【正文】 進而，盡量在技術(shù)上為企業(yè)的各種人員提供各自不同的價值點?！　、?建立由系統(tǒng)供應商、實施方、企業(yè)內(nèi)部項目組以及咨詢方參與的定期例會制度。　　C. 根據(jù)項目的具體內(nèi)容，由實施項目組與企業(yè)內(nèi)部項目組制定績效考核標準，提交企業(yè)高層報批。并且，可以建議他們參加相關(guān)培訓?！　〗鉀Q思路　?、?項目組通過開展三個方面的工作獲得企業(yè)高層領(lǐng)導的配合。再比如，系統(tǒng)實現(xiàn)后，銷售利潤等分析數(shù)據(jù)全部由系統(tǒng)根據(jù)一線數(shù)據(jù)源自動生成，職能部門或各級管理層失去了人為操作數(shù)據(jù)的可能性，可能就會對其利益造成損害。這些附表數(shù)據(jù)在錄入系統(tǒng)后會更有力的支持高層決策。而中下層員工很難在信息整合中獲得利益，并且因為整合項目的實施，許多中下層員工的工作量反而有所增加，或者利益受到損害?！　《鴮τ谄髽I(yè)中下層員工而言，他們不配合就主要是因為利益博弈的結(jié)果了。既然如此，他們又為什么不配合項目組的工作呢?其實，這主要緣于企業(yè)高層對項目實施認識的偏差。第二個層面，是企業(yè)中下層員工為什么不配合?！　∵@種情況在信息整合實施項目中的普遍存在，導致了項目組的工作難于開展，項目實施舉步維艱。而做過該類項目的朋友一定碰到過這樣的情況：　　例1：項目組希望約見企業(yè)的高層領(lǐng)導進一步了解企業(yè)情況，卻總是因為領(lǐng)導忙、沒有時間的理由被拒絕。這種了解需要建立在與企業(yè)高層以及中下層員工之間良好的溝通之上。　?、趯嵤╉椖拷M可以建議企業(yè)方聘請專業(yè)咨詢公司，讓其為企業(yè)在項目實施之前梳理經(jīng)營管理流程，完善監(jiān)督考核機制。而報表體系的混亂則反映了公司內(nèi)部管理流程的混亂。不同職能部門在統(tǒng)計同一數(shù)據(jù)時的統(tǒng)計口徑存在差異，比如在以上所提及的員工人數(shù)不一致的情況中，可能就是因為遞送工資發(fā)放表的財務部門將包含臨時員工在內(nèi)的所有領(lǐng)取公司報酬的全部人員進行了統(tǒng)計，而遞送勞動管理部門報表的人力部門則只統(tǒng)計了合同員工。這反映了企業(yè)的考核監(jiān)督機制存在漏洞，內(nèi)部審計虛空，為基層人員提供了胡作非為的可行性。由于統(tǒng)計用途的不同，最基層的原始數(shù)據(jù)往往在傳達過程中被各職能部門或各管理層級進行人為的修改?！　栴}分析　　這一問題的產(chǎn)生主要有兩個方面的原因。系統(tǒng)實施的第一步也再一次的面臨到挫折。　　例2：同樣是員工人數(shù)這個數(shù)據(jù)，在遞交給勞動管理部門的報表中是50人，而在工資發(fā)放表中卻是60人。不妨先看一看下面兩個事例。在信息整合實施過程中，項目組獲得基礎數(shù)據(jù)的途徑只能是企業(yè)內(nèi)部的各種報表?！　?二)、企業(yè)管理流程混亂和監(jiān)督機制不完善，造成基礎數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，從而導致實施止步不前　　問題陳述　　同樣是在數(shù)據(jù)錄入階段，實施團隊除了面臨基礎數(shù)據(jù)不全的困難以外，還往往會碰到另一類的問題?！　〗鉀Q思路　?、夙椖繉嵤┓酵ㄟ^事實陳述、案例分析等方式向企業(yè)高層表明企業(yè)目前存在的問題及危害性。我們不難想象用管理十幾個人的方法和手段來管理上百人、上千人的企業(yè)會出現(xiàn)怎樣的后果。大部分日常管理工作是對已經(jīng)出現(xiàn)的問題進行解決。這一問題其實是企業(yè)管理不細致的表現(xiàn)，根源在于企業(yè)在發(fā)展過程中忽視了管理模式的更新與細化，沒有形成制度化、標準化的管理模式。搜尋不到基礎數(shù)據(jù)，實施的第一步工作就無法得到開展，項目也從一開始就被籠罩上了失敗的陰影?！　∠裆厦孢@種例子在實施項目中還有很多很多。而當項目實施方要求企業(yè)遞送這些文件的時候，人力資源部的回答往往是我們沒有這些東西，給你們一張員工工資表，將就用吧。然而，許多企業(yè)并沒有對他們的設備進行統(tǒng)計編碼，那么項目實施方則很難進行下一步的工作。相信有過整合實施經(jīng)歷的讀者對以下兩個事例并不陌生，因為它們在項目實施中非常普遍?！　栴}陳述　　對于任何一種版本的信息整合系統(tǒng)，在項目實施的第一階段(系統(tǒng)實現(xiàn)階段)都要進行基礎數(shù)據(jù)的錄入工作?！　∧敲?，究竟在實施過程中出現(xiàn)了什么問題，讓信息整合一而再、再而三的止步于最后關(guān)口?　　在此，依據(jù)我們以往信息整合實施的經(jīng)驗來看，失敗多因在經(jīng)營分析、對標、數(shù)據(jù)整合三個環(huán)節(jié)存在問題甚至缺失導致，本文將從數(shù)據(jù)整合的角度展開分析，列舉在實施過程中經(jīng)常遇到的三個數(shù)據(jù)實施的問題，并提出我們對問題的分析與解決問題的思路，希望關(guān)切這個領(lǐng)域的同仁們可以共同思考。同時，也導致了信息整合的成功似乎近在眼前，卻又遠在天涯。一方面是企業(yè)的苦苦訴求，一方面是信息技術(shù)供應商的殷殷回應，似乎信息整合已經(jīng)萬事俱備，剩余的工作就是順利地將信息整合工作付與實施了。　　既然市場有如此強烈的需求，那么信息應用技術(shù)的提供者們自然不會視機會如浮云，必將開發(fā)相應的應用軟件系統(tǒng)來迎合市場。信息不充分導致的信息經(jīng)濟學所關(guān)注的逆向選擇、檸檬市場等問題，在企業(yè)內(nèi)部就會表現(xiàn)為治理機制失調(diào)、管理混亂、決策空虛。眾多企業(yè)之所以熱衷于此并非盲目追隨潮流，而是緣于整合信息、消除信息孤島的迫切需要。由此可以看出，中國三大石油巨頭已經(jīng)對管理信息化有了更深層的理解和更為迫切的需求，建立與完善各自管理信息化系統(tǒng)的工作正在轟轟烈烈、有條不紊的進行中。2022年年底，中海油宣布集團整體實施SAP ERP系統(tǒng)項目正式啟動。　　案例2：中石化　　中石化于2000年初開始制定中國石化ERP總體規(guī)劃，努力構(gòu)架從上到下、集成一體化的中國石化ERP系統(tǒng)的推進策略。當消費者用會員卡結(jié)賬時，便留下了詳細的消費檔案。　　四、數(shù)據(jù)整合項目實施的成功之道　　案例1：麥德龍　　到麥德龍購物的消費者都知道要帶一張會員卡，但對會員卡有什么作用幾乎都不知曉?，F(xiàn)在出現(xiàn)了平臺化組構(gòu)的軟件產(chǎn)品，它可以通過建模工具迅速按照客戶的需求進行軟件開發(fā)，這樣就大量地節(jié)約軟件開發(fā)周期和成本，而且二次開發(fā)工作也變得十分的簡單，所以企業(yè)最好選擇這樣的產(chǎn)品。因此企業(yè)在第一次選型軟件時，不要只注意軟件提供商的品牌和規(guī)模，因為價格越高，企業(yè)自身的風險就越高。測試軟件是否具有快速二次開發(fā)能力的方法也不難，就是企業(yè)在選型時，不僅要看軟件提供商如何演示，還要提出一些個性化需求，看看對方能否迅速開發(fā)出來?！　?二)軟件是否能進行二次開發(fā)　　因為企業(yè)現(xiàn)有的流程不是一成不變的，需不斷完善與改進，所以軟件的功能也需要能進行相應的修改，而且企業(yè)在第一次做項目需求時，有些問題可能忽略掉了，所以必須要求選型的軟件有強大的二次開發(fā)能力。如果軟件提供商不為企業(yè)做前期需求分析和訂制開發(fā)，只是把現(xiàn)成的軟件賣給企業(yè)，它的實施成功率幾乎為零，如果是這樣的服務，企業(yè)還不如買一套盜版軟件 。不同企業(yè)之間的管理流程和對數(shù)據(jù)的要求差別很大，基本上兩個完全相同的企業(yè)是不存在的，世界上絕對不會有一種萬能軟件能滿足所有企業(yè)的需求?！　∪④浖嵤┑某晒χ馈　?一)軟件必須能滿足和適應企業(yè)需求　　這一點是整個項目能否成功實施的最關(guān)鍵的一環(huán)?！　⌒枰炇盏目山桓冻晒骸　≈饕椖侩A段階段組成主要里程碑可交付成果　　啟動　　階段編制總體項目計劃簽署的《總體項目計劃》　　啟動會項目啟動會簽署的《項目實施協(xié)議》　　需求調(diào)研階段需求分析報告確認需求調(diào)研結(jié)束簽署的《需求分析報告》　　軟件　　實現(xiàn)軟件功能確認軟件功能確認簽署的《軟件功能確認表》　　數(shù)據(jù)　　初裝用戶簽署初裝計劃及初裝培訓計劃簽署的《初裝計劃及初裝培訓計劃》　　初裝檢查及總結(jié)數(shù)據(jù)初裝完成《數(shù)據(jù)初裝總結(jié)表》　　培訓及考核用戶簽署培訓計劃簽署的《培訓計劃》　　培訓總結(jié)培訓完成《培訓總結(jié)表》　　測試及試運行用戶簽署測試及試運行計劃簽署的《測試及試運行計劃》　　測試及試運行總結(jié)試運行完成《測試及試運行總結(jié)》　　驗收總體驗收驗收完成《總體驗收報告》　　(八)系統(tǒng)交接階段　　此階段是項目實施的最后一個階段，主要工作是軟件公