在華跨國公司跨文化管理淺析(參考版)
2025-04-10 23:05本頁面
【正文】 。你必須努力，當有一天驀然回首時，你的回憶里才會多一些色彩斑斕，少一些蒼白無力。4. 歲月是無情的，假如你丟給它的是一片空白，它還給你的也是一片空白。既糾結(jié)了自己，又打擾了別人。用一些事情，總會看清一些人。2. 若不是心寬似海，哪有人生風(fēng)平浪靜。所以跨國企業(yè)在華經(jīng)營是一定要充分了解中國文化之概況，中國人之性情方能立足長遠，吸收好的員工，做好在華的跨文化管理。跨國經(jīng)營企業(yè)同東道國雙方應(yīng)該為了共同的利益，精誠合作；從整體利益出發(fā)，兼顧雙方的需求，從而實現(xiàn)“雙贏”目標。4. 立足長期，不損害當?shù)乩妫崿F(xiàn)“雙贏”。其次，跨文化培訓(xùn)還能促進當?shù)貑T工對于組織文化和實踐的理解，維持組織內(nèi)部健康、穩(wěn)定的人際環(huán)境，確保信息流暢和有效決策，加強團隊精神和企業(yè)標識。3. 進行跨文化培訓(xùn)培訓(xùn)是公認的實現(xiàn)跨文化整合的一項基本手段。在跨國企業(yè)選擇在華經(jīng)營的文化管理模式時一定要謹慎，如若是歐美外企最好選擇融合之模式，實行兼容并包的文化策略較好。四是隔離（isolation）。三是融合（synergy）。二是妥協(xié)（promise）。愛德勒（Nancy .J. Adler）的觀點，解決跨文化沖突有三種選擇方案：一是凌越（dominance）。以Hofstede的文化維度為例，得出中國的文化特征為：權(quán)力距離比較高；比較傾向于集體主義；比較傾向于男性化；不確定性規(guī)避程度很低；具有最強的長期導(dǎo)向性。在此可以用愛德華因為文化雖然相對穩(wěn)定卻任然是一個開放的系統(tǒng)，當代世界已經(jīng)不從在完全自閉的文化常態(tài)和文化形式，即使曾經(jīng)有過也已被全球化所淹沒。毋庸置疑，跨國公司若在華不履行其社會責(zé)任，那么其在華的長遠利益必定受損。3. 社會責(zé)任承擔(dān)的問題近幾年來跨國公司在華承擔(dān)社會責(zé)任問題日趨激烈，很多跨國公司為了追求自身效益的最大化，依然做出違背中國社會責(zé)任理念和道德準則的事情，如少數(shù)跨國公司人員在華行賄，少數(shù)跨國公司在華涉嫌壟斷以及非法避稅，一些外資企業(yè)勞工工資標準偏低，部分外企產(chǎn)品安全不達標。而本土化戰(zhàn)略是指一些跨國公司為了在所在國或所在地區(qū)獲得最大化市場利益充分滿足本地市場需求適應(yīng)本地區(qū)文化利用本地區(qū)經(jīng)營人才和經(jīng)營組織，生產(chǎn)、銷售適應(yīng)特定地域的產(chǎn)品和服務(wù) 而實行的一系列生產(chǎn)、經(jīng)營、決策的總和。這兩類不同性質(zhì)的文化系統(tǒng)決定了東西方人格特質(zhì)構(gòu)造和發(fā)展取向的整體差異。以中國、日本為代表的東方文化是以儒家倫理為基礎(chǔ)發(fā)展起來的。從愛德華主要有以下幾點：1. 價值觀方面的差異。如果跨國公司只是將中國作為“出口生產(chǎn)基地”，其面對的文化差異主要局限在公司內(nèi)部，如駐外經(jīng)理與當?shù)厝藛T因文化不同而引起的沖突。但是，由于中外合作雙方文化背景的差異，由此而形成的經(jīng)營理念、管理決策思維、企業(yè)行為方式等管理方式也必然存在很大的差異。企業(yè)要提升自身競爭優(yōu)勢以促進自身發(fā)展，就必須借助企業(yè)文化的管理競爭力。德魯克曾說:管理是以文化為基礎(chǔ)的，企業(yè)管理與文化密切相關(guān)。1996年，克拉克（Clark）和麥勒瑞（Mallory）認為，國家文化的不同導(dǎo)致了考慮管理和組織方式的不同。例如，1991年波諾伊斯（Bournois）和麥特科菲（Metcalfe）在歐洲隊人力資源管理（HRM）結(jié)構(gòu)、政策和技術(shù)進行了研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，只有國籍是影響組織如何做出選擇的重要因素。第三階段，20世紀80年代后期至今該階段的研究是跨文化管理的大飛躍時期，成果豐富。企業(yè)這方面的代表是威廉大內(nèi)的Z理論托馬斯彼得斯和小羅伯特沃特曼的7S結(jié)構(gòu)理論以及巴斯克和艾索思的跨文化案例研究。當然，一些學(xué)者認為該分析框架存在局限性：一是，研究樣本全部來自同一個跨國公司；二是，研究對象沒有包
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