軟件實施方案總結(jié)-資料下載頁
2024-10-25 02:12本頁面
【導(dǎo)讀】列的工作稱為軟件項目實施。大量的軟件公司項目實施案例證明，軟件項目是否成功、用戶。身的質(zhì)量，軟件項目實施的質(zhì)量效果也對后期用戶應(yīng)用的情況起到非常重要的影響。段的順利完成是保證下一階段的工作開展的基礎(chǔ)。動會四個階段組成。在合同簽定后，指定項目經(jīng)理，成立項目組，授權(quán)項目組織完成項目目標。成立項目實施組織，配合前期調(diào)研和召開啟動會，簽署《總體項目計劃》和《項目實施協(xié)議》。項目組成員及成員任務(wù)，并報總經(jīng)理簽署《項目任務(wù)書》。主要介紹項目目標、主要項目階段、里程碑、可交付成果。質(zhì)量管理計劃，確定適合于項目的質(zhì)量標準和如何滿足其要求。展開深入和全面的調(diào)研，并搜集用戶的個性化需求。關(guān)部門及人員安排好工作，準時參與需求確認工作，為順利完成需求確認工作做準備。雙方簽署了《需求分析報告》，需求調(diào)研工作結(jié)束之后，如果用戶提出新的需求或。是變更已有的需求，則執(zhí)行需求新增及變更流程。
【正文】 的結(jié)果卻不盡相同。不妨先看一看下面兩個事例。 例 1 ：同樣是 A部門的年度銷售額這一個數(shù)據(jù)，實施項目組卻看到了三個不同的結(jié)果：在A部門遞交的年度業(yè)績考核表中是年度銷售額為 510 萬，在公司納稅統(tǒng)計報表中年度銷售額為 500 萬，而在下一年度部門銷售目標分析報表中該數(shù)據(jù)顯示的則是 490 萬。 例 2：同樣是員工人數(shù)這個數(shù)據(jù)，在遞交給勞動管理部門的報表中是 50 人，而在 工資發(fā)放表中卻是 60 人。 我們可以想象，當項目組面對以上所列述的這樣的報表時，只能是一臉茫然。系統(tǒng)實施的第一步也再一次的面臨到挫折。而這些問題都可以總結(jié)為一類，即基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。 問題分析 這一問題的產(chǎn)生主要有兩個方面的原因。 其一，是由于企業(yè)各種報表統(tǒng)計用途的不一致造成的。由于統(tǒng)計用途的不同，最基層的原始數(shù)據(jù)往往在傳達過程中被各職能部門或各管理層級進行人為的修改。比如，在以上所提及的銷售額不一致的情況中，可能就是因為 A 部門人員在考慮到不同報表用途的情況下為了自身利益而相應(yīng)改動原始數(shù)據(jù)所造成的。這 反映了企業(yè)的考核監(jiān)督機制存在漏洞，內(nèi)部審計虛空，為基層人員提供了“胡作非為”的可行性。 其二，是由于數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑的不一致造成的。不同職能部門在統(tǒng)計同一數(shù)據(jù)時的統(tǒng)計口徑存在差異，比如在以上所提及的員工人數(shù)不一致的情況中，可能就是因為遞送工資發(fā)放表的財務(wù)部門將包含臨時員工在內(nèi)的所有領(lǐng)取公司報酬的全部人員進行了統(tǒng)計，而遞送勞動管理部門報表的人力部門則只統(tǒng)計了合同員工。這種情況的存在主要是因為企業(yè)報表管理體系的不完善，沒有對不同報表的口徑進行統(tǒng)一和明確說明，報表體系混亂。而報表體系的混亂則反映了公司內(nèi)部管理流程的 混亂。 解決思路 ①實施項目組盡量從企業(yè)最基層的業(yè)務(wù)一線獲得企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，避免基礎(chǔ)數(shù)據(jù)在上傳過程中出現(xiàn)人為操作。 ②實施項目組可以建議企業(yè)方聘請專業(yè)咨詢公司，讓其為企業(yè)在項目實施之前梳理經(jīng)營管理流程，完善監(jiān)督考核機制。 （三）、最根本的原因是，企業(yè)高層對項目認識不足與企業(yè)內(nèi)部上下層存在利益博弈，造成項目實施方難以獲得企業(yè)各方的配合，導(dǎo)致實施進展緩慢 問題陳述 實施信息整合系統(tǒng)需要實施項目組對企業(yè)有較為全面的了解。這種了解需要建立在與企業(yè)高層以及中下層員工之間良好的溝通之上。而且項目的實施過程 中，數(shù)據(jù)的獲得等工作也只能在企業(yè)員工密切配合的前提下才能得以順利完成。而做過該類項目的朋友一定碰到過這樣的情況： 例 1：項目組希望約見企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)進一步了解企業(yè)情況，卻總是因為領(lǐng)導(dǎo)忙、沒有時間的理由被拒絕。 例 2：項目組需要職能部門提供各種數(shù)據(jù)資料，面對的卻是員工的一片漠然，遲遲得不到所需要的資料。 這種情況在信息整合實施項目中的普遍存在，導(dǎo)致了項目組的工作難于開展，項目實施舉步維艱。 問題分析 我們可以將這個問題的分析分解為兩個層面：第一個層面，是企業(yè)高層為什么不配合；第二個層面，是企業(yè)中下 層員工為什么不配合。 對于企業(yè)高層而言，他們是希望項目能夠得到順利實施的。既然如此，他們又為什么不配合項目組的工作呢？其實，這主要緣于企業(yè)高層對項目實施認識的偏差。對于很多企業(yè)高層而言，他們的觀點是“我花錢請你們來，所有的事情都是你們的，我只要坐收成果就好了”。 而對于企業(yè)中下層員工而言，他們不配合就主要是因為利益博弈的結(jié)果了。由于信息整合項目的最大初衷就是為了給管理高層提供管理與決策的信息支持， 因此項目的最終受益者往往是公司的高層管理者。而中下層員工很難在信息整合中獲得利益，并且因為整 合項目的實施，許多中下層員工的工作量反而有所增加，或者利益受到損害。比如，財務(wù)部門以往可能只遞送 3 張財務(wù)大表，而因為信息整合項目實施的需要，他們可能要遞送更多的附表。這些附表數(shù)據(jù)在錄入系統(tǒng)后會更有力的支持高層決策。但對于財務(wù)部門的員工而言，這只是增加了他們的日常工作量，并無其他任何意義。再比如，系統(tǒng)實現(xiàn)后，銷售利潤等分析數(shù)據(jù)全部由系統(tǒng)根據(jù)一線數(shù)據(jù)源自動生成，職能部門或各級管理層失去了人為操作數(shù)據(jù)的可能性，可能就會對其利益造成損害。因此，企業(yè)上下層級之間的利益博弈，導(dǎo)致了不同人員對待項目態(tài)度的迥異，也導(dǎo)致了基 層人員對項目的抵抗心理。 解決思路 ① 項目組通過開展三個方面的工作獲得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的配合。 A. 項目實施方利用企業(yè)高層對項目結(jié)果的強烈需求，在項目實施計劃確定階段，就向企業(yè)高層清楚地表達企業(yè)的合作對項目實施的重要意義。并且，可以建議他們參加相關(guān)培訓。 B. 項目實施方在合同中明確要求企業(yè)高層組建內(nèi)部項目組配合項目的實施，并對內(nèi)部項目組給與充分的授權(quán)。 C. 根據(jù)項目的具體內(nèi)容，由實施項目組與企業(yè)內(nèi)部項目組制定績效考核標準，提交企業(yè)高層報批。以此保障實施項目組 能夠得到各職能部門與各級管理層的積極支持。 ② 建立由系統(tǒng)供應(yīng)商、實施方、企業(yè)內(nèi)部項目組以及咨詢方參與的定期例會制度。項目相關(guān)方密切配合，充分了解企業(yè)的各個流程，把握各職能部門間、各管理層級間的利益差異。進而，盡量在技術(shù)上為企業(yè)的各種人員提供各自不同的價值點。
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