流程管理與績效提升(參考版)
2025-04-19 06:40本頁面
【正文】 運送不合理的現(xiàn)場布局，無效率的材料移動系統(tǒng)，不合理的場所造成太多的增加成本和作業(yè)危險的運送不用的人力資源不僅僅是浪費他們的時間，同時由于不能得到他們的建議而無法更好的改善現(xiàn)場，工程和產(chǎn)品。等待主要由于低依賴性，低設(shè)備的實用性，無庫存，不合理的排期，工程能力問題或工程不平衡（NECK）等帶來的浪費工程過多把本來不必要的工程與作業(yè)當(dāng)成必要的工程，但又不能增加任何價值，同時還會引起其他工程的不準(zhǔn)確或錯誤。實際上，我們的注意力是集中在怎樣發(fā)現(xiàn)，防止或消除浪費上。材料選定、制程 條件、設(shè)備規(guī)格Prototype試作 PreBOM、preSOP、pre SIP提出試作報告設(shè)計修改 設(shè)計修改設(shè)計驗證 NO 審查圖面與技術(shù)資料 YES 進行測試計劃產(chǎn)品確認(rèn) 提出驗證報告、產(chǎn)品確認(rèn)流程圖 說明召開試產(chǎn)前置會議相關(guān)單位全程參與修改圖面與技術(shù)資料增加生產(chǎn)性、加工性、組裝性提出試產(chǎn)報告進行測試計劃（應(yīng)含可靠度測試）確認(rèn)圖面與技術(shù)資料確認(rèn)組裝性、生產(chǎn)性、加工性確認(rèn)產(chǎn)能、成本、售價、利潤、市場對象提出確認(rèn)報告 Pilot Run設(shè)計確認(rèn)設(shè)計修改 NO YES客戶確認(rèn)NO YES技術(shù)移轉(zhuǎn)、技術(shù)移轉(zhuǎn)流程圖 說明工程圖、模具圖、制造圖、線路圖、配方表、BOM、設(shè)備表、SOP、SIP零組件承認(rèn)書召開Release Meeting，移轉(zhuǎn)：圖面與技術(shù)資料模治工具試作樣品、試產(chǎn)樣品測試軟、硬體圖面與技術(shù)資料 準(zhǔn) 備正式移轉(zhuǎn)開發(fā)結(jié)案 績效衡量指標(biāo)l 產(chǎn)品開發(fā)進度達成率l 產(chǎn)品開發(fā)成本達成率l 材料/零件VA實施率l 設(shè)計變更次數(shù)l 可生產(chǎn)性l 產(chǎn)品可靠性l 顧客滿意度TPM之8大浪費半空？半滿？一半 太大？友人借用：“一個半滿的杯子”這一著名的例子來解釋單一生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)內(nèi)容。僅1989年一年就花費四億五千萬在處理此問題上，在1990年中，GE主動更換將近一百一十萬臺新的壓縮機給客戶，這些新的壓縮機是向六家供應(yīng)商采購，其中五家為外國廠商。其他顧問評估測試結(jié)果，對于兩年僅發(fā)現(xiàn)一個失敗產(chǎn)品覺得測試方法有某些總是，提議增強測試條件，但這個提議又被否決。經(jīng)過測試后，技術(shù)人員拆解并檢測預(yù)料有問題的零件，馬達的零件受到污染，這是過熱的訊息，轉(zhuǎn)承軸損壞并顯示高溫造成潤滑油失效。GE原本設(shè)計冷氣轉(zhuǎn)動壓縮機的人，已經(jīng)離開GE，但是希望提供咨詢服務(wù)給GE,不過GE拒絕他的提議，并回答本身有足夠的技術(shù)專家足以勝任。設(shè)計工程師們并未注意到這項失敗的案例。這個改變是因為較能滿足公差要求及降低成本。新的設(shè)計要求主要零件的公差為一英雨的非萬分之五十，之前生產(chǎn)線從未大量生產(chǎn)過如此精密的要求，但制造工程師們認(rèn)為他們可以做到此要求。GE的經(jīng)理和設(shè)計工程師注意到其他問題，轉(zhuǎn)動式壓縮機會產(chǎn)生高頻雜音，經(jīng)理們擔(dān)心這會影響消費者接受的意愿。不過冰箱 的冷凍劑效果僅冷的十分之一，且單位流速一年中較冷氣長四倍 。但是，部分工程師對此改變有不同的意見。GE對于轉(zhuǎn)動式壓縮機的技術(shù)不是新手，在幾年前即發(fā)明轉(zhuǎn)動式壓縮機并應(yīng)用在冷氣機上。公司顯而易見的選擇方法：不是向日本或義大利采購壓縮機，便 是設(shè)計或發(fā)展更新的機種。公司技術(shù)能力和國外競爭對手比較已顯得落后跟不上，例如：制造電冰箱的壓縮機需要65分的工時，但日本和義大利等主要競爭對手僅須25分的工時即可。業(yè)務(wù)部、制造部及品保部間應(yīng)建立不合格品管制程序、特采管制程序。業(yè)務(wù)部、制造部及研發(fā)部間應(yīng)建立合約審查管制程序。制造部應(yīng)建立進料、在制品、成品檢驗管制程序。制造在交貨方面的內(nèi)部客戶是業(yè)務(wù)。解答一：研發(fā)的內(nèi)部客戶是制造。問題一：請鑒別各部門間內(nèi)部客戶的關(guān)系。四、 品保部李四經(jīng)理認(rèn)為公司品質(zhì)做不好的原因有很多，不是某一部門的問題，但似乎大家都把矛頭指向品保部，沒有為他們把關(guān)才會造成最后的品質(zhì)問題，雖然不斷的召開品質(zhì)檢討會，但都只是個別問題的處理，暗并無助于整體問題的解決。輝煌公司 問題描述一、 公司組織：董事長林輝煌總經(jīng)理黃騰達總經(jīng)理室生管部經(jīng)理：趙二制造部經(jīng)理：張三品保部經(jīng)理：李四研發(fā)部經(jīng)理：林五業(yè)務(wù)部經(jīng)理：王二、 制造部張三經(jīng)理，終日心于現(xiàn)場問題的處理，似乎每日工作16小時也無法把工作做完，其所屬的班、組、課長都是技術(shù)出身，由于人力不足經(jīng)常要自己兼做品質(zhì)修理，故障安排工作，他們認(rèn)為只要按照生管人員所發(fā)的制造工令妥善安排工作，并盡力完成就很好了，哪里談得上品質(zhì)改善。
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