【導(dǎo)讀】列的工作稱為軟件項(xiàng)目實(shí)施。大量的軟件公司項(xiàng)目實(shí)施案例證明，軟件項(xiàng)目是否成功、用戶。身的質(zhì)量，軟件項(xiàng)目實(shí)施的質(zhì)量效果也對(duì)后期用戶應(yīng)用的情況起到非常重要的影響。段的順利完成是保證下一階段的工作開展的基礎(chǔ)。動(dòng)會(huì)四個(gè)階段組成。在合同簽定后，指定項(xiàng)目經(jīng)理，成立項(xiàng)目組，授權(quán)項(xiàng)目組織完成項(xiàng)目目標(biāo)。成立項(xiàng)目實(shí)施組織，配合前期調(diào)研和召開啟動(dòng)會(huì)，簽署《總體項(xiàng)目計(jì)劃》和《項(xiàng)目實(shí)施協(xié)議》。項(xiàng)目組成員及成員任務(wù)，并報(bào)總經(jīng)理簽署《項(xiàng)目任務(wù)書》。主要介紹項(xiàng)目目標(biāo)、主要項(xiàng)目階段、里程碑、可交付成果。質(zhì)量管理計(jì)劃，確定適合于項(xiàng)目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和如何滿足其要求。展開深入和全面的調(diào)研，并搜集用戶的個(gè)性化需求。關(guān)部門及人員安排好工作，準(zhǔn)時(shí)參與需求確認(rèn)工作，為順利完成需求確認(rèn)工作做準(zhǔn)備。雙方簽署了《需求分析報(bào)告》，需求調(diào)研工作結(jié)束之后，如果用戶提出新的需求或。是變更已有的需求，則執(zhí)行需求新增及變更流程。

　　

【正文】 的結(jié)果卻不盡相同。不妨先看一看下面兩個(gè)事例。 例 1 ：同樣是 A部門的年度銷售額這一個(gè)數(shù)據(jù)，實(shí)施項(xiàng)目組卻看到了三個(gè)不同的結(jié)果：在A部門遞交的年度業(yè)績考核表中是年度銷售額為 510 萬，在公司納稅統(tǒng)計(jì)報(bào)表中年度銷售額為 500 萬，而在下一年度部門銷售目標(biāo)分析報(bào)表中該數(shù)據(jù)顯示的則是 490 萬。 例 2：同樣是員工人數(shù)這個(gè)數(shù)據(jù)，在遞交給勞動(dòng)管理部門的報(bào)表中是 50 人，而在 工資發(fā)放表中卻是 60 人。 我們可以想象，當(dāng)項(xiàng)目組面對(duì)以上所列述的這樣的報(bào)表時(shí)，只能是一臉茫然。系統(tǒng)實(shí)施的第一步也再一次的面臨到挫折。而這些問題都可以總結(jié)為一類，即基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。 問題分析 這一問題的產(chǎn)生主要有兩個(gè)方面的原因。 其一，是由于企業(yè)各種報(bào)表統(tǒng)計(jì)用途的不一致造成的。由于統(tǒng)計(jì)用途的不同，最基層的原始數(shù)據(jù)往往在傳達(dá)過程中被各職能部門或各管理層級(jí)進(jìn)行人為的修改。比如，在以上所提及的銷售額不一致的情況中，可能就是因?yàn)?A 部門人員在考慮到不同報(bào)表用途的情況下為了自身利益而相應(yīng)改動(dòng)原始數(shù)據(jù)所造成的。這 反映了企業(yè)的考核監(jiān)督機(jī)制存在漏洞，內(nèi)部審計(jì)虛空，為基層人員提供了“胡作非為”的可行性。 其二，是由于數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑的不一致造成的。不同職能部門在統(tǒng)計(jì)同一數(shù)據(jù)時(shí)的統(tǒng)計(jì)口徑存在差異，比如在以上所提及的員工人數(shù)不一致的情況中，可能就是因?yàn)檫f送工資發(fā)放表的財(cái)務(wù)部門將包含臨時(shí)員工在內(nèi)的所有領(lǐng)取公司報(bào)酬的全部人員進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，而遞送勞動(dòng)管理部門報(bào)表的人力部門則只統(tǒng)計(jì)了合同員工。這種情況的存在主要是因?yàn)槠髽I(yè)報(bào)表管理體系的不完善，沒有對(duì)不同報(bào)表的口徑進(jìn)行統(tǒng)一和明確說明，報(bào)表體系混亂。而報(bào)表體系的混亂則反映了公司內(nèi)部管理流程的 混亂。 解決思路 ①實(shí)施項(xiàng)目組盡量從企業(yè)最基層的業(yè)務(wù)一線獲得企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，避免基礎(chǔ)數(shù)據(jù)在上傳過程中出現(xiàn)人為操作。 ②實(shí)施項(xiàng)目組可以建議企業(yè)方聘請(qǐng)專業(yè)咨詢公司，讓其為企業(yè)在項(xiàng)目實(shí)施之前梳理經(jīng)營管理流程，完善監(jiān)督考核機(jī)制。 （三）、最根本的原因是，企業(yè)高層對(duì)項(xiàng)目認(rèn)識(shí)不足與企業(yè)內(nèi)部上下層存在利益博弈，造成項(xiàng)目實(shí)施方難以獲得企業(yè)各方的配合，導(dǎo)致實(shí)施進(jìn)展緩慢 問題陳述 實(shí)施信息整合系統(tǒng)需要實(shí)施項(xiàng)目組對(duì)企業(yè)有較為全面的了解。這種了解需要建立在與企業(yè)高層以及中下層員工之間良好的溝通之上。而且項(xiàng)目的實(shí)施過程 中，數(shù)據(jù)的獲得等工作也只能在企業(yè)員工密切配合的前提下才能得以順利完成。而做過該類項(xiàng)目的朋友一定碰到過這樣的情況： 例 1：項(xiàng)目組希望約見企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)一步了解企業(yè)情況，卻總是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)忙、沒有時(shí)間的理由被拒絕。 例 2：項(xiàng)目組需要職能部門提供各種數(shù)據(jù)資料，面對(duì)的卻是員工的一片漠然，遲遲得不到所需要的資料。 這種情況在信息整合實(shí)施項(xiàng)目中的普遍存在，導(dǎo)致了項(xiàng)目組的工作難于開展，項(xiàng)目實(shí)施舉步維艱。 問題分析 我們可以將這個(gè)問題的分析分解為兩個(gè)層面：第一個(gè)層面，是企業(yè)高層為什么不配合；第二個(gè)層面，是企業(yè)中下 層員工為什么不配合。 對(duì)于企業(yè)高層而言，他們是希望項(xiàng)目能夠得到順利實(shí)施的。既然如此，他們又為什么不配合項(xiàng)目組的工作呢？其實(shí)，這主要緣于企業(yè)高層對(duì)項(xiàng)目實(shí)施認(rèn)識(shí)的偏差。對(duì)于很多企業(yè)高層而言，他們的觀點(diǎn)是“我花錢請(qǐng)你們來，所有的事情都是你們的，我只要坐收成果就好了”。 而對(duì)于企業(yè)中下層員工而言，他們不配合就主要是因?yàn)槔娌┺牡慕Y(jié)果了。由于信息整合項(xiàng)目的最大初衷就是為了給管理高層提供管理與決策的信息支持， 因此項(xiàng)目的最終受益者往往是公司的高層管理者。而中下層員工很難在信息整合中獲得利益，并且因?yàn)檎?合項(xiàng)目的實(shí)施，許多中下層員工的工作量反而有所增加，或者利益受到損害。比如，財(cái)務(wù)部門以往可能只遞送 3 張財(cái)務(wù)大表，而因?yàn)樾畔⒄享?xiàng)目實(shí)施的需要，他們可能要遞送更多的附表。這些附表數(shù)據(jù)在錄入系統(tǒng)后會(huì)更有力的支持高層決策。但對(duì)于財(cái)務(wù)部門的員工而言，這只是增加了他們的日常工作量，并無其他任何意義。再比如，系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)后，銷售利潤等分析數(shù)據(jù)全部由系統(tǒng)根據(jù)一線數(shù)據(jù)源自動(dòng)生成，職能部門或各級(jí)管理層失去了人為操作數(shù)據(jù)的可能性，可能就會(huì)對(duì)其利益造成損害。因此，企業(yè)上下層級(jí)之間的利益博弈，導(dǎo)致了不同人員對(duì)待項(xiàng)目態(tài)度的迥異，也導(dǎo)致了基 層人員對(duì)項(xiàng)目的抵抗心理。 解決思路 ① 項(xiàng)目組通過開展三個(gè)方面的工作獲得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的配合。 A. 項(xiàng)目實(shí)施方利用企業(yè)高層對(duì)項(xiàng)目結(jié)果的強(qiáng)烈需求，在項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃確定階段，就向企業(yè)高層清楚地表達(dá)企業(yè)的合作對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的重要意義。并且，可以建議他們參加相關(guān)培訓(xùn)。 B. 項(xiàng)目實(shí)施方在合同中明確要求企業(yè)高層組建內(nèi)部項(xiàng)目組配合項(xiàng)目的實(shí)施，并對(duì)內(nèi)部項(xiàng)目組給與充分的授權(quán)。 C. 根據(jù)項(xiàng)目的具體內(nèi)容，由實(shí)施項(xiàng)目組與企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目組制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)，提交企業(yè)高層報(bào)批。以此保障實(shí)施項(xiàng)目組 能夠得到各職能部門與各級(jí)管理層的積極支持。 ② 建立由系統(tǒng)供應(yīng)商、實(shí)施方、企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目組以及咨詢方參與的定期例會(huì)制度。項(xiàng)目相關(guān)方密切配合，充分了解企業(yè)的各個(gè)流程，把握各職能部門間、各管理層級(jí)間的利益差異。進(jìn)而，盡量在技術(shù)上為企業(yè)的各種人員提供各自不同的價(jià)值點(diǎn)。