軟件實施方案總結(jié)(參考版)
2024-10-29 02:12本頁面
【正文】 。項目相關(guān)方密切配合，充分了解企業(yè)的各個流程，把握各職能部門間、各管理層級間的利益差異。以此保障實施項目組 能夠得到各職能部門與各級管理層的積極支持。 B. 項目實施方在合同中明確要求企業(yè)高層組建內(nèi)部項目組配合項目的實施，并對內(nèi)部項目組給與充分的授權(quán)。 A. 項目實施方利用企業(yè)高層對項目結(jié)果的強烈需求，在項目實施計劃確定階段，就向企業(yè)高層清楚地表達(dá)企業(yè)的合作對項目實施的重要意義。因此，企業(yè)上下層級之間的利益博弈，導(dǎo)致了不同人員對待項目態(tài)度的迥異，也導(dǎo)致了基 層人員對項目的抵抗心理。但對于財務(wù)部門的員工而言，這只是增加了他們的日常工作量，并無其他任何意義。比如，財務(wù)部門以往可能只遞送 3 張財務(wù)大表，而因為信息整合項目實施的需要，他們可能要遞送更多的附表。由于信息整合項目的最大初衷就是為了給管理高層提供管理與決策的信息支持， 因此項目的最終受益者往往是公司的高層管理者。對于很多企業(yè)高層而言，他們的觀點是“我花錢請你們來，所有的事情都是你們的，我只要坐收成果就好了”。 對于企業(yè)高層而言，他們是希望項目能夠得到順利實施的。 這種情況在信息整合實施項目中的普遍存在，導(dǎo)致了項目組的工作難于開展，項目實施舉步維艱。而做過該類項目的朋友一定碰到過這樣的情況： 例 1：項目組希望約見企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)一步了解企業(yè)情況，卻總是因為領(lǐng)導(dǎo)忙、沒有時間的理由被拒絕。這種了解需要建立在與企業(yè)高層以及中下層員工之間良好的溝通之上。 ②實施項目組可以建議企業(yè)方聘請專業(yè)咨詢公司，讓其為企業(yè)在項目實施之前梳理經(jīng)營管理流程，完善監(jiān)督考核機制。而報表體系的混亂則反映了公司內(nèi)部管理流程的 混亂。不同職能部門在統(tǒng)計同一數(shù)據(jù)時的統(tǒng)計口徑存在差異，比如在以上所提及的員工人數(shù)不一致的情況中，可能就是因為遞送工資發(fā)放表的財務(wù)部門將包含臨時員工在內(nèi)的所有領(lǐng)取公司報酬的全部人員進(jìn)行了統(tǒng)計，而遞送勞動管理部門報表的人力部門則只統(tǒng)計了合同員工。這 反映了企業(yè)的考核監(jiān)督機制存在漏洞，內(nèi)部審計虛空，為基層人員提供了“胡作非為”的可行性。由于統(tǒng)計用途的不同，最基層的原始數(shù)據(jù)往往在傳達(dá)過程中被各職能部門或各管理層級進(jìn)行人為的修改。 問題分析 這一問題的產(chǎn)生主要有兩個方面的原因。系統(tǒng)實施的第一步也再一次的面臨到挫折。 例 2：同樣是員工人數(shù)這個數(shù)據(jù)，在遞交給勞動管理部門的報表中是 50 人，而在 工資發(fā)放表中卻是 60 人。不妨先看一看下面兩個事例。在信 息整合實施過程中，項目組獲得基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的途徑只能是企業(yè)內(nèi)部的各種報表。 （二）、企業(yè)管理流程混亂和監(jiān)督機制不完善，造成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，從而導(dǎo)致實施止步不前 問題陳述 同樣是在數(shù)據(jù)錄入階段，實施團隊除了面臨基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不全的困難以外，還往往會碰到另一類的問題。 解決思路 ①項目實施方通過事實陳述、案例分析等方式向企業(yè)高層表明企業(yè)目前存在的問題及危害性。我們不難想象用管理十幾個人的方法 和手段來管理上百人、上千人的企業(yè)會出現(xiàn)怎樣的后果。大部分日常管理工作是對已經(jīng)出現(xiàn)的問題進(jìn)行解決。這一問題其實是企業(yè)管理不細(xì)致的表現(xiàn)，根源在于企業(yè)在發(fā)展過程中忽視了管理模式的更新與細(xì)化，沒有形成制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式。搜尋不到基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，實施的第一步工作就無法得到開展，項目也從一開始就被籠罩上了失敗的陰影。 像上面這種例子在實施項目中還有很多很多。而當(dāng)項目實施方要求企業(yè)遞送這些文件的時候，人力資源部的回答往往是“我們沒有這些東西，給你們一張員工工資表，將就用吧”。然而，許多企業(yè)并沒有對他們的設(shè)備進(jìn)行統(tǒng)計編碼，那么項目實施方則很難進(jìn)行下一步的工作。相信有過整合實施經(jīng)歷的讀者對以下兩個事例并不陌生，因為它們在項目實施中非常普遍。 問題陳述 對于任何一種版本的信息整合系統(tǒng)，在項目實施的第一階段（系統(tǒng)實現(xiàn)階段）都要進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入工作。 那么，究竟在實施過程中出現(xiàn)了什么問題，讓信息整合一而再、再而三的止步于最后關(guān)口？ 在此，依據(jù)我們以往信息整合實施的經(jīng)驗來看，失敗多因在經(jīng)營分析、對標(biāo)、數(shù)據(jù)整合三個環(huán)節(jié)存在問題甚至缺失導(dǎo)致，本文將從數(shù)據(jù)整合的角度展開分析，列舉 在實施過程中經(jīng)常遇到的三個數(shù)據(jù)實施的問題，并提出我們對問題的分析與解決問題的思路，希望關(guān)切這個領(lǐng)域的同仁們可以共同思考。同時，也導(dǎo)致了信息整合的成功似乎近在眼前，卻又遠(yuǎn)在天涯。一方面是企業(yè)的苦苦訴求，一方面是信息技術(shù)供應(yīng)商的殷殷回應(yīng)，似乎信息整合已經(jīng)萬事俱備，剩余的工作就是 順利地將信息整合工作付與實施了。 既然市場有如此強烈的需求，那么信息應(yīng)用技術(shù)的提供者們自然不會視機會如浮云，必將開發(fā)相應(yīng)的應(yīng)用軟件系統(tǒng)來迎合市場。信息不充分導(dǎo)致的信息經(jīng)濟學(xué)所關(guān)注的逆向選擇、檸檬市場等問題，在企業(yè)內(nèi)部就會表現(xiàn)為治理機制失調(diào)、管理混亂、決策空虛。眾多企業(yè)之所以熱衷于此并非盲目追隨潮流，而是緣于整合信息、消除“信息孤島”的迫切需要。由此可以看出，中國三大石油巨頭已經(jīng)對管理信息化有了更深層的理解和更為迫切的需求，建立與完善各自管理信息化系統(tǒng)的工作正在轟轟烈烈、有條不紊的進(jìn)行中。 2020年年底，中海油宣布集團 整體實施 SAP
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