軟件實施方案總結-文庫吧在線文庫
【正文】 管理，項目的質(zhì)量如何控制； 項目實施中用戶的參與和領導的支持的重要作用； 階段驗收、技術交接和項目結束后如何對用戶提供后續(xù)服務。 編制《項目總體計劃》： 《項目總體計劃》是一個文件或文件的集合，隨著項目信息不斷豐富和變化，會被不斷變更，主要介紹項目目標、主要項目階段、 里程碑、可交付成果。 公司項目組：進行前期項目調(diào)研，與用戶共同成立項目實施組織，編制《總體項目計劃》，召開項目啟動會。大量的軟件公司項目實施案例證明，軟件項目是否成功、用戶的軟件使用情況是否順利、是否提高了用戶的工作效率和管理水平，不僅取決于軟件產(chǎn)品本身的質(zhì)量，軟件項目實施的質(zhì)量效果也對后期用戶應用的情況起到非常重要的 影響。 用戶： 成立項目實施組織，配合前期調(diào)研和召開啟動會，簽署《總體項目計劃》和《項目實施協(xié)議》。質(zhì)量管理計劃，確定適合于項目的質(zhì)量標準和如何滿足其要求。需求調(diào)研階段具體包括如下內(nèi)容： 進行需求調(diào)研準備 編制《需求調(diào)研計劃》 內(nèi)部評審是否通過《需求調(diào)研計劃》 項目組、部門經(jīng)理、商務等人員根據(jù)合同要求和項目實際情況對《需求調(diào)研計劃》草稿進行評審，如評審通過，則在稍后的時間內(nèi)簽署，如評 審不通過則重新修改。 1用戶是否確認《需求分析報告》 如果用戶確認，并簽署了《需求分析報告》，則需求調(diào)研階段工作結束，進行后續(xù)的軟件功能實現(xiàn)的工作；如沒有確認，則進一步進行調(diào)研、分析，直至用戶最終確認并簽署《需求分析報告》。 （五）系統(tǒng)培訓階段 系統(tǒng)培訓階段工作是整個項目實施工作中比較重要的工作，用戶對軟件的操作功能是否熟練將直接影響到后面的軟件應用效果，所以軟件公司和用戶雙方要對此階段的工作給予足夠的重視。項目組編制《培訓計劃》。 （六）系統(tǒng)安裝測試及試運行階段 此階段的主要工作是在用戶真實環(huán)境下，對用戶網(wǎng)絡及硬件設備進行測試，對軟件系統(tǒng)進行容量、性能壓力等測試測試及試運行的目的在于確保系統(tǒng)各項功能均能正常使用，并且符合用戶簽署的《需求分析報告》中描述的需求，同時把盡可能多的潛在問題在正式運行之前發(fā)現(xiàn)并改正；同時目的還在于在正式運行前用戶的有關人員能進一步提高操作水平，掌握操作規(guī)范。 l 觀察操作人員操作表現(xiàn)。軟件公司項目組還需要讓用戶填寫《用戶滿意度調(diào)查表》，對軟件公司項目實施人員的整個項目實施情況進行評價，軟件公司將聽取用戶的意見，再今后的項目實施管理中進行加強和改進。如果軟件的結構過于僵死或二次開發(fā)能力不強，它未來可能會變成一塊“雞肋”，讓企業(yè)有種“食之無味、棄之可惜”的感覺。其實，會員卡最大的收益者是麥德龍。 無論是案例中的麥德龍還是三大石油巨頭，亦或是其他一些公司，他們其實都在不約而同地做著同樣一件事情，那就是信息整合。 然而，也就是這個看似最簡單的環(huán)節(jié)，卻同時給企業(yè)和項目實施團隊帶來了諸多的煩惱。 例 1：在對生產(chǎn)型企業(yè)進行系統(tǒng)實施時，必然要涉及到設備編碼數(shù) 據(jù)的錄入。 問題分析 問題總是表面化的，如同冰山一角，其背后的產(chǎn)生原因才是深層次的。 ②向企業(yè)高層推薦相關培訓課程，建議企業(yè)聘請專業(yè)咨詢公司。 我們可以想象，當項目組面對以上所列述的這樣的報表時，只能是一臉茫然。 其二，是由于數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑的不一致造成的。而且項目的實施過程 中，數(shù)據(jù)的獲得等工作也只能在企業(yè)員工密切配合的前提下才能得以順利完成。 而對于企業(yè)中下層員工而言，他們不配合就主要是因為利益博弈的結果了。 解決思路 ① 項目組通過開展三個方面的工作獲得企業(yè)高層領導的配合。進而，盡量在技術上為企業(yè)的各種人員提供各自不同的價值點。 C. 根據(jù)項目的具體內(nèi)容，由實施項目組與企業(yè)內(nèi)部項目組制定績效考核標準，提交企業(yè)高層報批。這些附表數(shù)據(jù)在錄入系統(tǒng)后會更有力的支持高層決策。 問題分析 我們可以將這個問題的分析分解為兩個層面：第一個層面，是企業(yè)高層為什么不配合；第二個層面，是企業(yè)中下 層員工為什么不配合。 解決思路 ①實施項目組盡量從企業(yè)最基層的業(yè)務一線獲得企業(yè)的基礎數(shù)據(jù)，避免基礎數(shù)據(jù)在上傳過程中出現(xiàn)人為操作。 其一，是由于企業(yè)各種報表統(tǒng)計用途的不一致造成的。然而，當這些報表遞送到實施團隊手中時，項目人員卻經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)同一個數(shù)據(jù)在不同的報表中顯示的結果卻不盡相同。而當企業(yè)規(guī)模壯大以后，管理層往往仍然延續(xù)舊有的管理思想與習慣。這樣一來，系統(tǒng)權限的設置必將混亂，也勢必影響到系統(tǒng)應用的最終效果。 （一）、企業(yè)內(nèi)部管理粗放，造成基礎數(shù)據(jù)難以尋獲，從而導致實施在開始階段就舉步艱難。曾有人把企業(yè)的信息流比喻為人的神經(jīng)系統(tǒng)，那么不難想象如果“神經(jīng)系統(tǒng)”處于癱瘓，公司的生存發(fā)展將會何等艱難。目前，中石化集團已經(jīng)完成近 70%的 ERP 系統(tǒng)實施工作。我們建議企業(yè)最好還是購買那些物美價廉的產(chǎn)品，也就是當所選軟件都能滿足企業(yè)現(xiàn)實需求且能進行二次開發(fā)時，企業(yè)最好選擇價格便宜的那家，就好像一個人剛學會開車，就要買一輛奔馳轎車，無論這 個人是否真正有錢都不是明智的選擇。企業(yè)在選型軟件時，要充分考慮各種管理流程的特點、數(shù)據(jù)的來源、統(tǒng)計報表不同功能模
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