【正文】 三、本研究對于民營企業(yè)績效管理的研究主要集中在其體系制度的建設(shè)，實(shí)證分析也是通過對于已有的案例進(jìn)行分析研究而得出的具體化結(jié)論，因而，對于其在企業(yè)中實(shí)施過程中具體可以發(fā)揮多少作用則、缺乏實(shí)踐依據(jù)，有待改進(jìn)。 二、本研究在選擇參考文獻(xiàn)中時，數(shù)據(jù)選取的過于陳舊，可能無法適應(yīng)近幾年的浙江民營企業(yè)發(fā)展的新變化、新發(fā)展。總之，對于中小型民營企業(yè)來說，設(shè)計出一套簡單易懂，易于評價的績效管理考核標(biāo)準(zhǔn)是最為現(xiàn)實(shí)的事情，其次，還要考慮去實(shí)施成本，可行性，以及預(yù)期效果等因素，因而，民營企業(yè)一定要在結(jié)合自身發(fā)展特征的基礎(chǔ)上，去選擇一套符合自身實(shí)際的績效管理制度，將企業(yè)目標(biāo)分解成為部門和員工目標(biāo)，達(dá)到三者之間的相互關(guān)聯(lián)和有機(jī)統(tǒng)一，取得最佳的績效管理效果。具體評價表如下表617所示：表617：員工個人發(fā)展計劃評估表個人能力/ 職業(yè)發(fā)展目標(biāo) 個人知識技能改進(jìn)個人能力及職業(yè)素養(yǎng)其它員工簽名 /日期直接主管簽名/日期上一級主管簽名/日期副總裁審核/日期 總結(jié)：本文運(yùn)用表格式的績效評估方法，對主要業(yè)績評估、價值觀和行為表現(xiàn)評估、績效綜合評估、員工個人發(fā)展計劃等四個部分進(jìn)行評估，較為全面得掌握員工的績效水平狀況，并根據(jù)員工的自評和主管的評價，可以找出其中的差距，為其進(jìn)一步采取相應(yīng)的措施、改善其績效管理水平提供依據(jù)。具體評價內(nèi)容框架如下表614所示：表614：價值觀和行為評估表價值觀自我評估（具體行為事例）自我評估打分主管評估（具體行為事例）主管評估打分客戶(內(nèi)部和外部)成功,我們成功/ 注重質(zhì)量追求創(chuàng)新高效運(yùn)作注重成果與公司共同成長團(tuán)隊協(xié)作 誠信 / 自律 以下部分僅適用于部門主管（有下屬）及以上人員 執(zhí)行力變革管理團(tuán)隊建設(shè)小計（3） 綜合績效評估：這一部分是前兩個部分的不同權(quán)重總和，具體換算比例為：總分 = 主要工作業(yè)績評分 * 60% + 價值觀和行為表現(xiàn)評分 * 40%，總分與評估級別的換算表如615所示：表615：總分與評估級別換算表EE/DD/CCC/BBA具體評估框架和內(nèi)容則如表616所示： 表616：綜合績效評價表員工總體工作表現(xiàn)和趨勢綜合績效評分員工在當(dāng)前職位表現(xiàn)出的優(yōu)勢員工在當(dāng)前職位需改善和發(fā)展之處（4） 員工個人發(fā)展計劃：員工個人發(fā)展計劃指結(jié)合員工崗位需要及個人發(fā)展意向，雙方經(jīng)溝通達(dá)成的促使員工自身素質(zhì)、技能提高的發(fā)展計劃，包括參加培訓(xùn)、特別指導(dǎo)、指派特別項目、崗位輪換等。2. 通過績效管理和激勵手段保持團(tuán)隊的高效運(yùn)作。3. 果敢決策，并持續(xù)有效的跟進(jìn)計劃/行動1. 作為變革過程中的導(dǎo)師和教練，對員工進(jìn)行指導(dǎo)2. 為員工設(shè)定清晰的方向和目標(biāo)，并不懈的推動變革以增加組織效率3. 及時為變革進(jìn)行有效的內(nèi)部和外部溝通。1. 帶領(lǐng)團(tuán)隊高效完成任務(wù)。 3. 相互尊重，相互信任。22. 鼓勵和支持同事達(dá)成目標(biāo)。3. 緊跟行業(yè)趨勢和業(yè)務(wù)發(fā)展，獲得組織將來所需的知識和能力需求。1. 力爭不斷地自我發(fā)展和提高以保持良好工作表現(xiàn)。3. 接受有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，努力追求結(jié)果與成功。 3. 通過“負(fù)責(zé)任地冒險”創(chuàng)造新機(jī)會1. 主動尋找新的或更好的工作法，最有效地利用現(xiàn)有資源。 1. 采取創(chuàng)新方法，提高工作成果。3. 與客戶建立伙伴關(guān)系，促進(jìn)長久關(guān)系的建立。其評價項目的內(nèi)容和相關(guān)說明如下表613 所示：表613 價值觀和行為評估內(nèi)容表客戶成功，我們成功/注重質(zhì)量 追求創(chuàng)新高效運(yùn)作,注重成果與公司共同成長團(tuán)隊協(xié)作 1. 傾聽及迅速回應(yīng)內(nèi)部和外部客戶的要求，顧客滿意至上。其評價標(biāo)準(zhǔn)分為五個梯度：即1為不可接受，2為需要改進(jìn)，3為達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，4為超過預(yù)期目標(biāo)，5為表現(xiàn)杰出。 具體的績效考核維度設(shè)計：要從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，考慮到員工擁有不同的特長，因此，在選取考評指標(biāo)時，并沒有將指標(biāo)全部設(shè)為固定指標(biāo)，而是在選取若干個與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相關(guān)的關(guān)鍵性指標(biāo)后，選取可以發(fā)揮員工各自特長水平的指標(biāo)，從而達(dá)到績效考評體系公正、全面的特點(diǎn)，這一具體設(shè)計體系主要包含四大部分：主要業(yè)績評估、價值觀和行為表現(xiàn)評估、績效綜合評估、員工個人發(fā)展計劃等四個部分。（5）表現(xiàn)相對很差 (5% 10%)：E類員工的業(yè)績與其他員工相比遠(yuǎn)不及其他人，需要相對過多的監(jiān)督和不斷指正。直接主管將和D類員工共同設(shè)定并執(zhí)行30天至60天的工作改進(jìn)計劃。能夠完成所交給的全部職責(zé)；對工作任務(wù)進(jìn)行合理優(yōu)先級排序；只需較少或一般指導(dǎo)。能經(jīng)常制定并完成挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，關(guān)注和影響其他團(tuán)隊的工作；實(shí)時地進(jìn)行自我激勵；只需很少的指導(dǎo)。他們對公司業(yè)績和價值觀的突出貢獻(xiàn)，在部門和更大范圍內(nèi)一致得到廣泛的承認(rèn)。（4） 員工個人發(fā)展計劃：員工填寫個人興趣和職業(yè)發(fā)展目標(biāo)；主管根據(jù)員工的優(yōu)勢，職業(yè)目標(biāo)和員工共同規(guī)劃職業(yè)發(fā)展計劃。 具體實(shí)施辦法：民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身設(shè)立年度績效管理評估表，可以設(shè)置多維度的績效評估體系，綜合考慮，以企業(yè)的發(fā)展為著眼點(diǎn)，設(shè)立各類的績效管理目標(biāo)和評價指標(biāo)，對員工進(jìn)行全方位的立體式的綜合考評，具體實(shí)施方法，本文采用的是列表法，運(yùn)用表格的方式，綜合分析員工的相關(guān)信息和績效考評情況，對其進(jìn)行科學(xué)、公平的績效評價。（三）界定清晰原則考核指標(biāo)應(yīng)使每一個指標(biāo)的內(nèi)容界定清晰，避免歧義性，而且指標(biāo)之間不可重復(fù)。（二）細(xì)分化原則考核指標(biāo)是對工作目標(biāo)的分解過程，要使表達(dá)的意思具有較高的清晰度，必須要細(xì)分化，直至使指標(biāo)內(nèi)容可以直接用來評定。裝飾企業(yè)績效考核指標(biāo)設(shè)計原則：（一）少而精原則由于目前大型企業(yè)的績效考核方法較為復(fù)雜難懂，因而，對于民營企業(yè)來說，則要充分發(fā)揮自身結(jié)構(gòu)設(shè)置靈活，實(shí)施力強(qiáng)的優(yōu)勢，在進(jìn)行績效考核的時候，選取一些容易掌握的考核方法和技術(shù)，這樣，也可以便于解決員工的溝通交流問題。 具體的考核形式可以由以下的績效考核關(guān)系圖進(jìn)行說明：客戶直接上級下級員工同事被考評者圖53具體考核對象關(guān)系圖四、績效考核結(jié)構(gòu)體系建議 根據(jù)目前公司的績效管理結(jié)構(gòu)體系，我認(rèn)為可以將其優(yōu)化為四個主要方面：即目標(biāo)設(shè)定、考核主體對象設(shè)定、考核指標(biāo)體系設(shè)定、考核制度相關(guān)制度設(shè)計等，具體來說就是將考核結(jié)構(gòu)體系圖形化，由上至下，分級執(zhí)行，將整體的績效管理制度化整為零，分解到各個具體的目標(biāo)項目中去。體現(xiàn)出該員工對于流程節(jié)點(diǎn)的支持。 績效考核的目標(biāo)確定 所謂的績效管理就是將企業(yè)目標(biāo)逐步分離，轉(zhuǎn)換成階段性目標(biāo)和員工個人目標(biāo)的過程，其績效管理實(shí)施的重點(diǎn)應(yīng)在于對于各部門的協(xié)調(diào)和對關(guān)鍵流程的支持，從績效考核目標(biāo)的內(nèi)容來說，主要分為兩類，一類是績效目標(biāo)，另一類是衡量指標(biāo)。（3） 工作態(tài)度：即該企業(yè)員工對于績效考核體系的執(zhí)行情況和態(tài)度，具體而言，可以包括其執(zhí)行績效管理體措施的執(zhí)行能力，團(tuán)隊協(xié)作意識，顧客滿意度等。如果還要進(jìn)一步對這三個概念可以進(jìn)行闡述的話，我認(rèn)為，根據(jù)其企業(yè)特征，可以是如下三種內(nèi)涵：（1） 工作業(yè)績：在企業(yè)工作員工的工作效率，比如工作量的多少，工作時間和工作量的比率等?？冃Э己朔椒ǖ南嚓P(guān)建議：在企業(yè)現(xiàn)行的關(guān)鍵績效指標(biāo)管理法的基礎(chǔ)上，采用360法和關(guān)鍵指標(biāo)法相結(jié)合的方式，因地制宜，根據(jù)員工發(fā)展特點(diǎn)來采取相應(yīng)的靈活的績效管理方法。第二節(jié) 績效考核制度構(gòu)建相關(guān)建議一、績效考核方法選擇的建議從前文我們對于裝飾行業(yè)的了解我們可以知道裝飾行業(yè)的基本情況就是員工多、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)多、員工流動性大等特點(diǎn)，此外由于這一行業(yè)人員構(gòu)成較為復(fù)雜，管理方式較為多樣。（二）考核反饋信息的方式較為單一，只有面談法和績效公示欄法，前者由于一對一約談的方式，導(dǎo)致其實(shí)施的時間成本過于強(qiáng)大，對于擁有員工較多的公司來說，顯然不是最好的績效反饋方法。第6章 鵬翔建筑裝飾公司管理體系構(gòu)建可行性建議第一節(jié) 結(jié)論總結(jié)評價 鵬翔建筑裝飾公司制訂了較為詳細(xì)的績效考核管理方式，采用了關(guān)鍵指標(biāo)法。績效考核的反饋：（一）績效面談 一個良好的績效考評體系不僅僅應(yīng)該僅僅只對員工進(jìn)行考核然后就失去下文，而是應(yīng)該在考核過程結(jié)束后及時地對員工的績效考核結(jié)果予以通知、考評，因而，在績效考評結(jié)束后，績效管理者應(yīng)該通過面談的方式，及時有效地與員工進(jìn)行溝通，獲取第一手的員工信息，改進(jìn)績效考核水平和效果。只要我們能夠?qū)T工的工作任務(wù)或工作目標(biāo)做出明確的說明，同時提出明確的時間要求，這些關(guān)鍵績效考核指標(biāo)就具備了可操作性。而對于一些定性的工作崗位員工，其績效水平很難用量化的數(shù)字表現(xiàn)出來，但是，其績效評價標(biāo)準(zhǔn)也并不是無法評價的，這類人員的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系來源于：崗位職責(zé)中的關(guān)鍵責(zé)任。由此我們可以確定，市場營銷人員某一考核周期的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系為：客戶滿意度（顧客滿意度的提高）銷售訂貨額(銷售額的增量或者增長率）貨款回收情況（貸款是否可以及時足額的回收）銷售成本情況（成本降低的多少）此外，除了這些關(guān)鍵指標(biāo)之外，我們還可以加入諸如團(tuán)隊合作、客戶關(guān)系等輔助指標(biāo)。例如，從營銷的角度來看，如果將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)定位于市場領(lǐng)先企業(yè)，那么．市場營銷部的關(guān)鍵績效目標(biāo)必須定位于市場領(lǐng)先，而要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，必須在以下方面處于市場領(lǐng)先地位：市場形象、營銷網(wǎng)路和市場份額。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，做出科學(xué)的評判標(biāo)準(zhǔn)。（四）公司在設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)的時候，必須符合SMART原則（五）公司關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計思路公司關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的建立的主要步驟包括：確定個人和部門的相關(guān)重點(diǎn)部分，找出兩者之間與公司整體績效管理體系構(gòu)建之間的關(guān)系，理順這一層關(guān)系，進(jìn)行合理的績效考評。（二）將員工個人績效水平和顧客的價值獲取相結(jié)合，確保員工個人績效水平的提高可以和顧客獲取更大的價值這一點(diǎn)相掛鉤。二、鵬翔建筑裝飾公司績效考核方法步驟 鵬翔建筑裝飾公司采用關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI法對員工進(jìn)行考核：關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是對公司及組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。（三）分公司人資部：在總公司人力資源管理部門的指導(dǎo)下，對各個員工進(jìn)行具體的績效考核工作，主要負(fù)責(zé)嚴(yán)格執(zhí)行總公司下達(dá)的績效考核任務(wù)，對每個崗位落實(shí)考核責(zé)任人，監(jiān)督考核過程的進(jìn)行，并對考核結(jié)果做出評價，做出相應(yīng)的考核評價措施，并依據(jù)考核結(jié)果對員工進(jìn)行排名，總結(jié)，培訓(xùn)或者淘汰。（一）總公司人資部：負(fù)責(zé)績效方案的制定，對考核全過程和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督和抽檢，并指導(dǎo)績效考核制度的建設(shè)實(shí)施，監(jiān)督各個部門績效考核的結(jié)果。通過良好的施工手段和對安全孜孜以求的態(tài)度在業(yè)界和消費(fèi)者心目中樹立了良好的形象。（三）努力降低績效管理體系實(shí)施成本由于民營企業(yè)資源有限，我們在實(shí)施的過程中，一定要盡量減小其實(shí)施成本，這不僅僅包括廣義的人力、物力、財力、也包括企業(yè)在實(shí)施績效管理過程中的各種隱性成本等。而廣大的企業(yè)員工則是績效管理的主要對象，因此，只有明確其角色定位，才可以使得整個制度中各個角色各司其職，發(fā)揮這套體系應(yīng)有的作用。六、績效管理體系評估在進(jìn)行了績效管理試點(diǎn)之后，還要對這一套體系進(jìn)行合理的評估，找出其不足之處，也要收集在試點(diǎn)范圍內(nèi)員工對于這套績效管理體系的滿意度，通過訪談、會議等形式全面收集員工對于這套績效管理體系的相關(guān)看法，認(rèn)真聽取他們的意見，從而才能得到相應(yīng)的整改措施，完善制度建設(shè)，為績效管理制度在整個組織中的實(shí)施打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。（五）績效結(jié)果的應(yīng)用民營企業(yè)對員工進(jìn)行績效考核之后,首先要分析績效考核的結(jié)果,找出影響員工績效實(shí)施的問題，然后根據(jù)員工的不同績效考核結(jié)果對其實(shí)施相應(yīng)地獎懲措施，例如薪酬激勵，職位調(diào)動等，最后還應(yīng)在實(shí)施這些具體措施后，提出改進(jìn)的方法和措施，以便于績效管理體系的循環(huán)改進(jìn)。民營企業(yè)構(gòu)建績效考核體系首先要選擇績效考核主體其考核主體可以是同事，也可以是領(lǐng)導(dǎo)顧客，選取的主體范圍越大,則結(jié)果也清晰，全面，另外，我們還要對相關(guān)指標(biāo)盡可能定量化,并且易于為考核主體所理解最后對員工進(jìn)行績效考核，得出評價結(jié)論以及進(jìn)一步提高員工績效的相應(yīng)措施。因此,設(shè)計績效管理體系流程是構(gòu)建績效管理體系過程中最具有實(shí)質(zhì)性意義的環(huán)節(jié)。(4)整合組織績效與員工個人績效民營企業(yè)的績效體現(xiàn)為組織績效與員工個人績效兩個主要層次上，因而在這一過程中我們主要采取的是組織績效和個人績效的有效整合，它使民營企業(yè)績效管理體系在縱向上有層次,并實(shí)現(xiàn)各個層次的融合設(shè)計出統(tǒng)一的績效管理體系。完善績效管理體系的基礎(chǔ)績效管理體系存在于企業(yè)的管理體系之中,現(xiàn)今民營企業(yè)一般存在組織結(jié)構(gòu)混亂，目標(biāo)管理不清晰，沒有進(jìn)行科學(xué)的分析等問題，因而在實(shí)施績效管理之前，我們就先應(yīng)該完善目標(biāo)管理體制,并進(jìn)行相關(guān)的科學(xué)、有效的分析。（二）績效實(shí)施績效實(shí)施與過程管理中主要包括兩方面內(nèi)容,一個是績效溝通,另一個是員工數(shù)據(jù)對于前者，我們可以采取面談法，非正式面談法，訪問法等手段進(jìn)行信息收集，對于后者，則可以采取收集相關(guān)人員的信息，以求獲得一個對于員工準(zhǔn)確的評價，比如可以從員工的上司、同事、顧客等多個方面進(jìn)行這樣的信息收集，力求所的得到的信息準(zhǔn)確、全面。(一）績效計劃績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認(rèn)可的過程，民營企業(yè)在制定計劃時，不僅僅要從企業(yè)的全局的出發(fā)，以企業(yè)周期目標(biāo)為基礎(chǔ)，考慮計劃如何實(shí)施，也要以此為依據(jù)制定民營企業(yè)的績效目標(biāo)。因而，設(shè)計出一個良好的可循環(huán)的績效管理體系，不但有利于績效管理制度的實(shí)施，也有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。四、整合組織績效與員工個人績效 民營企業(yè)的績效體現(xiàn)為組織績效和個人績效兩個層次,因而其績效管理體系也