產(chǎn)品小批量生產(chǎn) 9一般來說，（ ）方式獲得的供應(yīng)商的產(chǎn)品價格較高。 （ A）競標 （ B）單一資源來源 （ C）多個資源來源 （ D）領(lǐng)導(dǎo)層決定 9 GE公司采用（ ）采購方式進行采購。 根據(jù)以上案例，回答 96~100題。由于庫存費用下降，勞力的節(jié)約，采購費用節(jié)省等一系列人、財、物的效應(yīng)，必然會引起生產(chǎn)成本的降低。由于零件需求的透明度提高，計劃也作了改進，能夠做到及時與準確，零件也能以更 合理的速度準時到達，因此，生產(chǎn)線上的停工待料現(xiàn)象將會大大減少。采購人員有了及時準確的生產(chǎn)計劃信息，就能集中精力進行價值分析，貨源選擇，研究談判策略，了解生產(chǎn)問題，縮短了采購時間和節(jié)省了采購費用。當庫存減少并穩(wěn)定的時侯，用戶服務(wù)的水平提高了，使用 ERP/MRP II企業(yè)的準時交貨率平均提高 55%，誤期率平均降低 35%，這就使銷售部門的信譽大大提高。 因為它可使一般用戶的庫存投資減少 ~，庫存周轉(zhuǎn)率提高 50%。 據(jù)美國生產(chǎn)與庫存控制學(xué)會（ APICS）統(tǒng)計，使用一個 MRP II/ERP 系統(tǒng)，平均可以為企業(yè)帶來如下經(jīng)濟效益： 庫存下降 30％～ 50％。我如何利用供應(yīng)商的綜合實力來增強自己在最終市場的競爭力？ 39。 我們漸漸摒棄傳統(tǒng)的拼命壓價采購方式，不再千方百計逼迫供應(yīng)商讓 步，或?qū)ふ叶鄠€供應(yīng)商并采取分而治之的方式。盡管ＧＥ采購非常強勢，但整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的 鏈主 還是最基本的市場規(guī)律：供需關(guān)系決定著殺價的主動方。 （ A）持續(xù)改進 （ B）業(yè)務(wù)流程重組 （ C）企業(yè)文化變革 （ D）組織結(jié)構(gòu)變革 案例（八）： ＧＥ公司早在１９９９年就開始以電子商務(wù)方式進行全球采購，整個運行的過程全是透明的，任何公司的價格都在網(wǎng)上，全部公開透明競價。 （ A）員工培訓(xùn) （ B）員工發(fā)展 （ C）員工參與 （ D）員工利益 9一汽公司的這種改進的方式屬于（ ）。 （ A）員工參與 （ B）以客戶為中心 （ C）領(lǐng)導(dǎo)的作用 （ D）過程方法 9該企業(yè)采用一種新的“精益生產(chǎn)”方式，這種生產(chǎn)方式的優(yōu)勢是（ ）。 根據(jù)以上案例，回答 91~95題。 培訓(xùn)工作一般由車間組織，以技能操作訓(xùn)練為主，輔以必要的理論知識學(xué)習(xí)。有計劃、有組織地 開展業(yè)務(wù)知識和操作技能的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，培養(yǎng)一專多能的多面手。他們的經(jīng)驗在全公司推廣后，圍繞消除無效勞動，減少和杜絕浪費，一汽內(nèi)部形成了一個群眾性改進改善活動的熱潮。車間立即發(fā)動工人向生產(chǎn)中的無效勞動宣戰(zhàn)，通過重新規(guī)劃車間布局，改進設(shè)備、工藝、管理和操作方法，做到全車間工件不落地，生產(chǎn)與下道環(huán)節(jié)同步進行。車間主任通過學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式，懂得了過多的備用件實際上是一種浪費。過去有個老觀念：工人生產(chǎn)備用半成品越多對企業(yè)貢獻越大。這項活動是在鑄造廠灰清車間帶頭搞起來的。精益班組的標準，除了生產(chǎn)和質(zhì)量目標外，更加突出了培養(yǎng)一專多能的多面手和開展群眾性改進改善的要求。以開展質(zhì)量 “ 三自一控 ”為重點，以信得過班組為最高檔次，開展了 “ 創(chuàng)三組 ” 的升級達標活動。凡是達到條例所規(guī)定的各項標準的，命名為上條例班組。 （２）開展班組升級達標活動。早在１９５８年就提出了 “ 兩參一改三結(jié)合 ” 的管理原則，在長期實踐中積累了一些有 益的經(jīng)驗。 （ A） 自上而下地進行 （ B） 突發(fā)式的 （ C） 改變?nèi)藗兊乃季S方式和行為方式 （ D） 以上答案都正確 案例（七）： 搞好班組建設(shè)，開展群眾性的改進改善活動。 （ A） 學(xué)習(xí)型組織 （ B） 批評式組織 （ C） 團隊式組織 （ D） 公平式組織 89. 如果采取情形 2的變革方式，他常常引發(fā)不好的影響有（ ）。 （ A）