【正文】 　　 2 .高質量的計劃過程和適當?shù)膶嵤┻^程比泛泛的計劃更可以。設上標準以利于進行控制。減少變化沖擊。　　非正式計劃。5．你認為在研究領導工作的有效性時，應著重考慮哪些因素？6．什么是激勵？如何進行有效的激勵？《管理學》筆記第七章　計劃的基礎1． 計劃的定義計劃 是一個確定目標和評估實現(xiàn)了佳方式的過程。請問：根據(jù)以上情況，你認為A經(jīng)理對這二個部門應如何實施領導？*** 作業(yè)思考題：1．你是如何理解領導工作的？2．何為非正式溝通？有哪些優(yōu)缺點？管理上有哪些對策？3．簡述弗魯姆期望理論的主要內(nèi)容。?工作時間：廣告制作工作有較強的連續(xù)性，不能以8小時來衡量，有時完成一項工作光靠上班8小時是遠遠不夠的；而倉庫管理8小時內(nèi)的工作是關鍵，上下班的準時性、工作時間不能隨意離開崗位是十分重要的，否則就會影響正常的收發(fā)貨物，有的還會直接影響車間的正常生產(chǎn)。為了做好領導工作，A經(jīng)理對這二個科室進行了調查分析，情況如下：?文化水平及修養(yǎng)：廣告制作科的員工全是大專以上文化程度，平時工作認真，干勁大，但較散漫； 倉庫管理科的員工文化程度普遍較低，思想素質較差。當A調任該部經(jīng)理時，聽到不少人反映廣告制作科、倉庫管理科遲到早退現(xiàn)象嚴重，勞動紀律很差，工作效率低。 Kenneth Blanchard）建立在管理方格理論和不成熟成熟理論基礎上。豪斯的途徑目標理論（Robert House）領導者的職責是指導、支持、幫助下屬實現(xiàn)目標并確保這些目標與組織目標相一致。同時，將三種因素組合成8種類型：P366，認為在最有利和最不利的情況下，任務型領導方式較為有效。3）上下級關系：是否得到下屬的尊重、信任、愛戴。（三）權變理論討論領導效能，必須考慮人的動機、態(tài)度及環(huán)境影響等。P359*** 行為理論在確定領導行為類型與成功的績效之間的一致性關系上很不成功。其中有五種典型的領導方式：P361雷定的三維構面理論三維構面是：（1）任務導向；（2）關系導向；（3）領導效能結論：四種領導方式中每一種都可能有效或缺乏效能。利克特的理論 “以工作為中心”和“以員工為中心”并假設了四種管理方法：P358二維構面理論 “關懷”和“定規(guī)”俄亥俄州立大學的研究，形成四種基本的領導方式：P360管理方格理論 “關心生產(chǎn)”和“關心人”布萊克和穆頓提出。三分法 權威式、民主式、放任式懷特、李皮特提出。實際意義：如果性格理論成功，可以指導組織為正式領導崗位選拔正確的人員；如果行為理論成功，可找出領導成效的關鍵因素，從而通過訓練使人們成為領導者。?性格理論并非一無是處，一些研究表明，領導者的才智、廣泛的社會興趣、強烈的成就欲、對員工的關心尊重等確實與領導成效有密切關系。研究方法：找出好的領導者與差的領導者、非領導者之間在個性特征方面的差異，再考察某個領導者是否具備這些 特征，就可斷定他是不是優(yōu)秀的領導者。反應是如此的懸殊，約翰遜女士受到公司最高層主管人員的不少批評，他們以為被一個過度熱心的人事經(jīng)理所欺騙了。有些人隨新計劃的實行而受到表彰，反應良好；但是另外一些人則認為是管理人員的詭計，要讓他們更加拚命工作而不增加任何工資。并且對他們來說，所有這些新計劃都是浪費時間。服裝設計人員對計劃的反應好象并沒有引起熱情。結果她說服公司的執(zhí)行委員會，去著手制訂了關于強調表彰、提升、更大的個人責任、成就并使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計劃。她欣賞這兩種激勵方法簡單易用，并且覺得公司的工資和薪水水平在本行業(yè)中間已是最好的了。請問：管理專家為什么會得出這一結論？案例 布拉德利服裝公司的激勵艾麗斯?約翰遜（Alice Johnson）是布拉德利服裝公司（婦女服裝和衣著用品的生產(chǎn)者）的人事經(jīng)理，她剛從一個管理開發(fā)研究班回來，在那里對激勵和特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當注意。李蘭現(xiàn)在和過去判若二人，朱彬被搞糊涂了。李蘭也不滿意這項工作，當推銷員時，她做成一筆生意就可立即拿到獎金，可當了經(jīng)理后，她干得是好是壞取決于下屬們的工作，她的獎金也要到年終才能定下來。 堅持“按勞分配原則”增強員工自我激勵思想政治工作；成就意識教育案例 提拔錯了嗎？朱彬是一家房地產(chǎn)公司負責銷售的副總經(jīng)理，他把公司里最好的推銷員李蘭提拔起來當銷售部經(jīng)理。＝ ， ＞或＜ 都會產(chǎn)生不公平產(chǎn)生不公平感的原因： 獎勵制度本身引起、領導作風不正個人錯誤判斷：公平是一種主觀感受（三）激勵方式合理設計、分配工作考慮員工特長、興趣；使工作豐富化。主要用在分配上，即分配的合理性、公平性對員工積極性的影響。期望值：對實現(xiàn)目標的可能性的主觀估計。激勵水平(M) = 效價(V) 期望值(E)效價：對目標價值的主觀評價?！?雙因素理論70年代后越來越受歡迎，但多數(shù)人認為它適用于經(jīng)濟較發(fā)達地區(qū)和權力階層。赫茨伯格的雙因素理論 50年代末美國心理學家( F?Herzberg ) 對匹茲堡地區(qū)11個企業(yè)、203名工程師和會計師進行了調查，發(fā)現(xiàn)使他們滿意的因素與不滿的因素是不同的?！?一個組織擁有高成就需要的人越多，成功的希望越大。②社交需要：相互交往、獲得友情③成就需要：對挑戰(zhàn)性工作和事業(yè)成就的追求。生理 安全 社交 尊重 自我實現(xiàn)我國明朝一位文人：終日奔波只為饑，方才一飽便思衣；衣食兩般皆具足，又想嬌容美貌妻；娶得美妻生下子，恨無田地少根基；買到田園多廣闊，出入無船少馬騎；槽頭扣了騾和馬，嘆無官職被人欺；縣丞主簿還嫌小，又要朝中掛紫衣；作了皇帝求仙術，更想登天騎鶴飛?！?低一級需要得到基本滿足后，高一級需要成為行為驅動力。物 ②安全需要：對人身安全、生活工作保障的需要。觀點：P331對策：重視員工的需求、關系、歸屬感、認同感“自我實現(xiàn)的人”假設 Y理論馬斯洛提出，觀點：P332對策：使工作安排富有意義、挑戰(zhàn)性、成就感。不過Tina十分開朗，在接下來的大會上她召集了所有員工： “你們是希望得到夏季的四天工作制呢還是希望得到4000美元的獎金？多少人贊成繼續(xù)實行四天工作制？” 6只手舉了起來， “多少人更愿意得到獎金？” 另外的6只手舉了起來。她的大多數(shù)員工不到30歲，而年均收入為35000美元，這已超過本鎮(zhèn)從事相似工作的員工收入的20%。在實施三天周末制一個月后，一位Tina最信賴的員工向她坦白，他寧可得到加薪而不是額外的休息時間，而且他相信另有幾位員工與他的想法相同。她宣布，在即將來臨的8三個月中，友誼卡片公司星期五也成為休息日。時至今日，Tina 的公司僅擁有員工12名，但年均利潤已超過10萬美元。需要 動機 行為?有沒有激勵，效果大不相同 工作績效 = 能力 激勵水平警覺性試驗：辨別光強變化（誤差：試驗組8次； 對比組24次）威廉?詹姆斯：按時計酬的員工僅發(fā)揮能力的20～30%（可保住飯碗）；充分激勵后，可達到80～90% ?選擇的激勵方式不同，效果也大不相同案 例 1986年，Tina Irwin 創(chuàng)立了友誼卡片公司，她打算利用自己的商品設計特長來制造和銷售賀卡。（3）溝通方式的障礙：語言方面、信息含糊混亂、方式不當（如在大會上通知每人做一大串事情）。溝通中障礙（1）主觀障礙：個人的性格、知識差異、態(tài)度、不信任等，也包括有意歪曲、截留。存在的必然性：滿足人們的需要（信息、情感、友誼、思想交流）。（你是什么不重要，重要的是別人認為你是什么！）正式溝通：按正規(guī)組織程序進行的溝通，包括上向、下向、橫向等。決策前 得到信息決策后 有效執(zhí)行；（最好的想法、最優(yōu)秀的計劃，不通過溝通都無法實施）美國曾對500家公司中的191名總經(jīng)理作過調查，發(fā)現(xiàn)導致失敗的最主要的原因并非技術能力的欠缺，而是缺乏溝通技能。最好的方法是口頭傳達，而把這種未曾料到的壞消息以信件的形式寄至員工家中的決定，無疑是個極大的錯誤。她知道這一消息會使員工產(chǎn)生恐慌和不安。當Jenny回過頭來反思這一舉動時，她得出結論：和許多人一樣，她傾向于回避口頭溝通，因為她對這種方式心存疑慮。首先，她所寄出的信件顯然未能成功地向員工們傳達她的意圖；其次，選擇信件作為媒體來傳遞她的這一信息是不合適的。她們打電話告訴自己的朋友和同事，現(xiàn)在，傳言四起，我們處于一種幾乎騷亂的局勢中，我從沒見過員工的士氣如此低落。而你卻寄給她們這種形式的信，并且寄到她們家里。我們當主管的以為你會直接找護士們談話，告訴她們目前的困難，謹慎地透露這個壞消息，并允許她們提出疑問。我所做的只不過是執(zhí)行這項決議。迪直言不諱地說：“Jenny，上周你發(fā)出的那些信對人們的打擊太大了，它使每個人都心煩意亂。這種突然的沉默和冰冷的注視，使Jenny明白自己正是談論的主題，而且看來她們所說的不像是贊賞之辭。Jenny大約早上6:05來到醫(yī)院，她看到一大群護士（要下夜班的和即將上早班的）正三三兩兩聚在一起激烈地討論著。案 例 作為圣迭戈醫(yī)院的護理部主任，Jenny 負責管理9名值班主管及115名注冊護士和護士助理。③非語言文字方式：手勢、表情、語調、符號（紅綠燈）等。有效的溝通 ≠ 意見一致！ 爭論溝通的方式①口頭方式：交流深入、反饋及時；但易忘記，如果經(jīng)過多人則易失真。 溝通中的障礙主要發(fā)生在這三個環(huán)節(jié)。領導工作的原理和要求：P291二、溝通聯(lián)絡概念信息交流的過程。職權之所以被接受，是因為大家理解這種權力是實現(xiàn)組織目標所必須的。獎賞權：有權利用物質的、精神的獎勵手段來換取下屬的遵從。領導者的影響力來源：（1）正式的權力 職權包括支配權：職責范圍內(nèi)擁有的決策指揮權、人事調配權等。領導的作用（1）指導作用：認清環(huán)境、指明方向、統(tǒng)一思想認識。領導則是一種影響力，使下屬自覺地為實現(xiàn)組織目標而努力。你是否贊成這一說法？為什么？第六章 領導工作一、概 述什么是領導工作？指導、影響下屬努力工作以實現(xiàn)組織目標的過程。●培訓方法：理論培訓：工作輪換： 非管理工作輪換管理工作輪換設置助理職務： 給予觀察、實踐的機會設置代理職務： 防止“彼得現(xiàn)象”產(chǎn)生（提升過頭）輔導：由上級傳、幫、帶管理生涯成功要領：(S. Robbins)組織結構扁平化，階梯減少如組織成長緩慢、不景氣、衰退業(yè)績評價、追隨成功唯上不唯下？“快車”匯報、總結（群眾眼睛雪亮？技術、社會關系，價值體現(xiàn)實際決定權冒險或保守，軍人風度或儒家良好的業(yè)績是基礎選擇一個權力影響大的部門作業(yè)思考題：如何處理內(nèi)部提升與外部招聘之間的關系？為什么要進行人事考評？為什么要進行人員培訓？如何培訓？要得到一匹好馬，有二種方法：一是讓所有的馬都跑起來，選擇跑在最前面的；二是先從這些馬中指定一匹，然后著力培養(yǎng)，使之成為好馬?！窨荚u的要求：?考評指標客觀： 具體、明確、量化?考評方法可行： 方法易懂、結論可靠?考評時間適當： 月、季、年、任期?考評結果反饋： 反饋給被考評者，并允許作補充或申辯！四、人員培訓組織的一項戰(zhàn)略性工作，富有挑戰(zhàn)性。注：把個人努力與部門成就區(qū)別開來。促進內(nèi)部溝通：上下級明確要求及努力方向。一個長期不進行人事考評的組織會使員工逐步喪失工作熱情。（1）確定獎金： 工作業(yè)績（對組織目標的貢獻） “回顧性”（2）提薪： 業(yè)績、態(tài)度、能力等 “展望性”（預計被考評者今后可能發(fā)揮多大作用）（3）職務調整（保留、調動、解聘等）： 適應性考察（素質、智力、能力等）（4）晉升：人事測評中最重要的部分。?筆 試：包括智商、個性、能力、興趣等方面。人事部門只是提出建議或推薦。對某些職位而言，外聘也許是合適的，如中、高級營銷管理人員。（2）素質和能力：素質方面： 品德、智力、文化、專業(yè)知識、經(jīng)驗、個性、身體能力方面： 技術能力； 人事能力； (H?Koontz) 認識、分析、解決問題的能力；規(guī)劃決策能力實際中應處理好的幾個關系：關于德與才： “德才兼?zhèn)?、德為第一”關于能力與貢獻： “職以能授，爵以功授”關于文憑與水平：關于經(jīng)驗與年齡（結構）：2．選聘途徑（1）外部招聘 形式：廣告、員工推薦、中介機構推薦、學校分配等。依據(jù)：職務說明書（可以提升、經(jīng)過培養(yǎng)可提升、基本勝任、不勝任等）未來評價：依據(jù)正常的人員流動、組織發(fā)展戰(zhàn)略等確定未來需要量。第五章 人員配備確定了計劃和組織結構以后，組織目標能否實現(xiàn)的關鍵在于人員配備。 　　C．若總經(jīng)理助手又進一步將任務委托給其下屬，則也可不必承擔談判失敗的責任。由于此合同對公司經(jīng)營關系重大，董事會在討論其中失誤的責任時，存在以下幾種說法，你認為哪一種說法最為合理？ （ ） 　　A．總經(jīng)理至少應該承擔領導用人不當與督促檢查失職的責任。數(shù)據(jù)也證實了楊重組機構的成功：在1991和1992年間，惠普公司的季度利潤增加了40%。結果是令人鼓舞的。他將計算機業(yè)務分為自治的2個集團：一個集團經(jīng)營通過代理商銷售個人微機、打印機和其它產(chǎn)品業(yè)務；另一個集團負責向大顧客推銷計算機工作站和小型機。楊立即著手改革公司結構以解決這一問題。惠普公司原先為促進各工作小組之間的溝通和更好地評估各項決策而設立的38個內(nèi)部委員會，不僅增加了成本，還限制了創(chuàng)新和延緩了決策。在1990年初，楊開始認識到公司的行政機構是如何拖延決策的過程。 返回！案例 要成功地精簡一個公司的組織機構，其難度就好比教一只大象跳舞。CMP現(xiàn)在總共出版14種刊物，年銷售額達到近2億美元。分部經(jīng)