【正文】 聯想在實踐中認識到，電子。 K/3系統在新華制藥公司的成功實施后，雙方正在探索在未來的電子商務領域展開新的合作，并對系統應用的前景充滿信心。隨著新華制藥業(yè)務國際化程度的不斷提高，原材料的國際化采購和產品的國際化營銷已成為新華制藥的發(fā)展要求，實施電子商務是實現這一目標的必然選擇，而ERP的實施為企業(yè)電子商務的開發(fā)創(chuàng)造了良好的條件。在系統的持續(xù)運行過程中，不斷優(yōu)化流程、加強系統數據精度、擴大系統應用范圍，將系統應用提高到新的水平，成為企業(yè)管理邁上新臺階的一個開始。從長期來看，新華制藥還將不斷研究系統功能，提高系統應用水平。通過試運行過程，給企業(yè)緩沖時間，以調節(jié)實施任務的一些偏差，使系統運行更加高效而可靠。實際切換主要依據以下順序進行：1．系統設置；2．財務數據維護；3．業(yè)務數據維護；4．財務期初值的維護；5．業(yè)務期初值的維護；6．執(zhí)行中的動態(tài)單據的維護。系統切換的組織是一個較復雜的過程，必須根據詳細的系統切換計劃進行。由于數據量和數據精度的要求，新華制藥的數據準備在系統培訓階段就已開始。新華制藥K/3系統實施面臨的主要問題是數據量大、數據源頭分散。定義數據接口、數據轉換方式和轉換計劃，為數據準備和初始化階段打下了基礎。在原型測試的基礎上，新業(yè)務流程必須通過相關部門的審核，并報決策層批準后正式發(fā)布執(zhí)行。原型測試是明確企業(yè)原業(yè)務流程和軟件功能差異的主要方面。在系統定義階段，首先由相關項目小組成員準備所屬范圍的業(yè)務流程，然后項目小組開會討論，確定各職能部門的實際業(yè)務流程。由于實施小組人員來自不同的業(yè)務部門，對本部門的業(yè)務比較了解，但對企業(yè)整個業(yè)務的流程就未必熟悉。培訓的過程是系統知識從金蝶實施顧問到新華制藥項目小組成員，再到新華制藥最終用戶的轉移過程。系統培訓實際上貫穿了系統實施的始終，只是在培訓階段培訓工作相對集中。培訓范圍包括從決策層、管理層到執(zhí)行層的企業(yè)主要人員。第二步：系統培訓階段系統培訓是系統實施展開的第一步，包括多個層次的培訓。該項目采用了以下實施策略：以股份公司實施為主線，兼顧其他子公司的實施，對股份公司則采取各部門、全部模塊同時切換的方針。科學的系統應用目標保證了系統實施方向明確。新華制藥對K/3項目非常重視，成立了由總經理為組長、各業(yè)務副總及主要部門負責人為成員的項目指導委員會，從系統導向和資源上充分保證項目的實施，成立了以副總經理任總監(jiān)、各業(yè)務部門業(yè)務骨干為成員的項目實施小組，確保項目實施的業(yè)務和技術素質，并分別成立了物料管理、采購管理、銷售管理、財務管理、系統管理五個職能小組，分別負責相關職能領域的實施。項目組織階段的工作往往決定了項目的成敗，該階段的工作對整個項目實施具有指導性作用。因此六步實施法的第一步就是項目組織階段。第一步：項目組織階段盡管ERP的軟件是一個商品化的、標準的系統，但在滿足不同企業(yè)的需求時卻是極富個性化的，企業(yè)與企業(yè)之間有著很多不同之處，需要企業(yè)參與“二度創(chuàng)作”。2000年2月25日，新華制藥項目開始啟動。4“金手指六步實施法”軟件是工具，蘊涵著管理思想，是共性的體現；企業(yè)應用是目的，面臨各種挑戰(zhàn)，是個性的結果。服務器采用兩臺HP4LH作為主機雙機熱備份，1臺HP4LH為中間層服務器，存儲設備為PAS6000磁盤陣列，客戶端約200個，采用聯想PIII微機，同時采用DAWNING并行機作為企業(yè)的綜合服務器。其中銷售報表和質量檢驗將作相應的二次開發(fā)。 ： 針對新華制藥業(yè)務的復雜程度，項目實施小組確定了在規(guī)范業(yè)務的基礎上，結合金蝶K/3強大的配置能力，確立以下方案：（1）總公司、新藥公司、國貿公司采用K/3（標準版）系統；（2）供銷公司、貿易公司、機械分公司、制劑分公司采用K/3（商貿版）系統；（3）供銷儲運處、醫(yī)藥部、國貿部業(yè)務整理成規(guī)范的模式在總公司系統中實現。金蝶的K/3系統在國內率先采用了三層結構技術、大型數據庫技術、組件技術，再加上遍布全國的十萬客戶的管理實踐經驗，無疑使K/3系統成為了新華制藥的首選。第二、軟件系統是否有親和性和后續(xù)發(fā)展能力。企業(yè)實施ERP系統，不是一天、兩天的事情，期間投資也不小，最終成功與否，很大程度上取決于軟件廠商的實施能力和軟件系統的可持續(xù)發(fā)展能力。1．2系統選型經過公司招標，新華制藥選中了金蝶公司的“K/3系統”ERP軟件。公司決策層經認真研究，決定加大對企業(yè)信息化的投入，增強計算機技術在企業(yè)管理中所起的作用，提升企業(yè)整體管理能力。4．司通過GMP認證，擁有符合國際標準的生產車間，嚴格按ISO9001標準運作的質量管理體系，從而很自然的要求將化工原料、制劑原料、原料藥及制劑等納入統一管理的范疇，提高質量控制效率；5．對于醫(yī)藥行業(yè)至關重要的批次批號管理，傳統的手工跟蹤方式已經很難勝任，如何實現自動跟蹤、實時查詢（包括化工原料、制劑原料入庫、生產領料、原料藥、制劑的完工入庫、銷售出庫和銷售退回）等都成為亟待解決的問題；財務管理方面，一方面由于財務報表的及時性差，往往需要等待較長時間才可使用，不能及時反映企業(yè)經營過程及結果，影響企業(yè)的決策效率；另一方面，大量數據在業(yè)務部門處理后，不能為其他部門所用，造成重復勞動，資源浪費且錯誤率高。從企業(yè)內部管理來看，原有系統局限于各業(yè)務部門，形成信息孤島，數據共享性差，數據重復維護，系統效率低下，顯然不能滿足企業(yè)迅速發(fā)展的需要。長期以來，公司決策層一直對企業(yè)信息化工作非常重視，企業(yè)信息技術應用水平一直處于地區(qū)和行業(yè)領先地位。1999年經中國對外貿易和經濟合作部批準轉為外商投資股份有限公司。公司主要從事開發(fā)、制造及銷售化學原料藥、制劑（包括針劑、片劑）、化工產品，其中化學原料藥主要包括解熱鎮(zhèn)痛藥、抗菌藥及中樞神經系統藥等。插上了網絡翅膀的麥考林盡管還有許多問題需要不斷的探索，但營業(yè)額的直線上升，使公司上下倍感興奮，他們更加堅信互聯網可以讓公司取得更快的發(fā)展。有了數據，做了更深的挖掘之后，尚需文化、市場、心理等綜合學科的支持，才能設計出合理的個性化服務方案。在技術上投入更多的情況下，如何繼續(xù)保持低廉的成本和領先的服務將是麥網不得不面對的挑戰(zhàn)。1．3 網上網下并駕齊驅通過使用先進的網絡技術，麥考林完成了從傳統郵購公司到網上商店的轉變，這帶來的不僅是現實的業(yè)務增加，更意味著廣闊的市場前景。由于這些建議都是根據大量的數據分析得出的結論，所以成功率很高。而且最大限度的增強客戶的滿意度，目前，麥網每日處理訂單量已經超過4萬。麥網設立了24小時全天候在線客戶服務，它可以是客戶無論在什么時候，只要有問題，就可以通過這種網上服務傳遞給公司，并通過現場的服務人員馬上得到解答。又經過一段時間的艱苦努力，整合后的新系統終于開始運作。公司原來就有ERP系統，將ERP系統和網上交易系統整合是一件非常復雜的工作，尤其是考慮到公司的市場活動變化很快，難度確實很大，大約50個人花了一年才完成第一階段的工作。基于這些標準，各部門共同擬定了試運行的測試方案、測試數據以及測試環(huán)境；然后，幾十個人同時在線上做壓力測試，或者在實驗室中做模擬測試；最后，根據評估的結果，找出應用系統在各種環(huán)境中遇到的挑戰(zhàn)是什么。在與技術供應商的合作中，麥網的市場部、客戶服務部、技術支持部等部門提出了不同的要求，與廠商達成合作方案。而在兩者之間的中間域，還安排有進行Internet發(fā)布的Web預發(fā)布服務器，多臺DB預發(fā)布服務器，數臺Gateway群集服務器，以及提供域名解析服務的DNS服務器。當然良好的兼容性也是麥考林選擇開放架構服務器的重要考慮，因為公司不僅使用Windows2000，也要用Linux平臺。原先公司就有數據資料庫，也擁有自己的網頁，但現在，為了處理飛速增長的互聯網業(yè)務，麥考林重新購買了十幾臺基于英特爾架構的服務器。1．2 系統造型雖然麥考林在直銷方面有著固有的優(yōu)勢，但要在互聯網世界保持領先，它們需要更尖端的技術支持。因為郵購一般集中在二三線城市，而互聯網用戶目前大多集中在中心城市；郵購用戶75~80%是女性，而現在的互聯網用戶80%是男性——這正是麥考林所要開拓的市場。重要的是，麥考林的用戶能夠以更便宜的價格訂購更豐富的產品，而且比以前更方便，收到貨物的時間也更及時。 圖 7－3 麥網首頁和傳統的郵購業(yè)務相比，基于互聯網的新業(yè)務模式具有明顯的好處，麥考林從1996年成立至2000年初，經過不到4年的發(fā)展，已經擁有了250萬個客戶，這些用戶可以定期收到麥考林郵寄給他們的郵購目錄，然后根據目錄選擇他們的商品；不過由于印刷、郵遞目錄需要很長的時間，成本也比較高，麥考林的郵購目錄三個月更新一次，而且一些用戶會因為住址或工作單位的變化而無法及時收到。這一計劃很快變成了現實，作為麥考林公司網上經營的窗口——麥網（）不久就開通了。公司經營范圍包括女裝、男裝、童裝、首飾、化妝品、保健品、日常用品、家用電器等多種產品的郵購服務。但如何建立性價比最優(yōu)異的網絡業(yè)務基礎設施，如何適應業(yè)務的高增長，如何最大程度的發(fā)揮原有的優(yōu)勢，成為商家在進行電子商務實踐中最關心的問題。而在困境中推出的這些發(fā)展對策能否使亞馬遜模式保持活力和說服力，幫助亞馬遜走出低谷，維持它的網絡營銷龍頭地位還有待進一步的證明。這家擁有2 300萬客戶的網上零售商之所以不斷壯 大，并不是單純靠價格的競爭力，并非所有的貨品在任何時候都有最低的售價。他們這種合作分工的經營方法得到了一致贊許，并被認為是將來值得推廣的盈利模式。Amazon和 Toys’R’Us的合作中，Toys’R’Us負責玩具的銷售規(guī)劃和存貨管理，而亞馬遜則主管網上的營銷業(yè)務和客戶服務。1999年圣誕Amazon在網上玩具銷售出現了較大的失誤。根據雙方目前達成的協議，Amazon將把它的名字加到博德斯的網站上，全權經營博德斯網上書站的所有訂單。（3）分工經營Amazon的經營者在正視自己經營決策中存在缺陷的事實基礎上，開始考慮與其他網上零售商進行合作的業(yè)務。Amazon將不再有償出售產品，而是向其他廠商出售它的用戶群。比如Amazon同意在自己的主頁上與Drugstore,建立永久性鏈接。 （2）門戶站點Amazon賺錢的一種方式是將虛擬商城里的廣告空間出租，或與其他零售業(yè)者之間結盟。貨物售出后，Amazon公司可以按照成交價收費。3． 經營模式的轉變Amazon是以在線零售商的身份登上電子商務的舞臺的，隨著國際電子商務市場的發(fā)展成熟，它開始出現轉變經營模式的跡象。日本一定圖書分銷商的發(fā)言人稱， Amazon準備于2000年底前進入日本市場。由于法國媒介稱法國人對亞馬遜并不太了解，所以Amazon和它的廣告商在法國開展了大規(guī)模的勸說人們購買其網上產品的運動。目的是使原有的與新的顧客了解，英國分公司對客戶想要的任何產品和保證以最快時間送達這兩方面，都是值得信賴的。同時Amazon將以電視廣告為亞馬遜英國網站宣傳。 為了在歐洲電子商務的經營中獲得高額回報，Amazon在其他網絡公司紛紛削減成本的時候繼續(xù)投入大量資金和人力進行商業(yè)推廣。由圖書推廣有限公司(Book Marketing Ltd)提供的一份最新調查顯示，56％的網上購物者從亞馬遜英國網站買過書。1999年，亞馬遜英國網站新增顧客100萬，其中包括非英國居民。 2．培育海外市場 除了在經營模式方面進行轉變以外，亞馬遜還準備通過對海外市場的培育來獲得在美 國本土未能取得的回報。網上讀者可將圖書下載，通過微軟公司的“讀者”軟件閱讀。根據亞馬遜公司和微軟公司的協議，微軟可從每本售出的電子圖書中提成，還可向出版商收取技術提供費用。 除了網站推廣的合作伙伴以外，亞馬遜公司還注意選擇新的業(yè)務合作者。而盡管雅虎經營著一個任何人都可以進入的免費門戶網站，但用戶花在網站上的時間要少得多。 除了考慮營銷支出的回報以外，亞馬遜選擇美國在線也許還考慮了客戶價值的問題。絕大多數網上用戶在準備買書時，都會想到亞馬遜。其業(yè)務已擴展到電子、工具、硬件和其他產品，作為在雅虎上的著名書店所能創(chuàng)造的收入，在亞馬遜目前整個業(yè)務收入中的所占比例已比三年前要低得多。人們認為這項選擇標志著Amazon轉向了新一輪的發(fā)展。但亞馬遜已決定他們不再需要雅虎了。 1．選擇合作伙伴 1997年，亞馬遜與目前互聯網世界最受歡迎的網站雅虎(Yahoo!)簽訂了三年的合同，成為雅虎網站的主要廣告客戶之一。1．6 后期發(fā)展對策 在經歷了大發(fā)展的輝煌以后，由于難以實現盈利等原因造成的股市大跌和各種不利言 論的出現使人們對網絡營銷由熱情高漲轉為冷靜思考。但以不同的價格向消費者銷售商品可能會傷害消費者，導致商務網站的信任度下降。這樣一來購買相同的商品，一個顧客可能比另一個顧客的價格要低許多。 其次，網站為了測試商品價格是否合理而采取動態(tài)價格模式。 首先，眾多的結盟公司雖然壯大了Amazon的規(guī)模，但網站上的其他公司也會給它帶來意想不到的問題。除此以外還有人聲稱，亞馬遜和它的網上合作伙伴一直在共享顧客信息，甚至亞馬遜還把顧客信息出賣給很多網站和市場咨詢研究公司，這激起了很多消費者的不滿。這次事件再一次證明了沒有完善的網絡，也不可能對所有的漏洞防備在先。今年2月眾多美國著名網站受到黑客的攻擊，作為最大的網絡超市，Amazon同樣不能幸免。網絡購物需要提供給網站大量的個人信息，包括住址、信用卡號、郵件地址等等。據一次針對電子商務的調查結果表 明：在是否采用網絡購物方式的問題上，網站的安全性起了決定性影響。 網絡營銷是一項高投資的業(yè)務，如果只有投入，一直不見利益回報的話，投資者很快就會失去投資的信心。在投資者言必談利潤的今天，亞馬遜“收入增長快，虧損增長更快”的情況自然只能令人們失望，即使扣除掉巨額的廣告費和公司日常運營開支，亞馬遜似乎也沒有給人能賺錢的跡象。加利突然宣布辭職又使Amazon的股票跌幅加劇。在華爾街的分析家做出公司的不良預測后，公司的股價又下跌了19%。4月26日。1999年8月 。福尼埃說：“真正的考驗就在眼前，他們能否平衡地發(fā)展品牌，實現增值？”建立品牌就如同雙向行駛的街道：如果消費者不接受Amazon